(word)-《首联商业集团经营营运管理制度流程手册》(71页)-流程管理

北京首联商业集团有限公司营运管理手册北大纵横管理咨询公司修改记录页数修改后版本修改日期修改说明备注目录第一章总则1第二章营运工作的组织结构2第三章运营管理工作流程6第一节集团运营计划制定流程6第二节运营制度制定监察流程8第三节营采沟通例会流程10第四节分公司内部营运沟通流程13第五节市调流程15第六节门店日要货/接货流程16第七节门店排班表制定流程18第八节门店加班审批流程19第九节顾客意见搜集流程20第十节大宗商品购买流程21第十一节门店残次积压品退换流程22第十二节门店盘点流程24第四章营运管理制度与标准26第一节门店每日工作例行检查标准及行为规范26第二节市调管理方法29第三节门店要货与收货管理标准31第四节商品管理部进出货物管理规定35第五节库存控制方法37第六节顾客投诉处理规范40第七节顾客退换货处理规范43第八节顾客管理与分析45第九节收银员工作守则48第十节门店残次品退换53第十一节门店盘点55第十二节门店卫生环境管理及检查办法56第十三节门店设备管理规定58附录相应表单62表一促销活动通知单62表二日销售总计表63表三日销售毛利表63表四销售指标分析表63表五广告促销商品销售列表63表六无销售商品报表63表七进货预报表63表八商品变价表63表九库存量修正表63表十库存列表63表十一有问题库存汇总表63表十二月份生鲜食品盘点报告63表十三顾客销售分析表63表十四月指标对比表63表十五商品组销比较表63表十六未完成指标的原因与措施64表十七人员/费用成本分析表64表十八顾客投诉处理单65表十九退换货商品登记表66第一章总则第一条目的为使北京首联商业集团有限公司（以下简称“集团”）在连锁零售领域里稳步发展，积练扎实的零售连锁经营技术，特制定此手册，以规范门店的操作。第二条适用范围本手册主要是为分公司营运部对门店进行管理和指导时做以参考，也为门店的每个岗位如何进入工作流程进行规范。手册适用人员分公司营运部、门店（部分涵涉集团总部运营管理部）第三条手册管理方法由集团运营管理部负责组织每年一次的手册修订工作，并由运营管理部签订发行。运营管理部拥有对手册的解释权。由部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。第四条保密要求注意作好手册保密工作。应按适用范围发放，采购中心、分公司营运部可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。应与领用者签订保密协议。第五条手册的更新年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。第六条手册密级手册的密级为一级内部控制级，集团内部指定对象可以查阅。指定对象集团高层、采购中心、运营管理部、分公司总经理、营运负责人第二章营运工作的组织结构第七条组织岗位关系单店的结构在此仅仅是建议的框架描述，主要为了给流程确定节点。单店的部门和岗位设置需要根据实际情况进行简化，最大化发挥分公司资源集中的优势，降低成本分散的风险。第八条运营管理部集团运营管理部店铺一店铺二店铺一分公司三分公司四大卖场分公司超市分公司营运部营运部单店门店经理营业部防损部商品管理部综合办公室财务部食品处非食品处人事管理岗行政管理岗客户服务大宗购物处保卫处设备处收货处库存处顾客投诉处处业务处（1）负责制定各部门及分公司运营标准（2）根据运营流程与运营标准，对各部门及分公司的运营情况进行监督、指导（3）比较并评估各分公司的经营状况，并给予指导意见（4）制定各分公司的考核指标，并对其经营情况进行考核（5）协助分公司做好客户关系管理（6）及时处理并反馈分、子公司合理化建议第九条分公司营运部（1）负责制定本部门工作职责标准、经营规划、工作计划等工作（2）汇总各门店的经营分析，并对分公司经营情况进行分析总结（3）致力于不断优化流程和门店管理工作（4）负责各门店的经营管理监督检查工作（5）负责物业招商部分的日常管理工作（6）负责门店与分公司各部门协调工作第十条门店经理（1）隶属关系（A）直接上级分公司经理。（B）直接下属门店所有员工（C）本职工作全权负责门店工作。（2）工作职责（A）遵照营运规范程序，促进商品销售，完成业绩指标。（B）负责订货、缺货处理，以及对损耗的管控。（C）控制库存天数，做好库房的管理工作。（D）负责执行商品陈列，做好价格标示。（E）督促保障商品、货架、地板、设备的清洁。（F）按期提供选择DM商品及店内促销商品的建议。（G）定时定向调查DM投递是否有效。（H）关注销售终端的一切变化，经常、及时地提交分析报告。（I）负责执行市调工作，提供初步的市场分析。（J）执行盘点工作计划，监督保障盘点的准确真实。（K）负责所辖营业员培训及日常行政管理工作。（L）参加门店值班、会议等管理工作。（3）早班工作（A）参加部门晨会，接受本日工作任务。（B）巡视卖场了解人员出勤状况，并依昨日工作交接安排本组工作。（C）检查端架、地堆、货架排面商品是否充足饱满。（D）端架、地堆、排面的价格卡、POP是否完整正确。每日变价的价格卡、POP更换是否落实。（E）检查设备是否正常运转、陈列样品功能是否正常。（F）保持门店清洁，保持走道畅通。（G）缺货商品订货、催货工作。（H）注意商品销售、设法提高业绩。（I）做好库存检查，针对库存天数超过标准的品项及时进行处理第十一条收银员岗位职责（1）负责在营业前打扫收银款台四周的清洁卫生。（2）营业期间负责收银，接待顾客。（3）接受顾客的咨询与投诉。（4）完成上级交办的各项工作。（5）填制现金差异报告单。（6）在非接待顾客时，将孤儿商品及时送至制定地点。（7）当班或营业结束将营业款项交出纳处，完成款项交接手续。（8）积极主动与主管、门店经理助理或门店经理进行沟通，反馈意见。第十二条理货员岗位职责（1）检查排面缺货情况，填写缺货物记录，报告缺货情况。（2）补货，整理排面，打扫货架，清洁商品。（3）整理商品价签和店内的POP。（4）整理退换货及破损商品，将问题商品装箱。（5）根据店内的安排，做好商品的盘点工作。（6）将孤儿商品收集并放回到原来货架上。（7）顾客服务。（8）完成上级交待的临时性工作。（9）检查商品的保质期、保鲜期，提前发出预警通知。（10）对商品进行防盗、防损。第十三条防损员的岗位职责（1）值班站岗，接受顾客的咨询、投诉，帮助顾客。（2）负责门店消防安全工作，参加消防训练、演习，定期进行消防检查。（3）处理其他紧急事件。（4）协助门店经理和完成闭场、夜班工作（5）做好店内的商品防盗、防损工作。（6）举报员工的违规、违章行为。第三章运营管理工作流程第一节集团运营计划制定流程部门名称运营管理部流程名称集团运营计划制定流程层次概要集团高层主管副总集团运营管理部分公司营运部门店集团财务管理部ABCDEF123456门店名称密级共页第1页签发人签发日期第十四条节点A1、F1否通过审核年度经营计划预算计划拟定集团年度经营计划，并分解为各分公司运营目标制定集团年度经营计划，并分解为各分公司运营目标否通过审定制定分公司年度经营计划，并分解为各单店运营目标接收分公司上报计划，并存档制定单店运营计划，并上报给分公司汇总单店计划合并后将分公司计划上报集团运营管理部集团高层制定年度的经营目标，财务部根据高层的年度经营计划目标制定集团的年度财务预算。集团高层会根据年度预算细化制定出集团年度的经营计划。然后下发各个部门。第十五条节点C2集团运营管理部根据集团高层拟定集团年度经营计划和财务部的年度预算，参考各分公司去年的经营情况拟定集团的运营工作计划，并将任务分解为各分公司的运营目标。上报主管副总审核。第十六条节点A3、B3主管集团运营工作的副总审核运营管理部拟定的年度运营计划以及目标分解。如果审核通过则上交集团高层在班子会上进行审定；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。如果集团高层审定通过则转到运营管理部准备制定成计划；如果没有通过，则返回运营管理部进行修改。第十七条节点C4集团运营管理部根据集团高层反馈的意见，制定集团的年度运营计划，并将目标任务分解至各个分公司。第十八条节点D5、E5分公司的营运部根据集团运营管理部下发的年度集团运营计划及目标任务分解，制定分公司年度经营计划，并分解为各门店运营目标。门店根据分公司下发的年度经营计划及目标任务分解，制定门店运营计划，并将计划上报给分公司营运部。第十九条节点D6、E6分公司营运部汇总门店计划，合并后将分公司计划上报集团运营管理部。集团运营管理部接收分公司上报的年度经营计划和各门店计划汇总，统一存入档案。第二节运营制度制定监察流程部门名称运营管理部流程名称集团运营计划制定流程层次概要集团高层主管营运副总运营管理部采购中心分公司营运部门店ABCDEF123456门店名称共页第2页密级签发人签发日期第二十条节点C3集团运营管理部负责不断完善已有的运营管理制度，制定缺乏的运营管理制度。致力于将门店的运营流程详细描述，并为提高效率而不断进行简化。上报主管副总进行审核。第二十一条节点A2、B2否通过审核拟定集团对分公司的管理制度正式下文颁布运营管理制度，否通过审定通知相关人员并存档搜集反馈信息根据文件编制相应制度下发执行需要修订是审核通过审定问题反馈否否主管副总审核集团运营管理部制定的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。第二十二条节点C3运营管理部根据集团高层的意见修订制度，形成正式文件下发各相关部门。第二十三条节点D4、E4、F4采购中心接到制度后，要告知到本部门内的所有人员，必要时要通知供应商，然后将制度在行政处存档。分公司营运部接到制度后要对各门店进行转发。并将制度存档。门店接到分公司营运部转发的制度后，要通知店内所有相关人员执行，并存档。在执行过程中出现的问题要及时反馈给集团运营管理部。第二十四条节点C5集团运营管理部根据反馈情况对制度进行调整修订并上报主管副总进行审核。第二十五条节点A6、B6、C6主管副总审核集团运营管理部调整修订的制度后，如果审核通过则上交集团高层，在班子会上通报审定；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。如果集团高层审定通过则返回运营管理部形成正式文件下发；如果没有通过则返回运营管理部进行修订。第三节营采沟通例会流程部门名称运营管理部流程名称营采沟通例会流程层次概要集团主管副总运营管理部采购中心分公司负责人集团财务部ABCDE123456789门店名称密级共页第页签发人签发日期第二十六条节点A1、C1、D1、E1集团主管运营采购的副总、采购中心负责人、分公司负责人、集团财务部每月第一周的周二参加运营例会。定期组织召开例会，准备需讨论的中心议题。主持例会开始讨论每月第一周的周二参加每月第一周的周二参加每月第一周的周二参加每月第一周的周二参加做上月工作总结做上月工作总结汇报集团上一月的运营情况讨论讨论讨论讨论总结点评上一阶段的工作，提出下一步的工作要求做会议小结，结束会议，并将会议记录存档做上月工作总结第二十七条节点B2集团运营管理部每月第一周的周二按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。并主持例会，负责进行会议纪录。需要注意制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，集团的运营管理部不再每周通知。只有在例会的时间、地点发生变化时，运营管理部才会通知与会人员。第二十八条节点E3集团财务部先做上月工作总结，并由结算中心的问题提出沟通协商的课题。对营采的工作和分公司的具体工作提出建议。第二十九条节点D4分公司负责人对下月工作做出计划。第三十条节点C5采购中心对集团上一阶段的营运工作进行总结，对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。第三十一条节点B6集团营运管理部对集团上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各单位的进步幅度和速度；对集团的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。第三十二条节点A7、B7、C7、D7、E7由运营管理部主持，发起讨论。与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。第三十三条节点A8集团主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。第三十四条节点B9运营管理部做会议总结，宣布结束会议，并将会议记录存档。第四节分公司内部营运沟通流程部门名称运营管理部流程名称分公司内部营运沟通流程层次概要分公司主管运营副总营运部门店负责人门店营运主管ABCD12345678门店名称密级共页第页签发人签发日期第三十五条节点A1、C1、D1分公司主管运营副总每月的第一周的周一参加运营例会。定期组织召开例会，准备需讨论的中心议题。主持例会开始每周一参加每周一参加每月第一周的周一参加做上月工作总结和下月工作计划做上周工作总结和下周工作安排汇报分公司上阶段的运营情况讨论讨论讨论总结点评上一阶段的工作，传达集团的指示或要求做会议小结，结束会议，并将会议记录存档组织讨论门店负责人、门店营运主管每周一参加运营例会。第三十六条节点B2分公司营运部每周一按时组织召开例会，准备需讨论的中心议题。并主持例会，负责进行会议纪录。需要注意制定出例会制度后，各级参加会议者应在既定的例会时间达到指定的开会地点，分公司营运部不再每周通知。只有在例会的时间、地点发生变化时，营运部才会通知与会人员。第三十七条节点D3门店营运主管对所属门店上周工作进行总结，汇报主要问题，分析症结原因，提出建设性意见。第三十八条节点C4门店负责人对下周工作进行安排第三十九条节点B5分公司营运部对分公司上一阶段的营运工作进行总结，提出比较数据，显现各门店的进步幅度和速度；对分公司的现阶段优劣势进行分析，对下一阶段的工作提出计划安排。第四十条节点A6、B6、C6、D6由营运部主持，发起营运工作的讨论。与会者对上阶段的经验进行提炼，不足进行剖析，问题找到解决方案。对下一阶段的工作提出目标，路径，以及实施保障。第四十一条节点A7分公司主管运营的副总每月第一周参加会议时，总结点评上一阶段的工作，并对下一步的工作提出要求。第四十二条节点B8运营管理部做会议小结，宣布结束会议，并将会议记录存档。第五节市调流程部门名称采购中心流程名称市调流程层次概要运营管理部分公司营运部门店负责人营业主管采购中心其他部门ABCDEF12345门店名称密级共1页第1页制定店铺进行市调的目标和分析的要求分配市调任务，制定市调目标、计划和要求组织市调工作形成电子化市调报告对市调报告进行汇总分析，并存档汇总市调报告根据问题分类将市调报告的问题分发相关部门价格、促销、品类等市调报告其它相关市调报告第六节门店日要货/接货流程部门名称门店流程名称门店日要货/接货流程层次概要供应商收货小组录入员商品课门店财务分公司财务结算中心ABCDEFG12345门店名称密级共页第页签发人签发日期第四十三条节点A1、B1、D1门店各商品课的营业主管每日1500前填写要货单，送到商品管理部。主管不在时由其指定营业员填写要货单，并留存备份。商品管理部收货组接到要货单后备份，根据要货单向供应商要货，否立即要款核对要货单验收商品接收要货单准备货物并发送发出要货单,并留存备份留存要货单将商品做进货录入第三联做帐，将第一联传送到结算中心接收第一联收货单是核对收货单并签字留下第二联打印收货单核对收货单并签字付款否是存第四联,定期将一三联传送到分公司财务部付款拒绝收款进入结算流程（详见财务手册）并对供应商能否按时送达进行确认。如果供应商不能按时送达，必须在1700前告知各商品课营业主管或指定要货员。以便商品课及时进行要货调整。供应商接到要货单后备货，按指定时间送达。如不能送达，需提前告知。第四十四条节点A2、B2、C2供应商将商品送达门店，商品管理部收货组根据要货单、送货单核对商品。核对出错误的商品拒收。核对正确后提交录入员进行录入。第四十五条节点C3录入员打印出收货单，一式四份。同时收货单的电子信息在内部电脑网络上存储。第四十六条节点A4、B4、E4、F4、G4供应商和收货小组核对收货单后在上面签字。供应商留下第二联，作为结算的对帐凭据。如果供应商需要立时结帐，则根据门店结算流程，进行结算。收货小组及时将收货单传送至门店财务人员手中。门店财务人员留下第四联，定期将第一、三联收货单传送至分公司财务部。分公司财务部留下第三联，定期将第一联收货单定期交至结算中心。第四十七条节点A5、E5结算中心根据内部电脑网络上的供应商供货金额进行结算，如果出现出入内则用第一联收货单与供应商第二联收货单进行核对。当供应商需要与门店进行结帐或与结算中心进行结帐时，详细标准参照财务手册COMMENTXFTZ1页17第七节门店排班表制定流程部门名称门店流程名称门店排班表制定流程层次概要门店经理门店综合办部长课长ABCD12345门店名称密级共1页第1页签发人签发日期否通过审核在每周三拟定下月度的排班表下发排班表草稿征求意见反馈对排班表草稿的意见根据反馈意见调整排班表审核通过否打印排班表并于周五公布排班表将排班表传到分公司人力资源部第八节门店加班审批流程部门名称门店流程名称门店排班表制定流程层次概要门店经理门店综合办部长课长ABCD12345门店名称密级共页第页签发人签发日期非常态事件发生，导致需要加班，填写加班申请单将加班申请单保送门店经理签字不能申报加班审核通过否将门店经理审批的加班申请单备案。用于统计加班费用准备加班并通知综合办人事管理岗准备加班并通知相关人员第九节顾客意见搜集流程部门名称门店流程名称顾客意见搜集流程层次概要顾客服务办部长门店经理分公司营运部运营管理部ABCDEF1234567门店名称密级共1页第1页签发人签发日期存档是否需要协调解决定期搜集意见单和顾客日常投诉形成决议，答复顾客发放意见单征求顾客意见或在顾客中设置意见顾问填写意见单将顾客意见分析整理成报告传送上级单位合格通过否修改接受报告，如有建议和意见可批示反馈接受报告，如有建议和意见可批示反馈需请示通过接收批示批示批示需请示需请示决策决策决策第十节大宗商品购买流程部门名称门店流程名称大宗商品购买流程层次概要顾客大宗购物处收银员门店经理采购ABCDE123456门店名称密级共页第页签发人签发日期领取大宗购物商品明细单填写交回大宗接待处查看客户的大宗购物商品明细单，计算商品价格审核客户要求审核客户要求执行既定的让利幅度执行采购批准的让利幅度结帐同意通过要求降价审核客户要求审批结束通过否制定新的要求否超越权限请示否超越权限请示给予新的优惠准备付款结帐第十一节门店残次积压品退换流程部门名称门店流程名称门店残次品退换流程层次概要供应商商品管理部录入员课营业员门店财务结算中心采购中心ABCDEFG12345门店名称密级共页第页签发人签发日期第四十八条节点D1、G1商品退换由采购中心统一安排，也可由门店商品课营业主管提出商品需要退换的申请。采购中心接受门店提出的申请后，根据实际情况安排是否需要安排退接收通知前来进行退换发出退换通知接收通知将商品退货录入打印退货单接收通知准备退换的商品在指定时间将商品备好准备退换的商品进行退换更换或退货冲红验货或核对票据换货否退货入库汇总票据传送采购中心存档备案存档备案发出退换申请换货。采购中心退换货通知发向供应商、门店商品管理部、商品课营业组。第四十九条节点A2、B2、D2节点A3、B3门店商品管理部和商品课营业组准备该退换的商品。供应商按通知时间到达指定地点进行商品退换。第五十条节点A4、B4、C4商品管理部根据退换货的单据，以及与商品课营业组备好的准备退换的商品与供应商进行核对。核对准确后进入票流手续。第十二节门店盘点流程部门名称门店流程名称门店盘点流程层次概要营业部/商管部收银信息室门店财务门店综合办集团财务ABCDEF123456789门店名称密级共页第页签发人签发日期第五十一条节点F1盘点通知接收通知接收通知接收通知准备盘点准备盘点打印盘点表闭店后，盘点开始接收通知接收通知制定盘点排班表通知各部门张贴通知，告知顾客盘点闭店时间填写盘点表录入盘点表后台核对POS机录入的盘点表根据财务的安排，协助盘点或监盘差额误差允许范围以外误差允许范围以内误差大的课重新盘点宣布盘点结束接收通知接收通知接收通知接收通知下班下班下班下班盘点结果上报分公司、集团采购部上报结果分公司组织复盘小组，总部参加根据计划进行复盘差额需要重盘通过盘点由集团财务部统一安排，由于盘点无可避免要影响销售，所以当经营情况稳定时，降低减少盘点的频次，建议两个月一次。第五十二条节点A2、B2、C2、D2、E2门店综合办接到集团财务部的盘点通知后，转发各个部门，门店各单位做好盘点准备。第五十三条节点A4、B4、C4各营业课将盘点表上交后，收银员将数据录入POS机，信息部在后台进行核对。同时由分公司营运部负责组织复盘小组复盘小组成员分公司的财务部组织（包含总部运营管理部）复盘范围贵重产品（例如家电、化妆洗涤、纺织、巧克力）、发生人员调换的小组等等第五十四条节点F6经过复盘小组确认没有问题即可结束盘点。第四章营运管理制度与标准第一节门店每日工作例行检查标准及行为规范第五十五条环境设施的整顿与清洁（1）办公区（A）每日实施清洁工作。（B）每个员工将本单位办公区域内的文具、文件、报表加以归类，使物品皆有定点定位，并排列整齐。不需要的物品则依状况给予丢弃。（C）电脑、电话、计算器；办公桌椅等办公器材，若有损坏必需报废或维修处理。（D）各单位自行决定轮流值日方式，倾倒垃圾，并予以分类处置。（E）办公桌上下、电脑旁边维护清洁，不得堆置任何私人物品。（F）员工通道上不得有污渍、污水、纸屑，并保持干净的安全空间。（2）卖场（A）卖场商品依据陈列管理标准进行摆放。（B）过期、残次商品或物品不能放置在顾客可直观商品的地方（C）顾客走道不得有污水污渍、杂物包装、木排液压车等，保持安全干净的购物环境。（D）员工通道上不得有污渍、污水、纸屑，并保持干净的安全空间。（E）商品陈列器材及商品清洁由各所属单位负责。（F）货架以下及走道由保洁公司负责清洁。（G）收银组主管负责整条收银线清洁工作人员安排。（H）收货组主管负责整个收货区清洁工作人员安排。第五十六条卖场内工作行为规范（1）上班时间不可在卖场聚集聊天，不准串岗、脱岗。（2）上班时间不可在卖场吃零食含库存区、操作间、收货区、试吃台等。（3）上班时间不准看书、报，干私事。（4）上班时间不准在货架、柜台内存放私人物品。（5）上班时间不准嬉戏打闹，大声喧哗。（6）上班时间不可购物、不可预留商品。（7）上班时间不可与同事发生打架、吵架等行为。（8）上班时间严禁与顾客争吵。（9）上班时间，不准在卖场或办公区域内的任何地方睡觉。（10）上班时间内不准喝酒。（11）上班时间不得进行金钱赌博。（12）不得用载货车的叉车、液压车载人滑行。（13）不得在特定区域以外吸烟。（14）不得违背上级合理指示和要求。（15）不得私自换班直属上级同意除外。（16）不得在公司乱丢垃圾，随地吐痰。（17）不得携带非法物品或武器进入卖场。（18）不得为他人代打考勤卡、捏造不实工作记录。（19）遵守服务规范，主动服务顾客。（20）员工一律由员工出入口进出，携带物品应主动出示交保安检查。（21）穿着制服应将拉链拉至顶点，胸卡配戴在左胸前。（22）穿制服整洁干净，严禁穿凉鞋拖鞋、短裤、超短裙、拖地长裙上岗。（23）除补货时外，走道不可堆货，应随时保持通畅，补货时，商品亦应置于走道中间排列整齐，并留走道空间以利顾客通行。（24）不得做出阻扰或影响他人工作的行为。第五十七条职业行为规范（1）不得私自取用门店商品私自取用视同偷窃处理。（2）不得私自在卖场内张贴任何宣传品。（3）不得假公济私或将单位财产占为已有。（4）不得向顾客或厂家索取或接受礼品、小费。（5）不得向他人及同行竞争者泄漏公司机密。（6）不得损害公司名誉，财产与利益。（7）载货工具（叉车、液压车等）使用后应放置于指定位置。（8）员工长时间离开办公室，应关闭电脑以避免别人误用或浪费电源。（9）服从工作安排及时完成上级交付的工作。第二节市调管理方法第五十八条职责划分（1）运营管理部根据集团的战略发展，以整体市场竞争对手作为调查目标。负责对分公司营运部进行市调工作的指导和催督，制定市调目标、计划和要求，并布置分公司营运部具体实施。（2）分公司营运部依据集团运营管理部的要求，制定出门店进行市调的目标，并且制定出门店对市场调查的数据进行初步分析的要求，定期送至相关部门。（3）门店以周边的竞争环境作为调查目标，根据分公司营运部的市调计划执行市调任务形成市调报告，并将报告电子化存档。第五十九条市调报告分析要求（1）初步分析门店负责将竞争门店的数据信息与本店进行对比A调查数据商品价格、陈列占比、新品B观测数据客流量、客单价C企划特色竞争对手的近期促销活动、会员待遇D服务服务规范、营业时间、收货管理（2）汇总分析分公司营运部A营运部将各个门店的分析报告进行汇总，列出对比数据表B营运部对分公司的运营问题进行分析C营运部提出问题解决建议D营运部将分析报告上交分公司高层和集团总部E需分公司内部管理解决的问题，由高层安排相关人员来做（3）总结分析集团运营管理部A根据市调报告分析集团面临的竞争对手B寻找流程改进的方案C总结经营问题（4）运用采购中心A根据市调报告马上对商品的价格做出修订B对商品品项做出新增和淘汰的方案第六十条供应商渠道的调查方法（1）市调时从商品的包装上找到厂家和联系电话（2）通过采购本部或兄弟地区找到当地的供应商（3）在批发市场或专业市场找到供应商（4）招商广告（5）通过A供应商了解B供应商第三节门店要货与收货管理标准第六十一条商品发生缺货时需要进行补货，正常销货单品库存为零时，或其库存量小于其日平均销量的一定比例均为缺货状态，缺货的标准为（1）库存0，缺货。（2）非食品库存20日平均销量。（其标准为6个/日）（3）杂货库存20日平均销量。（其标准为10个/日）（4）缺货率非食品15其占部门总单品数，杂货05其占部门总单品数。第六十二条门店收货职责与要点（1）所有的商品都已收到，并经过正确的检查（2）收货时必须遵循正确的扫描，和验收的标准程序（3）做好收货区的维护工作，并准备好每日的收货处理工作（4）建立、保持于所有门店员工（收货区、销售区、结算区等）的良好工作关系（5）所有收货区员工经过适当的培训和指导（6）对于过量库存要及时报警第六十三条收货流程（1）测试扫描条形码的重要性及原因（2）处理差错、错运、标签贴错等原因（3）控制、处理发票、定单、商品验收单、赠品、商品差异等状况（4）保证货物外观直接可以看到条形码、规格、价格（5）在货物外包装上标注入库（6）按照库存区商品陈列规定将货物送达指定货位（7）认真核对货价标签是否与货物纪录上的一致（8）升降机使用时注意安全操作（9）对于过量库存要及时向营业部或采购中心报警第六十四条收货标准检核的项目，依据“商品验收单”检验商品是否完整，内容是否与定单相符（1）商品的外箱、包装、（指销售单位）是否完整（2）条形码是否正确（3）品名、规格是否正确（4）数量是否正确（如定单上收货数量有涂改、请供应商在涂改处签名确认，如“商品验收单”上收货数量有涂改，请商品检核员签名确认。（5）供应商自行送货发生问题时，如货物短缺或货物未到位立即与供应商确认，并注意供应商所附带的出货单的出货单位，确认后请供应商送货人员签名确认。（6）货运托运的商品，应马上清点，如有问题凹陷、破损、制造/保质期不明或未标示、规格不符时，须立即与供应商联络时间，并开立商品退货（差异单）空白处表示联络时间、日期、并将红标贴在退货商品外箱上。（7）完成“商品检核”请供应商送货人员签名确认。（8）商品检核的异常情况（A）外箱破损、破件、数量差异及品项不良（B）商品未依规定叠放在栈板上（C）未按指定位置摆放（9）安全程序（A）安全搬货、堆放、查找不正确的商品堆放，和往高处搬货的技术（B）事故预防不允许员工爬上存货、叉车上等（C）运输商品安全拖板车、电拖板要缓行（D）封闭包装箱减少偷窃诱因（10）外场环境维护（A）收货区每日上下班前应清洁收货区的地面，保持干净的工作环境，清除垃圾箱的垃圾，并套上垃圾袋，垃圾不过夜，以免滋生蚊、蝇、细菌，危害健康。（B）栈板每日下班前将供应商未用的栈板堆叠整齐，并将损坏的栈板与完整良好的栈板区分开，勿混在一起，并集中损坏栈板，待报废或其他处理。（C）纸板箱压纸箱机满时，应做打包动作，待纸板箱达到一定数目，通知收纸板箱的人员收取纸板，并请人签名。（D）地板清洁收货区及办公室内的地板须固定时间做清洁工作，每日生鲜货品进货完毕后，即通知清洁人员将称重区与两旁的地面清扫干净，避免路面过于湿滑，造成运输人员、供应商及其他人员发生危险，造成意外事故。（E）员工停车场每日由清洁工清扫停车场，须随时注意其环境并定期涂新的停车位置标示线，方便停车。（F）卸货码头随时保持净空与整齐，注意卸货完毕告之该供应商，将货车驶离外围，方便其他供应商卸货，保持供应商卸货顺序流畅，每日下班前要将卸货码头整理清扫干净。（G）空篮置放区每日下班前须清扫垃圾，避免脏乱现象，保持置放区整齐（11）验收的项目（A）商品全数开箱查验，单一规格的商品除外，如卫生纸、油制品、大家电（B）质量是否良好（生鲜商品的质量由营业课人员负责验收，并在“商品验收单”上签名确认）（C）保存期限是否符合收货标准（商品临界保质期表）（D）中文标示是否完整进口电器商须有完税单（E）数量是否正确（同前商品检核）（F）完成“商品验收”签名确认（12）商品复查注意事项（A）商品复查每日至少10以上，主管指定复查的商品，可考虑依照“收货号码”的尾数复查。如收货号码尾数为“3”的商品复查（B）商品复查员依据“商品验收单”复查“商品检核”的全部品项（C）复查如有问题须向主管报告处理（D）完成商品复查工作，检验员于“商品检验单”上签字（E）将验妥的商品贴上蓝标等待运送第六十五条商品运输注意要点（1）放置与栈板上的商品点验完毕后，应立即贴上专用的“验可”标签于明显处，供运输人员分辨，防止将“退货”标签商品拉进门店。（2）冷冻食品点检完毕后，应立即由运输人员送至门店，由该部门人员及时处理，避免解冻破坏品质，产生变质的情况。第四节商品管理部进出货物管理规定第六十六条仓库的管理是整个大型综合超市系统营运的控制关键。过量库存导致存货金额的增长，有损门店的利润。及时正确地处理各种异常库存，搞好商品盘点，控制好转货过程和赠品是门店经理防止利润流失的重要环节。第六十七条出货程序（1）门店营业课人员提货须填写仓库提货单，由营业课主管签字确认；（2）仓库依提货单准备商品，出库商品须确实清点，并将数量填入仓库出库单中，提领人须资深员工或指定的专人，需随车同行；（3）商品到收货区（站台），验收人员、安管人员须按出库单点收数量，无误，双方签字，若有数量差异通知主管不得收货；（4）出库单每日1700前交回仓库核对。仓库依验收人员签字确认的出库单在仓库库存明细帐目中扣除数量；（5）收货主管须每日派人校对仓库出入库数量与库存明细帐。第六十八条仓库管理（1）仓库是指在门店外所租用长期性或临时的库存仓库。位置临近门店（最好在5公里以内，交通方便且位在平房或一楼最佳）。（2）人力和设施收货员、安管、外保安、司机；直线电话、若干拖板车、柴油铲车、消防器具。（3）凡是入门店的商品，尽量不要再运至仓库。如须入仓库，必须由营业部部长签核。（4）直接送到仓库的商品，须先至门店投单贴标。如部分商品须放置门店，按前收货规定验收。另一部分商品须由收货区派人携带定单（仓库联）、仓库入库联及商品验收单会同厂商将货送至仓库；（5）验收按验收部门操作流程运行。最后填写仓库入库单，并将仓库入库单资料填入仓库库存明细帐页；（6）收货人员将定单（仓库联）及仓库入库单副本及商品验收单带回收货区做帐。（每日下午1800以前）；（7）整车进入仓库的商品有差异数量，按收货流程运行。如部分商品进入仓库或门店转送仓库的商品入库数量差异者，仓库不得收货且通知营业课主管查明原因；（8）收货主管每周至少抽查45次，并在抽查的收货单上签字；第六十九条及时处理过量库存过量库存会导致存货金额的增长，有损门店的利润。无论在哪里安置过量库存，必须保持把同部门的商品存货在一起。面向外，便于识别，并标有日期，过量库存必须容易发现和得到。所有货物和过量库存都将不断地提供给门店销售。第五节库存控制方法第七十条职责根据公司库存周转计划，制订严格的库存控制指标，掌握最佳点库存，加快商品周转，提高销售。第七十一条库存控制的目标（1）保持最佳库存（2）防止缺货缺货是生意的杀手（3）减少资金压力（4）减少人力（5）优化陈列（6）提高销售（7）加快周转第七十二条库存商品包括（1）配送中心（或仓库）的商品数量（2）在配送中心（或仓库）运送至门店的途中商品数量（3）在门店内储物间的商品数量（4）在正常货架上的商品数量（5）在促销货架（陈列架）上的商品数量（6）索赔商品（或问题商品）的商品数量（7）营业时间中顾客放在购物车内但尚未付款的商品数量第七十三条库存控制的环节（1）订货数量，周期，单位（2）陈列丰满，缺货（3）数据准确，高效（4）盘点简单，准确（5）厂商送货及时，足量（6）收货品质、数量、时间准确（7）仓库有效利用，合理库存第七十四条最佳点库存既保证商品正常销售，不断货，又不会由于库存太大而积压资金，提高成本的最合理库存数据，商品最佳点库存的单位为最小的销售单位。（1）影响最佳点库存的因素（A）商品销售数量（每天、每周、每月）（B）货架最大陈列量（C）供应商补货的保证能力（按时、按量）（D）配送中心送货到各门店的时间（E）自身的仓储能力（F）促销活动需加大订单（G）节假日及季节的变化（2）最佳点库存的设定（A）一般情况下，商品的最佳点库存应为安全库存过去5周内平均每天销售量（订货周期送货周期）（B）原则上应保持两周商品库存和一周的订货（C）每种商品都应设立安全库存周期，保证在订货达到之前不缺货。第七十五条库存控制的方法（1）通过准确的盘点数字，确保现有库存的准确性（2）采购应了解所管商品部门库存金额及天数，并采取对策（3）每天都了解所管商品部门库存金额及天数（4）定期研究各商品部门销售前50名的商品（20商品）的库存情况，并采取对策（5）定期研究7天无销售商品或库存天数超过指标2倍的商品，并采取对策（6）定期研究库存金额最大的前50名或存货天数最多的前50名商品，并采取相应对策（7）对不合理库存商品应采取的对策（A）对由于各种原因造成的库存偏大的商品，要采取相应的促销方法进行促销。（B）对确认为滞销的商品，应要求供应商退换货或做清仓降低（尽量要求供应商提供清仓折扣）（8）注意促销、节假日等特殊时期的库存保证（9）通过加强对供应商送货的管理，确保供应商送化的按时、按量第六节顾客投诉处理规范第七十六条认真倾听顾客的投诉（1）保持冷静，耐心倾听大多数顾客只要把抱怨说出来，就感觉好多了。（2）在顾客诉说时，暂时不要做任何的解释，更不要申辩。（3）待顾客渐渐平静下来后，向顾客询问具体的细节问题，了解问题的所在。（4）在倾听时，表达对顾客的关注与同情。目光平视顾客，不断点头表示同意他的观点。第七十七条同情顾客的遭遇（1）将心比心，站在顾客的立场上，设身处地地为他考虑。“如果我是你，我也会这么想的。”（2）向顾客询问时，语气要尽量婉转，不要让顾客产生被审问、被怀疑的感觉。“非常抱歉，我对事情的整个过程不了解，请您复述一遍好吗”“对不起，有一个细节我想核实一下，请您”。第七十八条真诚地道歉（1）顾客永远是对的。（2）感谢顾客给我们一个改进工作的机会。（3）对已经给顾客造成的不便表示诚挚的歉意。（4）必要时聘请这些顾客做超市的顾问。第七十九条提出解决方案（1）了解并掌握问题的关键所在，分析发生问题的重要性，了解顾客对超市的期望和顾客提出的解决方案。（2）确定责任归属（A）属于超市造成的投诉，在合理范围内，给顾客一个满意的答复（B）属于供应商的责任，表明全力协助顾客解决，并安抚顾客的情绪。（C）属于顾客自己的责任如使用不当等，在尊重顾客的前提下，用委婉的语气，表明属于顾客的责任，并给出令顾客信服的解释。（3）按照超市既定的规定处理（A）退换货（B）退款（C）赠送小礼物以表歉意（D）顾客服务经理道歉（E）门店经理道歉（4）与顾客协商处理方案（A）拟定方案后与顾客商量（B）尽量劝服顾客接受处理方案（C）让顾客觉得处理方案的合理性，产生满意感第八十条执行处理结果（1）填写顾客投诉处理单（2）顾客服务经理在顾客投诉处理单上签名（3）按照与顾客商量的处理方案执行第八十一条反省检讨（1）上交顾客投诉处理单给门店经理（2）把顾客投诉处理单二联传给相关商品部门，同时把投诉商品退还商品部门。（3）涉及供应商责任的，督促相关商品部门和采购部门联系相应供应商（4）涉及营业员服务态度的，有相应部门的经理负责教导、处理此员工。（5）在顾客投诉跟进期内跟进此事，并填写顾客投诉处理单的跟进栏（6）在一个月内通过电话、书信、登门拜访等方式回访顾客，并将改进结果告知顾客，同时感谢顾客的投诉与建议，希望他继续支持超市的发展。（7）顾客服务经理每天把顾客投诉处理单汇总，并分析其原因，上交门店经理。第七节顾客退换货处理规范第八十二条顾客退换货服务原则（1）顾客第一原则（2）将心比心，设身处地为顾客考虑的原则（3）退换货并非超市销售的失败，而是另一次交易的开始（4）通过退换货重新赢得顾客的信任第八十三条顾客退换货服务标准（1）普通商品顾客凭电脑小票或“销货明细单”、发票，在15天或30天内可退换。（2）大小家电顾客凭电脑小票或“销货明细单”、发票，在7天内，性能故障可退货；15天内，可换货；超过15天的，在维修期内可由厂家负责维修。（3）以下商品不在退换货范围之内（A）原包装损坏、遗失、配件不全、损坏的商品（B）“清仓商品”或其它出售时标注了“特价商品不能退换”字样的（C）个人卫生用品内衣、泳衣、睡衣、袜子等贴身的商品（D）消耗性商品电池、胶卷等（E）化妆品（F）酒类、香烟（G）生鲜食品（H）超过30天的商品（4）对要求更换的商品，原则上是同一条形码的商品即同一型号、规格、品种的商品。顾客也可以用补差价的方式，换购另一型号、另一规格的同类商品或其它商品。（5）对暂时无法退换，需厂家来协助的商品，可让顾客先把商品留下，填写退换商品处理登记表，登记明确的退换货理由，并告知顾客明确的处理期限，一般不超过7天，以便顾客心中有数。如有其他问题必须及时与顾客联系。第八十四条顾客退换货服务流程（1）核实顾客电脑小票、发票，检查顾客退换的商品是否符合规定。（2）如果不符合规定应委婉地告诉顾客，由于商品不符合退换货规定，很抱歉不能为其提供退换或服务，并解释原因。（3）如果符合规定则接受退换货，填写退换货商品登记表一式三联见附表。（4）营业结束前半个小时把商品汇总，填写退换货商品汇总登记表。（5）把退换商品送还各商品销售区域，并把退换货商品登记表第二联递交各营业部。（6）各商品部整理退换货商品，并通过采购部与供应商联系（7）索赔第八十五条顾客退换货注意事项（1）在顾客第一的服务原则和尽量维护超市利益的前提下，尽可能为顾客办理退换货。（2）某些商品的确不符合退换货规定，要非常委婉地对顾客解释清楚，以免造成顾客的误解。必要时需要顾客服务经理出面调解。（3）对于顾客退换货较多的商品，要组织召开退换货商品质量会议，营运部、采购中心的同事都要参加，共同解决商品的质量问题，并对有严重质量问题的供应商采取相应措施。第八节顾客管理与分析第八十六条顾客管理的内容（1）顾客总流量的管理。要了解本商场销售的辐射范围内有多少消费人数，考虑到消费分流的因素，预测日平均客流量是多少，这是“绝对客流量比率”；还要了解我们的竞争对手的客流量是多少，与我们的客流量相比，是“相对客流量比率”。（2）消费顾客数的管理。要对实现消费的顾客数（发票张数）进行统计，得出日平均有效客流（实现消费）比例；与上期实绩同比，是“消费顾客增长比率”。（3）购买水平分类管理。要对顾客一次购买商品数量进行统计，得出一个消费者购买商品数量的平均值，与上期同比，是“消费水平增长比率”；（4）购买商品分类管理。大型综合超市是实现品类管理的，我们就很容易得到各商品大类的销售数据，与上期同比，是“分类商品销售增长比率”；（5）平均帐单率的管理。平均帐单率销售总额/发票张数；与上期同比，是“消费能力增长比率”；（6）集团购买顾客管理。集团消费不仅大幅度提高我们的销售额，还提高了我们的平均帐单率，集团消费还具有一定的稳定性，所占总销售的比例越高，我们销售淡季的跌幅越小，与上期同比，是“销售曲线变化比率”。第八十七条以上这些数据和比率，是我们进行顾客管理的最基本内容。通过对这些数据的分析，可以了解顾客消费变化，我们商场在市场上的地位、占有率和发展状况；可以分析消费水平和消费能力（1）运输能力分析。商圈是根据主要代步工具不超过半小时的行程距离来划定的，我国现在一般消费者的主要代步工具还是自行车，当他们需要大批量购物、大件商品购买时，就遇到运输上的困难，对运输能力的分析，就可以在定价时考虑我们的销售加上运输费还低于竞争对手的售价是最合理的；（2）购买频率分析。商品包装的大小与消费者消费频率密切相关，有些商品小包装，顾客购买频率就很高；有些保质期较长的商品用大包装，一些家庭有储备条件的可以一次购买，长时间使用。我们对大包装销售可能性的分析，可以推行大包装（或整箱消瘦）与单品零卖两级售价，即买得越多，越便宜，鼓励消费者多买。（3）递增可能分析人口结构变化、从业变化、收入增长变化、社区基本建设变化、社区配套设施变化、气候变化、消费习惯变化、政策法规变化都会影响销售的变化，对此有了分析了解，于我们指标的确定、进货量的适度都有很大的帮助。第八十八条访问顾客（1）例行性访问例行性的防问并不是无主题访问，而是有一个相当灵活的、范围相当广泛的主题。就象老朋友见面似的，有一种朋友式的主动问候、关心，相当熟悉的无话不谈，比如“您好几天没到我们商场来了，出去旅游了”“这几天连续下雨，您老外出可要当心哦，要想买什么东西，打个电话给我就行，我帮您送来。”这些寒暄式的日常话题、征询式的摸索探底、热切式的帮助主题，很容易的与消费者之间有了沟通的渠道，交上了朋友，同时，你也知道了消费者的新的需求。（2）调查性访问列出一些商场里与销售相关的问题，以重要性为序，排出一个调查问题询问表。然后对顾客进行调查，请他们也对这些问题以满意程度打分。调查内容包括商品价格；品种齐全；可信赖程度；商场的清洁；员工的亲切感；耐心服务；价格标识；寻找商品的难易；取货方便；最低起售量；投诉渠道；退换货手续；促销手段；优惠条件；有效答疑；付款时间；商品特色；商品质量；新鲜度；空气；照明光线；背景音乐等等。（3）专题性访问。专题性访问是一种消费信息直接交流的形式。由于DM投递率的问题，我们选择DM促销主题相关的顾客进行专题访问，一方面可以调查DM投递率，又可以向顾客传递促销信息，让顾客很方便的选择最佳时间、最合适的数量实现最理想的购买行为。尤其是我们在正常的周期性DM以外所做的特刊DM，主题性更明确，对专业客户就更有效；第九