【参考】某公司员工激励机制研究

某电信公司员工激励机制研究目录致谢版权和参考资料的引用声明（中英）中文摘要英文摘要图目录第1章绪论811研究背景812研究意义9第2章员工激励体系的理论与方法1221激励理论概述1222员工激励体系1223员工激励的理论与实践进展16第3章基层电信员工激励体系现状分析2431员工激励体系现状2432存在问题分析27第4章完善电信企业员工激励体系2941总体思路2942完善方法和途径30结束语38参考文献40附录A员工激励现状调查项目附录B员工激励现状调查问题摘要随着电信行业的不断发展，电信市场的不断开放，中国电信运营商不仅面临着国内市场的激励竞争，也将面临来自国际市场的挑战2004年始，中国电信业开始进入调整和转型时期，以适应经济发展、技术进步、市场变化的重新定位和自我调整，从而寻求新的市场领域、拓展新的价值空间。同时，面临知识经济时代对企业制度和管理提出的新的要求。因此，对于企业内部人力资源管理，特别是员工激励因素的研究，有利于在知识经济的时代背景下，提升企业科学管理水平和企业竞争力，应对激励的市场竞争。市场竞争归根结蒂是人才竞争，实质上是企业人才机制的竞争。建立和完善基于企业战略的人力资源管理系统是培育企业核心竞争能力的需要，是实现企业战略目标的根本保证。员工激励体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，起着激发员工热情、培养员工责任感和敬业精神，发掘员工创造力与潜能的重要作用。我国电信行业肩负着加速国民经济信息化、带动工业化的双重使命，在建设创新型国家的进程中承担着主力军的职责。改革开放以来，我国国有电信企业取得了举世瞩目的发展成就。随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，国有电信企业面临着前所未有的机遇和挑战，创建世界一流电信企业，实现跨越式发展，在全球竞争中居于主导地位，是国有电信企业的战略目标，实现这一战略目标对企业的经营管理工作提出了更高的要求。建立具有竞争优势、符合企业实际的激励体系，是国有电信企业正在深入研究和实践的重要课题。本文通过对电信企业某公司员工激励体系现状的分析，运用和借鉴企业员工激励领域的理论与实践成果，阐述了以薪酬激励、工作激励和情感激励为主要形式的员工激励体系。在辨析企业经营发展战略的基础上，采用访谈的分析方法，从结果入手提出了完善电信公司员工激励体系的建议和对策。希望为基层电信企业在完善员工激励体系建设方面的不断探索提供参考。关键词基层电信企业、激励体系ABSTRACTTHEGROUNDWORKFORMARKETCOMPETITIONISTHECOMPETITIONFORHUMANCAPITAL,WHICHACTUALLYLIESINTHEHRMSYSTEMSTOESTABLISHANDIMPROVETHEHRMSYSTEMBASEDONTHECOMPANYSTRATEGYISTHEREQUIREMENTTOFOSTERCOMPANYSCORECOMPETENCESANDTHEGUARANTEETOREALIZETHESTRATEGICVISIONEMPLOYEEMOTIVATIONSYSTEMISANIMPORTANTPARTOFTHEHRMSYSTEMITINSPIRESENTHUSIASMOFEMPLOYEES,HELPTHEMTOBERESPONSIBLEANDWORKCOMMITMENT,ANDUNLEASHTHECREATIVITYANDPOTENTIALSTHETELECOMINDUSTRYINCHINAHASBEENTAKINGTHERESPONSIBILITYTOSPEEDTHEDEVELOPMENTOFNATIONALECONOMYANDPROPELTHEINDUSTRIALIZATIONEVERSINCETHEOPENDOORPOLICY,STATEOWNEDTELECOMENTERPRISESINCHINAHAVEACHIEVEDOUTSTANDINGSUCCESSHOWEVER,ASTHEFASTDEVELOPMENTOFINFORMATIONTECHNOLOGYANDFIERCECOMPETITIONOFTHEMARKET,SOESWILLBEFACINGALOTOFOPPORTUNITIESANDCHALLENGESTHATHAVENTBEENENCOUNTEREDBEFORETHEYSHOULDSETUPSTRATEGICGOALSTOBEONTHETOPLEVELOFTHEENTIREWORLDANDLEADTHEMARKETSOHOWTOESTABLISHACOMPETITIVEANDREALISTICEMPLOYEEMOTIVATIONSYSTEMINONEOFTHEMOSTIMPORTANTAREASTHATSOESAREFOCUSINGONBYLEARNINGANDAPPLYINGTHEACADEMICANDPRACTICALFRUITSOFTHERELATEDFIELD,THETHESISANALYSESTHECURRENTSITUATIONOFACOMPANYFROMTELECOMINDUSTRYABOUTITSEMPLOYEEMOTIVATIONSYSTEM,ANDGIVESDETAILSABOUTMOTIVATIONINREMUNERATION,WORKANDEMOTIONAFTERIDENTIFYINGTHECOMPANYSSTRATEGICGOALS,THETHESISAPPLIESTHEAPPROACHOFINTERVIEWING,CONDUCTFROMTHERESULTSIDE,ANDCOMETOSOMESUGGESTIONSANDSOLUTIONSABOUTHOWTOIMPROVETHEWHOLEEMPLOYEEMOTIVATIONSYSTEMINACOMPANYKEYWORDSSTATEOWNEDTELECOMENTERPRISES,EMPLOYEEMOTIVATIONSYSTEM图目录图2112图22当代激励理论的综合模型15图23薪酬体系设计的流程与方法19图31A公司薪酬方案设计流程图25图41A公司员工激励体系结构图29图42情感激励体系流程图32图43员工绩效考核程图34第1章绪论企业的激励体系建设是人力资源管理领域的重要课题之一，对于期望实现不断做优做强、创造卓越业绩、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的国有电信企业而言，建立具有竞争优势的、符合企业实际的激励体系，从而充分发挥员工的积极性和创造性，是实现企业战略目标的重要保证。11研究背景国有企业是国民经济的重要支柱，加快培育具有国际竞争力的国有大企业，是适应经济全球化和世界产业结构调整趋势、把我国由经济大国建设成为经济强国的需要。在信息时代，我国电信行业肩负着加速国民经济信息化、带动工业化的双重使命，在建设创新型国家的进程中承担着主力军的职责。二十世纪八十年代以来，世界电信业发生了巨大的变化，成为增长最快，市场潜力最大的产业。我国电信业在国家改革开放政策和市场机制的双重推进下，陆续实现了政企分离、邮电分营和电信重组，打破了垄断，引入了竞争机制，实现了快速发展，取得了举世瞩目的成就。截至2005年底，我国固定电话和移动电话用户数分别达到35亿户和4亿户，均跃居世界第一位；互联网网民达到111亿人，居世界第二位；信息产业增加值占国内生产总值的比重达到72，对经济增长的贡献达到166。近十年来，随着信息技术的迅猛发展，新技术带给传统通信运营业的已不再只是福音，而是更大的挑战。目前，全球的传统电信运营商普遍面临着语音通信市场增长空间日趋狭窄、收入增长乏力、业务流量和收入不断下滑等困境。无论是保持原有业务，还是跟随新技术的进步，都面临着重重困难。为应对技术带来的挑战，全面巩固和提升企业核心竞争力，一些发达国家的传统电信运营商纷纷提出以企业转型和创新为主要内容的战略举措。全力提升国有电信企业核心竞争力，创建全面协调可持续发展的世界一流电信企业，是国有电信企业的战略目标，实现这一目标要求企业以全新的理念、全新的视角和全新的方法来解决所面临的问题。1国有电信企业经过改革和发展，已初步建立起适应市场经济体系的现代企业运行架构，通过上市完成了股份制改造，建立了以董事会为核心的现代公司治理制度，企业管理水平不断提高。1张春江，推进自主创新打造电信航母，求是，2006年19期，4547页当前，电信市场的进一步开放促使企业国际化经营的步伐加快；国家积极推进产业结构调整和优化升级，企业面临重大战略转型；国家电信管制进一步法制化；国资委考核控制方式从单纯的结果性考核转向战略规划控制与效益考核相结合；萨宾斯法案对在美国上市的公司提出了内控、信息披露方面的严格要求；在电信运营商利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低；为了在新的形势下保持和发展竞争优势，对国有企业的经营管理工作提高了更高要求。市场竞争归根结蒂是人才竞争，实质上是企业人才机制的竞争。与传统企业相比，现代企业具有两个典型特征，一方面，经营环境的高度不确定、组织结构和生产任务的高度复杂；另一方面，以“人”为载体的知识和能力的作用越来越关键，人力资源的重要性日益提高。2系统化、创新型的人力资源管理成为现代企业赢得竞争优势的重要手段之一，建立基于企业战略的人力资源管理系统是实现企业战略目标的根本保证。国有电信企业在改革发展实践中不断深化对人力资源管理的认识，运用先进的管理理念和研究成果在实践中进行了卓有成效的探索，改革了计划经济时代的选人用人机制，管理水平不断提高，调动了广大员工的积极性。但是，国有电信企业人力资源管理还有不完善的方面，根据企业发展战略和市场环境的要求，不断完善企业的人力资源管理，构建具有竞争优势的战略性人力资源管理体系，是国有电信企业不断深入研究和探讨的问题。12研究意义作为人力资源管理体系的重要组成部分，员工激励体系担负着激发员工热情、培养员工责任感和敬业精神，发掘员工的创造力与潜能的重要使命，它构成战略性人力资源管理体系的核心内容之一。近年来，员工激励体系建设实践得到了丰富和发展，也成为最具挑战性、最能展现企业个性特点的管理创新领域。许多国际先进企业为了得到更加良性的发展，以极大的热情与创造力投入到员工激励体系建设中，逐渐探索形成了比较系统的员工激励体系，并营造出具有鲜明时代特征与企业特色的激励文化。他们在员工激励体系建设中的探索得到了丰厚的回报员工工作潜力和工作热情得到有效激活，绩效水平不断改善，促进了企业竞争力的提升。这些卓有成效的实践探索，使人们对员工激励体系建设在推动企业发展过程中的作用有了更深入的认识，激发了员工激励理论研究与实践探索的热情。实践证明，建立与企业发展战略相匹配的员工激励体系，是处于持续变2王辉，现代企业激励，转型中国企业人力资源管理，中国劳动社会保障出版社，2004年4月，第315323页革时期与激烈竞争环境下的企业寻求突破与发展的重要途径，也是企业从优秀走向卓越的必然选择。从国有电信企业总部员工特点出发，进行国有电信企业员工激励体系建设问题的研究具有重要意义。1、是培育企业核心竞争能力的需要。核心竞争力是一种综合性能力，是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业一项或多项业务达到世界一流水平的能力。结合核心竞争力的关键特征，核心竞争力可以进一步表述为是一个组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。3知识、技能、技术和管理等需要通过员工个人和组织系统的整合进行，员工激励体系建设的作用体现在激发员工潜能，形成强势文化和价值体系，为知识和技能的整合、帮助企业形成和提高核心竞争力创造条件。2、促进企业健康发展的需要。企业只有健康发展才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。资本市场从两方面评价企业业绩，一是绩效指标，包括资本回报率、利润率、成本、团队内部连接紧密程度，管理是否成熟、权责及目标是否明确、管理班子和员工队伍专业水平，对公司的荣誉感。二是其它方面的指标，包括公司为主动性员工提供机遇程度、产品质量、品牌优势、员工满意度、顶尖人才是否退出优秀员工队伍、员工对资源是否分配到最需要领域的评价，这些指标可以衡量企业的健康状况。在两方面均表现良好的企业才能称为业绩优秀，单纯追求绩效表现而其它指标不佳，可称之为健康不良，资本市场认为这样的企业不是一个优秀的企业。在这些指标中，人力资源管理指标占较大比重，涉及多项员工激励内容，因此，员工激励体系建设将会促进企业的健康发展。3、增强企业凝聚力和活力的需要。麦肯锡公司研究中心设计的有效组织“7S”模型指出，企业在发展过程中受包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等七种因素的影响，在这个模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功的软件，强调软件和硬件同等重要。4无论硬件、软件，都有员工激励体系建设可以施加影响的领域薪酬激励推动组织战略，工作激励挖掘员工潜能，情感激励促进共同价值观的形成。4、构筑完整的人力资源管理体系的需要。企业人力资源管理工作有三项3彭剑锋，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2003年11月，第6页4谈麦肯锡7S管理模型与人力资源管理，中国人力资源调研网，20063，WWWCHINACAEHRCOM/DISPLAYASPID3612基本功能吸引和保留优秀的员工，营造人尽其才的制度与环境，使员工的工作目标和公司保持一致，这些功能无不与激励有关。作为人力资源管理体系的核心内容之一，员工激励体系建设对于丰富人力资源管理内容，完善人力资源考核评价、选拔任用以及激励约束机制是十分重要的，国有企业迫切需要建立科学、灵活和高效的员工激励体系。5、适应企业战略转型的需要。跟上技术进步的步伐，拓展新的发展空间，加快从电信业向信息服务业转变是国有电信企业面前的重大课题，实现这一战略转型必须造就相适应的员工队伍。随着企业转型，员工队伍以知识型员工为主体。知识型员工的提法是美国学者彼德德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。与其它类型员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个人和事业的成长有着持续不断的追求，他们希望有更大的自主权，能够自主采用有效的方式进行工作，他们期望获得与个人贡献相称的报酬。针对员工队伍的特点建立高效的激励体系，实施有效的激励，才能激发员工的积极性和创造性，使员工充满激情地为企业的发展贡献自己的聪明才智，从而实现企业的战略目标。完善知识型员工为主体的国有电信企业总部员工激励体系建设，对企业建立适应转型要求的员工激励体系具有带动作用。6、是打造优秀总部管理团队的需要。企业总部的综合能力和水平对企业的发展至关重要。集团型企业总部是企业决策和调控中心，以指挥和服务的方式，通过履行战略设计、资源配置、资本经营、业绩管理和外部公关等主要职能为集团创造价值。电信企业是特大型企业集团，造就职业化、现代化、国际化的管理团队，充分调动员工的积极性和创造性，对整个企业高效、协调、健康运转，建设具有国际竞争优势的企业集团有决定性作用。本文通过对电信企业某公司员工激励体系建设现状的分析，运用和借鉴现代企业人力资源管理系统中员工激励领域理论研究与实践探索成果，采用访谈的分析方法，从结果入手提出完善某公司员工激励体系的思路，希望为基层电信企业在完善员工激励体系建设方面的不断探索提供参考。第2章员工激励体系的理论与方法21激励概念界定“激励”这个概念的英文原称是“MOTIVATION”。瑞斯JONES，1963认为激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活动而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所于一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。这种定义从广义上概括了激励产生到终止的一系列过程，以及这个过程是如何演变的，这是对激励一种广义的界定。而斯蒂芬P罗宾斯STEPHENPROBBINS，1971把激励定义为“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。它主要包含了三个关键因素，即努力、组织目标和需求。国内学者孙彤指出“激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标进行的心理活动过程，也可以说是指调动人的积极性的过程”。而郭咸刚教授认为“激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为”。其实只是通过把需要、内驱力、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。因此，“激励”这个概念包含了三个组成部分1激励代表一种鼓舞力，它促使人们按一种特定的方式行动；2个体产生行动的方向是和组织目标保持一致；3个体的努力是满足个体需要或期望的过程。“激励因素”在本文则被定义为“能够同时满足组织目标和个人需求的一些因素，这些因素能够调动个体的积极性，通过高水平的努力达到高水平的绩效”。22激励理论概述激励是引导个人的行为向着组织目标的正强化过程，是管理的重要职能之一。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的愿望，这种愿望是以满足个人需要为条件。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，激励的基本过程可用图21表示。5图21在图21可以看出未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人的内在驱动力，这些驱动力产生寻求目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到刺激后，就处于紧张状态，为了缓解紧张，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当员工努力工作时，我们认为员工是被他们所看重的目标的实现欲望而驱动的。6在这样的激励概念的指引下，组织行为学发展出了众多的激励模型和理论。这些激励理论可分为早期激励理论和当代激励理论。221、早期激励理论马斯洛需要层次理论。马斯洛认为，人的需要由底向高有五个层次生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，只有低层次需要得到满足，人才会追求更高层次的需要。这一理论表明针对人的需要实施相应的激励是可能的，要根据人的不同社会环境设计相应的激励方案。这为员工激励体系建设确立了一条基本原则根据员工主导需要实施有效激励。赫茨伯格双因素理论。双因素理论又称为激励保健理论。赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有薪水，公司的政策、工作条件、工作保障、公司的管理与监控，与上级、下属、同事之间的私人关系等因素，这些因素得到改善只能消除员工的不满意，并无法为员工带来满意，不能激励员工，他把这些因素称为“保健因素”。另外他发现能够增加员工满意感的因素主要是工作中的成就感、工作给人的责任感和挑战性、工作中的个人发展机会、对工作成果认可等因素，这些因素能够对员工起到激励作用，如果缺少这些因素，会使员工的积极性和热情下降，这些因素被称为“激励因素”，激励因素与工作满意和动机有关，被视作内部因素。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的，如员工的工资奖金如果与个人工作绩效相联系，就会产生激励作用。同一因素在不同时期也有可能划为不同类的因素，如西方国家认为是保健因素的工资，在中国可以成为重要的激励因素。双因素理论启示我们现代企业应注重改善激励因素，通过满足员工的内在要求提高员5美斯蒂芬罗宾斯著，黄卫伟等译，管理学，中国人民大学出版社，2000，第388页6彭剑锋，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2003年11月，第8889页工的积极性和创造性；同时由于两种因素的相互转化，企业设计激励体系时要从实际出发，既要注意保健因素，以消员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素，从而为组织带来更大的效率与效益。麦格雷戈XY理论。X理论认为员工天性不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。而Y理论则认为员工可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任。麦格雷戈认为Y理论更贴近员工的人性本质，因而他倡导让员工参与决策，为其提供富有挑战性和责任感的工作。222、当代激励理论三种需要理论。认为主要有三种需要激发人们的工作成就需要、权力需要和归属需要。高成就需要者喜欢这样的工作自己有权决定问题的解决，能够及时得到关于自己工作业绩的反馈，工作目标具有适度挑战性。目标激励理论。认为员工个体的目标导致其行为，工作动机的源泉之一就是为了达到目标而工作的内心愿望，设置具体而有挑战性的目标会产生内在推动力，因而具有强烈的激励力量。强化理论。与目标激励理论形成鲜明对照，认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物；如果行为之后紧接着给予一种积极的强化，则会提高该行为重复发生比例。亚当斯的公平理论。认为员工首先会考虑自己的收入与付出的比率，然后再将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。如果员工感到自己的比率与他人的比率等同，则为达到了公平状态；否则，会产生不公平感。公平理论中会涉及与员工自身收入付出比的参照对象，参照对象可划分为“他人”、“制度”和“自我”，“他人”既包括同一组织中从事相同工作和不同工作的人，也包括其他组织中从事相同工作的人。“制度”包括组织中与个人利益相关的系列制度及运作流程。员工还会与自己的过去进行对比。通过这类比较所产生的公平感或不公平感会影响员工的态度和行为。公平理论对于企业激励体系的启示在于要建立公正公平的人力资源管理政策，要保证制度的公开、公正和透明；要在科学的工作分析基础上建立薪酬体系，薪酬体系设计要对内具有公平性，对外具有竞争力；要加强员工教育和引导，正确合理地评价自己的收入付出比，并与他人进行正确合理的判断。弗隆姆的期望理论。认为人之所以能够从事某些工作并实现组织目标，是因为这些组织目标会帮助他们实现自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激发力量取决他所能得到结果的全部预期乘以他认为得到该结果的期望概率。用公式可表示为MVE。M表示激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），效价越高，激励力量越高大。E是期望值，指人根据经验所判断的达到目标的可能性的大小，以概率表示。期望理论对管理者激励员工具有重要的指导意义。在进行激励时要处理好努力与到实现目标的能力；提高工作绩效与组织奖酬的联系及奖酬的吸引力。7斯蒂芬P罗宾斯经过研究得出以期望理论为基础的当代激励理论的综合模型。图22当代激励理论的综合模型（资料来源美斯蒂芬P罗宾斯，组织行为学，人民大学出版社，2003）这个模型含义是个人努力导致个人绩效提高，个人绩效提高导致组织奖赏，组织奖赏带来个人目标实现，目标实现引导个人行为。周而复始，循环往复。当然，个人努力不一定带来高的绩效水平，这要看个人的能力是否与公司的绩效评估系统相关。如果个人的努力方向与公司的绩效评估系统不一致，那么个人努力程度高不一定带来更多的奖励。同样公司奖赏不一定带来高努力、高满意度，这要看这种奖励是否公平。公司奖赏不一定带来个人目标实现，这取决于公司奖励是否与个人的期望一致。在一些特殊情况下，个人努力可能不需要奖励就能够实现。比如那些高成就动机或者是高技术技能7喻文益，管理分析学，中国财政经济出版社，1999年11月，552553页的人。23员工激励体系美国幸福杂志在分析人们最愿意工作的100家公司特征后，得出以下结论最吸引人的公司特征是一是尊重员工，营造亲密、协作的员工关系；二是提供挑战性工作，让员工获得成就感；三是关心员工，福利多样化；四是优厚报酬，可见，要激励和留住员工，获得员工的高绩效和快乐的工作态度，就需要企业提供实现员工个人价值的机会、更为人性化的尊重和关怀，单纯的经济激励是不够的，8需要建立系统、全面的激励体系。231概念员工激励体系是指企业人力资源管理领域里由对员工实施有效激励的各项相关工作构成的框架体系，它既包括涉及员工激励的各种企业内部制度规定，也涵盖员工激励活动的运转流程；既有决策层面的方针政策，也有操作层面的方式方法；既是一个健全完善的制度体系，也是一个不断探索的实践过程。员工激励体系是人力资源管理体系中的重要组成部分和关键环节，也是组织、指挥、协调、控制等各项基本管理职能在人力资源管理领域的综合体现和高度浓缩。有效的员工激励体系会对一个组织的高效运转起到不可缺少的“润滑”和“催化”作用。232基本模式根据激励理论，有效的激励是各种激励方式综合作用的结果，从功能界定和职责划分来看，员工激励主要由薪酬激励、工作激励和情感激励三种模式构成，三种激励模式相互联系、相辅相成，使激励效应达到最佳，构成了员工激励体系。1、薪酬激励。通过建立具有竞争力的薪酬（包括薪金、业绩奖金、股票股权、福利等）来实现有效激励的一种方式。薪酬激励是员工激励体系中最具普遍性的模式，通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励。其激励效果最直接、作用力最强。2、工作激励。是指向员工提供具有挑战性和满意度的工作岗位以及能够带来责任感、成就感和自我价值实现的工作目标来达到激励效果的一种激励方式。这种激励模式需要企业通过为员工进行系统的职业发展设计并提供足8王阳，基于员工需求的非货币激励策略探析，中国人力资源开发，2006年5月号，第94页够的发展空间来实现。3、情感激励。对员工进行情感激励，是指通过对员工情感的分析，进行情感管理和引导，以此达到促进员工绩效改善的激励目的。所谓员工情感，是指员工的自我感受和对企业的心理认知，包括对企业的归属感、忠诚度，对自己所处职位与报酬的认知评价和满意度，对自我价值实现、个人职业发展的内心判断和情感表现等内容。233特征1、突出体现以人为本思想。现代企业人力资源管理“以人为本”的核心理念在员工激励体系建设中有着突出的体现实施有效激励完全围绕“人”展开分析员工主导需求，提高员工工作满意度，激发员工工作热情，引导员工实现自我价值、提高成就感和归属感等。可以说，以人为本的思想在员工激励体系建设的各个环节和层面都有丰富展现。2、与企业人力资源战略及总体战略密切相关。从其作用与地位来看，员工激励体系是人力资源整体战略的一个重要组成部分，优秀的员工激励体系超越人力资源管理的范畴，对企业总体战略给予足够的支持，通过有效激励员工创造卓越绩效推动企业战略目标的实现。3、既有制度性、科学性的要求，也有艺术性、人性化的特征。员工激励体系是建立在严谨科学的职务分析与设计基础上的，因此要求有规范的制度作保证，以使员工激励体系具有更好的操作性和公正性；同时，由于员工激励体系建设主体是人，员工需求分析与引导、期望与情感沟通、绩效反馈等都需要高度的艺术性，员工激励体系建设需要人性化。234关联与支持系统员工激励体系不是人力资源管理体系中一个孤立的子体系，它与人力资源管理体系的其他内容及企业战略决策体系有着密切联系。一个健全完善、运转高效的激励体系需要各方面的支持。1、战略规划。企业发展战略是激励体系设计的战略导向，从本质上看，激励不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。2、组织结构。企业是一种结构化的组织，组织结构决定了组织的运转和管理的流程，因而也影响着员工激励体系的形成和发展。实践证明，组织结构不仅影响着激励的效果，也使激励体系打上不同企业的烙印高度刚性的组织与弹性灵活的组织往往会崇尚完全不同的激励模式，尽管激励的效果并无显著差异。3、企业文化。企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的，并将其作为理解、思考和感觉事物的正确方向而传授给新成员。9企业文化对激励体系的支持是决定性的，尤其在情感激励方面。体现在企业文化中的目标、愿景、价值观等是情感激励的明确目标导向。4、绩效考评体系。绩效考评体系是员工激励的来源和基础。绩效考评结果提供了员工薪酬奖励和工作目标激励的依据，同时也提供了员工进行激励公平性判断的标准尺度。建立在科学考核与评价基础之上的激励体系才是健全完善的。5、甄选晋升机制。企业内部的员工聘任、晋升等选拔任用机制在很大程度上引导着激励的趋势，也决定着激励的效果；而且，职务晋升本身也构成了激励的一项内容。24员工激励的理论研究与实践发展241薪酬激励战略导向趋势日益明显1、薪酬激励的新理念9美弗雷德R戴维，战略管理（第八版），经济科学出版社，2001年10月，第141页从战略角度定义薪酬。近年来，从战略的高度进行薪酬设计逐渐成为众多企业的共识，薪酬设计的战略导向将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬战略在支持公司的快速成长和取得竞争优势方面的重要地位和巨大优势已逐渐为越来越多的企业认同。新的薪酬体制不仅仅是指经营盈利分享，而是通过薪酬福利帮助建立起一种公司与员工之间的伙伴关系。从图23所示的薪酬体系设计流程就可以清楚地看到当今一个上升至战略高度的薪酬体系的完整构建过程。图23薪酬体系设计的流程与方法（资料来源中国人力资源调研网，基于战略的薪酬体系设计模型，20073）以权变观点看待薪酬。影响薪酬体系与薪金水平的因素越来越多，薪酬体系不再是一成不变的，因时、因绩、因人、因岗的多样化薪酬设计理论更多地涌现，付酬方式也呈现出鲜明的个性化。2、薪酬设计与管理创新趋势薪酬设计与管理创新在薪酬体系各个侧面的体现概括起来有以下表现一是薪酬激励的全面性得到日益重视，企业追求内在薪酬与外在薪酬、货币薪酬与非货币薪酬的完美结合，“整体薪酬”方案应运而生。二是适应现代企业组织结构扁平化趋势，出现“宽带薪酬”概念。三是许多企业实施员工中长期激励计划。四是重视薪酬与团队的关系。团队激励日益流行，针对团队设计专门的激励方案成为趋势。五是薪酬设计系列化，操作人员、专业技术人员和管理人员会有不同序列的薪酬体系。六是薪酬激励更主张差异化的素质、能力和绩效基础上的差异化待遇，即奉行人是平等的（身份），但人也是有差异的（能力和结果），业绩薪酬比重逐步增大。七是员工享受个性化的薪酬福利项目。总之，创新性薪酬设计理论要求企业在货币化的薪酬分配之外，更加注重非货币化的、非财务的薪酬福利，提供更具激励作用的、更有利于员工价值实现的保证。3、新型薪酬方案整体薪酬。可以称为“报酬”，是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。包括经济报酬和非经济的报酬，经济报酬分为直接的和间接的经济报酬。直接经济报酬包括个人获得的工资、奖金及佣金等形式的全部报酬。间接经济报酬指福利。非经济报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质环境上的满足感。10整体薪酬不仅仅包含薪金、奖励、福利和补贴，还包含了柔性、非货币或非物质的精神激励部分，如个人发展机会、生活质量等，这是整体薪酬区别于传统薪酬体系的最大特点。整体薪酬模式传达了全新的薪酬理念，它强调整体性和个性化，强调业绩，强调员工充分参与，实现了薪酬设计从以雇主为中心向以员工为中心的根本转变。宽带薪酬。宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，是将企业原来十几个甚至几十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特点一是支持扁平型组织结构。打破了传统薪酬结构的严格等级，有利于提高效率，同时有助于企业保持自身组织的灵活性,有效适应外部竞争环境。二是能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在宽带薪酬制度下，同一薪酬宽带内，员工就不需要为薪酬的增长而去计较职位晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能10美R韦恩蒙迪等著，葛新权等译，人力资源管理（第八版），经济科学出版社，2003年10月，335页力。三是有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，员工的横向甚至是向下调动相对容易；员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。四是有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬下，上级对突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高工作绩效。弹性福利。弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”，是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度，即员工可以从企业所提供的一份列有规定福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内“购买”喜欢的福利。弹性福利制度让员工依照自己的需求选择组合属于自己的一套福利“套餐”，既增强了员工福利的个性化，又强调了“员工参与”，因而具有较强的激励作用。242工作激励重视使员工体验来自工作本身的回报让员工体验到来自工作本身的激励作用是目前员工激励逐步跳出货币奖励的局限，开发非货币化的内在激励方案的重要实践对员工由于自己努力工作而受到晋升、表扬所产生的工作责任感、参与决策的权利、自主安排工作时间、较多的职权、较有兴趣的工作、个人发展的机会等方面所表现出来的自我激励能动性给予激发和保护，以实现员工对归属感、自尊感、成就感的需求和渴望。1、工作目标设置基于目标激励理论的假设，为员工设置具有一定挑战性和有价值的工作目标，并将个人目标与组织需要相结合，从而达到激励目的。目标激励的实施，需要管理者把握员工的心理需求，并根据员工的能力素质，因地制宜地设置工作目标。2、人性化工作设计从改进工作设计体系入手强化工作激励的效果，是近年来员工激励体系建设中的新兴课题。以往的工作设计强调劳动分工和职务专业化，岗位工作被置于一种有着严格职责界限和分工原则的框架之内，有着重复性、标准化的特征。显然，这种刚性的工作设计使员工从工作中所能得到的激励和满意十分有限。在知识经济时代，企业最重要的资产将是人员的热情和忠诚。人性化工作设计的基本设计理念就是工作的系统性、丰富性和扩大化,满足个人多方面的需求，以提高工作本身所具有的内在激励性，20世纪60年代西方国家出现的“工作生活质量”的概念是现代组织管理的进步，体现了企业在追求经济效益同时对社会效益及组织中人的关注。工作特征模型理论为人性化工作设计提供了具体的指导。模型确定了5种核心工作特征，即技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。从5种核心工作特征中可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数。激励潜能分数（技能多样性任务同一性任务重要性）工作自主性工作反馈从公式21可以看出，如果希望工作职务具有较高的激励性，必须在导致工作有意义的3个因素（技能多样性、任务同一性、任务重要性）上至少有一个取得高分，而且工作本身还必须有良好的自主性和反馈程度。激励潜力得分高的职务，可以预见员工的工作积极性、工作绩效和员工满意度都会提高。11基于工作特征模型的指导，现代企业工作设计正逐渐从机械型设计方法向更加注重人际关系的激励型设计方法转变，把诸如员工满意度、激励和参与等态度变量以及像出勤、绩效这样的行为变量看成是工作设计的最重要结果，关注员工心理需求与组织工作效率的共同改善。3、职业生涯发展规划。在职业发展各个阶段，员工有着对自己职业生涯进行设计的自然要求衡量自己的能力，分析自己的追求目标，做出职业选择。这个职业选择的过程中不仅包括员工自己所从事的设计，还应该包括企业对员工职业的设计。企业可以利用职业生涯规划在员工中形成团队力量，引导员工在为企业目标努力的同时也能够实现自我价值。员工需要根据个人素质能力情况和现时岗位情况确立职业发展阶段的目标，并通过职业学习与培训去赢取发展机会。企业则为员工的职业发展指明原则和方向，帮助提供信息，创造良好环境。243情感激励倡导满足员工主导需要基础上的沟通与尊重1、主要目标、原则和关键因素员工情感激励的主要目标是以尊重、沟通和需求分析为基础，从激发员工工作和创造激情出发设计薪酬福利方案和职业发展机会，从而改善员工11牛雄鹰、马成功，员工任用（一）工作分析与员工招募，对外经济贸易大学出版社，2003年,139144页绩效、提高企业竞争力。员工情感激励，归根结底是通过满足员工更高层次的需求来达到改善员工绩效的目的。尽管员工情感激励的方式、方法可以千差万别，但其目标取向和行为准则具有普遍适用性。基于目标和原则，实施员工情感激励的关键因素有内部沟通机制的建立，这是有效情感激励的前提。员工需求分析，这是实施情感激励的基础和能否取得预期效果的关键。员工绩效分析与反馈，这是对员工激励效果的衡量以及改进员工激励的新起点。2、实施员工情感激励的主要工作内容进行有针对性的员工需求分析。通过进行员工思想状况分析、工作（岗位）分析和员工满意度情况调查，了解掌握不同层面、不同工作领域员工的总体需求，分门别类，建立员工需求分析档案，并将需求分析情况提供给高层管理者，作为员工精神激励决策的依据。在尊重的前提下进行有效沟通。畅通企业内部沟通机制，充分利用企业信息平台、会议、集体活动、平面媒体等各种媒介，建立广泛沟通的工作体系，并逐步达成倡导沟通与尊重的文化环境。值得注意的是，非正式沟通由于其实时性、灵活性、亲切感和带有领导者个人魅力因素等特点而越来越得到企业高层管理人员的重视，成为管理者着手进行员工绩效改善与有效激励的首选。设置目标，实施激励。针对员工需求特征和企业对员工情感表现的期望，设置情感激励目标。这种目标主要应有两个方面一是对员工生理、安全、社交、尊重和自我实现等不同层次需求的满足程度；二是对员工情感进行有效引导与激励的方向。在此基础上，实施包括奖励、薪酬、福利、提供个人发展机会等在内的一揽子激励计划。分析绩效，提升情感激励水平。通过绩效考核，分析员工绩效表现水平和组织绩效提高情况，并将分析结果与员工情感激励实施方案进行对照比较，针对存在的问题进行方案修正与工作改进。3、有效实施的保障措施将员工情感激励构筑在制度文化体系之中。任何个性化的员工情感激励都应建立在统一的企业文化和管理制度基础之上，规范化、体系化是有效员工情感激励的必然要求。激励措施与员工目标应具有相同的价值取向。“不管采用什么样的激励结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”基于这一原则，对员工情感需求和价值目标追求的分析十分重要。实现员工更高层次需求单纯依靠货币薪酬的努力难以实现，应把为员工提供更具吸引力的良好发展环境和自我价值实现渠道作为情感激励的主要着眼点。追求差异化的员工情感激励不可放弃公平原则。员工情感激励的差异化应体现在激励体系和内容的丰富化和满足不同需求的层级化中，不能违背公平公正原则。有关激励理论和实践进展对企业人力资源管理制度设计和操作具有十分重要的意义，这些理论和经验总结为研究国有电信企业员工激励体系建设提供了依据，用激励理论的基本原理和成功实践分析和诊断企业激励体系的存在问题并指导激励体系的改善，落实到激励体系的制度和操作环节，从而有效地激励员工，实现企业和员工共同健康成长，为实现企业的战略目标提供强有力的支撑。第3章电信公司员工激励体系现状分析31员工激励体系现状中国电信集团具有悠久的历史，根据国务院电信体制改革方案重组后成立，是在纽约、香港成功上市的上市公司。拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务。截至2005年底，各类用户总数已达到135亿户。资本为600亿元人民币，资产总额近3000亿元，全国共有20多万名员工。公司总部现有员工700多人，大学本科以上学历人员占98，其中博士、硕士占有较大比重，平均年龄36岁。公司制订了以市场为导向，以效益为中心，以人才为保证，把公司建设成为具有国际综合竞争力的世界一流电信企业的战略目标。紧密围绕公司战略，制定、实施公司的人才战略，在三到五年的时间内，搭建好现代企业人力资源管理的平台，造就职业化、现代化、国际化的员工队伍，最终形成支持集团战略的人才优势，是公司人力资源管理的目标。公司重视人力资源管理体系的规范化建设，公司已建设起比较系统的人力资源管理体系，调动了总部的积极性和创造性。我们从员工激励体系建设角度考察，电信公司通过学习、借鉴国内外先进的人力资源管理理论和实践经验，运用人力资源管理的技术方法，已建立了比较系统而实用的员工激励体系的架构。311薪酬福利体系1、根据企业定位制订公司的薪酬战略根据公司属于特大型国有企业、综合电信服务和IT行业的定位，制订薪酬理念、管理机制和薪酬定位。参照国际通行的薪酬体系，引入整体薪酬理念，从货币量化薪酬和非货币量化薪酬两方面考虑薪酬体系设计，要在给付员工有竞争力待遇的同时，搭建好员工的职业舞台，塑造公司良好的企业文化，为员工创造满意的工作环境，使整体薪酬处于有竞争力的地位。明确了建立“以市场为导向，以岗位为基础，以能力为推进，以绩效为保证、能高能低,对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬激励机制。确立了当前货币化薪酬当前及三年后达到并保持的薪酬水平定位。2、明确薪酬管理的指导思想、原则和目标指导思想按照国家有关政策，参照国际通行的薪酬体系，结合自身实际情况，建立一套适合企业发展、员工发展的薪酬体系，加大绩效考核力度，使员工收入与企业、部门、个人业绩紧密挂钩。原则企业效益原则，企业整体工资水平与企业整体效益挂钩；效率优先、兼顾公平、市场调节、体现竞争的原则；3P付薪原则，12即与员工的个人素质、岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的原则；向关键岗位、骨干员工、高绩效员工倾斜的原则。目标建立“以效益为中心、以市场为导向、以岗位为基础、以能力为推进、以绩效为保证、能高能低”的薪酬分配机制，逐步达到“高端员工与市场接轨，低端员工向当地劳动力市场价格靠近”的目标。在岗位分析和薪酬调查基础上建立公司薪酬体系根据公司薪酬管理的指导思想、原则和目标，总部薪酬方案设计流程如图31图31A公司薪酬方案设计流程图3、薪酬结构公司员工薪酬由基本工资，岗位工资；补贴；绩效工资；保险福利，社123P是岗位（POSITION）、个人能力（PERSON）和绩效（PERFORMANCE）的简称。会保险和住房公积金等项组成。基本工资约占15依据员工的学历及职称、所在岗位等级、工作年限核定，作用是保障员工基本生活。岗位工资约占45根据岗位的重要程度、工作的难易程度、岗位责任的大小、岗位所需资格能力确定，是为员工履行了岗位职责所支付的报酬，约20个级，各级又分为若干档。绩效工资约占30与集团效益、部门业绩和员工工作业绩挂钩，根据考核结果发放。补贴约占10主要包括医疗补贴、防暑降温、过节费等项目。保险福利根据地方有关规定，由企业为员工缴纳。A公司总部实施公司薪酬体系以来取得了较好的激励效果，促进了员工积极性和创造性的发挥。312工作激励体系1、建立了系统的职位管理体系（1）为适应上市公司人力资源管理的需要，借助专业顾问公司的力量，公司进行了规范的工作分析和岗位评估，制定了系统的员工职位管理体系。建立了反映各岗位相对价值的职位等级结构，明确了公司的岗位序列、等级及员工岗位晋升办法。改变单一的行政管理晋升方式，打通专业技术岗位的晋升通道，提出建立“双轨制”晋升阶梯。公司职位管理体系的建立为员工职业生涯规划奠定了基础，为更好地激励和保留优秀人才提供了保障。为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系、建立内部具有凝聚力、外部具有竞争力