解析全面预算管理

解析全面预算管理关于“全面”一提到全面预算管理，人们通常认为它是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。实际上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。从考核指标体系的四个层面和各个层面的因果关系可以清楚的看到财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。关于“预算”从字面理解“预算“即“有预有算，预算结合“，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。首先，公司的预算目标来源于公司战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。关于“管理”全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算管理除了全员参与、“预“和“算“结合外，更重要的是“预算反馈“和“预算监控“以及“考核和激励“等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。预算反馈是对预算执行情况的报告、差异分析、措施的调整，形式直接表现为（以考核指标为基础的）周例会、月度汇报等。分析、对策和调整的及时有赖于信息的及时反馈。计算机预算系统将大大提高信息反馈的及时性。全方位的预算监控必须渗透到公司的各个业务过程、各个经营环节，覆盖公司所有的部门和岗位和人，并且与考核指标和薪酬激励有机结合。关于“全员参与”以开发公司为例，从预算编制的角度说说全面预算管理的“全员参与“。首先说销售预算销售收入项目A销售面积项目A销售均价项目B销售面积项目B销售均价项目N销售面积项目N销售均价多少项目和面积可以进入销售预算，取决于公司对于项目开发整体安排的决策，这些决策与公司的项目储备、对未来市场的预期、产品结构及定位等密切相关；项目的预期售价与目标客户的选择、产品定位、成本构成、对利润率水平的要求等密切相关；项目预期何时贡献销售额、贡献多少销售额，取决于对前期手续、工程进度和销售推广工作的计划和判断；以上可以看出销售预算不仅仅是销售部的事，在很多方面与研发、开发、工程、预算等部门的工作存在很大的关联。其次说成本预算单方土地成本的高低不但取决于土地获取的成本，也取决于项目的容积率；建安成本的高低不但取决于建筑形式、建筑结构，也取决于外立面形式和装修配套标准；环境成本的高低不但取决于产品定位，也取决于方案设计和选材；资金成本的高低不但取决于资金获取的方式，更取决于销售的速度和资金平衡的时间；以上可以看出成本预算不仅仅是预算部的事，与研发、销售、财务等部门的工作存在很大的关联。第三说费用预算销售费用预算与项目的多少、项目的特点、推广手段有很大关系；工资及福利是管理费用中的重要组成部分，与人力资源工作的岗位设置、人员配备、薪酬政策密切相关；折旧费用的高低取决于存量固定资产的规模和新增购置计划；日常费用是基于业务规模、费用标准前提下的判断。以上可以看出，除销售费用外，管理费用预算和每个人都有关系。第四说资金预算资金缺口的大小、资金缺口发生的时间决定了资金预算，而资金缺口的大小、资金缺口发生的时间取决于销售回款、土地及工程付款、费用支出的总体安排。以上可以看出，资金预算不仅仅是财务部的事。关于“全程动态监控和调整”从预算执行、预算调整的角度说说全面预算管理的“全程动态监控和调整“。如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈至少应该是以周为单位并与业务例会同步的。以便根据销售预算的执行情况及时发现营销策略、产品定位等方面的问题并及时调整。同时，在月度内预算目标不调整的前提下，如果根据预算执行的情况判断销售预算不可能如期完成，在月度内必须及时调整相关的付款和融资等方面的预算，以保证公司的资金平衡。由于每个项目的开发周期都是跨年度的、新项目的开发是陆续而非集中的，同时新项目的开发计划与现有项目的执行情况是密切相关的。因此，以一年为区间的滚动预算是十分必要的。滚动预算可以使来年的战略目标更准确、开发节奏安排更合理、前期准备工作更从容。可以说，