【精品】建筑企业项目进度管理

建筑企业项目进度管理11项目进度管理体系111企业进度管理职责的划分1111合约预算部门在工程投标及合同洽谈过程中，应根据项目管理策划在满足业主要求前提下确定合理的合同工期。1112项目管理部根据项目管理编制项目进度管理策划书，对项目进度管理进行全面系统的组织策划。1113技术部门根据项目管理策划和工程项目的主要目标，制定项目实施中的主要技术措施，以满足项目进度管理和其他经济技术目标的要求和需要。1114财务资金部门根据项目资金管理策划，对项目资金进行平衡与调度，给项目进度提供资金保证。1115人力资源部门根据项目规模为项目进行人力资源调配，并进行岗位培训，为项目进度目标顺利实现提供人力保证。112分支机构进度管理职责划分1121合约预算部门根据上级部门在工程投标及合同洽谈过程中确定的合理的合同工期，及早与分包单位洽谈签订分包合同。1122工程部负责根据上级部门编制的项目进度管理策划书，对项目进度管理进行全面系统详细的组织策划及监控管理。1123技术部门根据上级部门编制的项目管理策划和工程项目的主要目标，落实项目实施中的主要技术措施及施工工艺，为实现项目进度管理和其他经济技术目标作保证。1124财务资金部门根据上级部门对项目资金管理策划，对项目资金进行平衡与调度管理，给项目进度提供资金保证。1125人力资源部门根据上级部门对项目人力策划及本机构人员实际情况，为项目进行人力资源调配，并进行岗位培训，为项目进度目标顺利实现提供人力保证。113项目进度管理流程（见图1213项目酒店管理流程图）12项目进度的实施策划121进度策划的编制原则1211满足合同要求项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，以合同形式保证工期进度的实现。1212满足工艺和规范，要保证施工连续性和均衡性项目计划人员应充分理解设计图纸、施工工艺、施工规范，以保证计划编制的合理合规，能连续均衡实施。1213节约施工费用，充分发挥投资效益，降低建筑工程成本122进度策划应注意的事项1221应保持总进度控制目标与合同总工期相一致；分包合同的工期与总包合同的工期相一致；供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。1222要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地。1223充分考虑当地气象地质等自然条件，充分留有余地，确保计划可行。1224充分考虑到实际可能达到的劳动效率、机械台班产量、材料消耗定额。123项目施工进度管理策划1231项目目标分解1232按工程项目的施工进展的阶段或合同约定等进行项目分解，确定进度目标，编制施工进度控制计划。确保进度的施工方案和施工技术措施12321确定采取加快施工进度的技术方案。12322落实施工方案，在发生问题时能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。12323人、财、物（机具设备）资源需求量和进场时间确定依据进度目标提出劳动力、资金、物资等资源需求量计划，计划中应注明计划进场时间或最迟进场时间，由相关部门负责采购，保证在计划日期及时进场。12324委托加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁的统筹规划根据工期目标、设计、业主及施工需要制定详细的构件加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁等进度计划。附图1245项目进度管理流程图过程主流程收尾过程控制过程实施过程计划过程启动过程启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程法人层次启动项目实施确定总目标并对总目标进行项目责任目标分解组织人员和其他资源按照计划组织实施通过定期的监控和检查,分析进度偏差产生原因并采取调整措施。完成与业主约定的合同目标项目经理部组建与授权组织协调施工记录定期检查收集整理检查数据确定总进度控制计划项目进度控制总结进度偏差修正与计划调整统计报表总目标实现下达项目责任目标技术方案施工工艺、规范图纸会审技术准备目标体系建立制定例会制度组织准备劳动力采购物资设备采购资金需用计划资源准备需用资源工序安排技术措施或作业指导书计划交底计划完成工作量调配资源影响因素分析与预测内部因素外部因素不可抗力1233确定工程分包范围、选择施工分包商12331对外分包队伍应在合格分承包方名单中选择，在名单以外选择队伍，必须按程序规定经过分包评审，分包合同由子公司经营部负责签订。12332对内部分包，根据子公司划定的费用，在子公司生产部门归口管理下，签订分包合同。外部分包合同由子公司按分包管理规定进行签订。1234对影响进度的因素分析、预测及预防详见表12234。施工进度影响因素对策表表12234种类影响因素相应对策项目经理部内部因素施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时施工技术措施不当或发生事故质量不合格引起返工与相关单位关系协调不善等项目经理部管理水平低定期或不定期开展培训工作，提高项目经理部的组织管理水平、技术水平提高施工作业层的素质重视与内外关系的协调相关单位因素设计图纸供应不及时或有误业主要求设计变更实际工程量增减变化材料供应、运输等不及时或质量、数量、规格不符合要求水电通讯等部门、分包单位没有认真履行合同或违约资金没有按时拨付等与有关单位以合同形式明确双方协作配合要求，严格履行合同，寻求法律保护，减少和避免损失编制进度计划时，要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地不可预见因素施工现场水文地质状况比设计合同文件预计的要复杂得多严重自然灾害战争、政变等政治因素等该类因素一旦发生就会造成较大影响，应做好调查分析和预测有些因素可通过参加保险，规避或减少风险13施工进度的计划131进度计划分类1311总进度控制计划（1）总进度控制计划是依据工程合同、工程项目主要实物工程量、工程开展程序及各种资源配置情况而编制的。（2）总进度控制计划可根据项目管理权限划分，由总部及分支机构主管部门依据合同要求编制。1312阶段性进度控制计划（1）阶段性进度控制计划是依据工程总目标、工程项目开展程序及相互间搭接关系而确定的分阶段形象控制计划。阶段划分可按年、季、月分解为时间分目标，按单位工程或分包单位分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标等。（2）阶段性进度控制计划由分支机构工程主管部门编制，并由其部门主管领导参照合同要求审批。1313阶段形象进度控制计划中应明确各阶段的开竣工时间和相互间搭接关系。该计划应考虑以下主要因素（1）保证重点，兼顾一般（2）满足连续、均衡施工要求（3）满足生产工艺要求（4）认真考虑施工总进度计划对施工总平面空间布置的影响（5）全面考虑各种条件的限制1314节点（里程碑）进度控制计划节点进度控制计划是依据总进度计划及资源需求计划，按照施工过程编制的单项工程施工进度计划和分部分项工程施工进度计划。1315施工进度计划编制内容要求详见附表12315施工进度计划编制内容表表12315进度计划类别编制内容编制单位审批编制说明及主要指标汇总表主要实物工程量资源需求计划总进度计划成品及半成品委托加工计划根据管理权限划分可由总部或分支机构编制相应工程主管部门主管领导年、月、周、日等分阶段形象控制计划年、月项目经理部分支机构工程部详细的编制说明及计划指标汇总表周分包单位项目生产经理阶段性进度计划主要材料、半成品加工、机具设备、架料、劳动力需用计划，要注明详细的规格、数量及需用时间日项目分包单位项目分包单位单项工程及分部分项工程控制计划详细的编制说明及计划指标汇总表节点（里程碑）进度计划主要材料、半成品加工、机具设备、架料、劳动力需用计划，要注明详细的规格、数量及需用时间项目经理部工程部项目生产经理132资源需求计划是总进度计划表编制的保证计划，包括劳动力、材料、预制构件和施工机械等资源的计划。1321劳动力需要量计划根据工程量汇总表查相应定额及工程工种持续时间，计算出各工种在各时期的平均工人数量，将总进度计划表各单位工程同工种的人数叠加成为劳动力动态曲线图和计划表。13211材料、构件及半成品需要量计划（1）根据工程量汇总表和定额算出需要量（2）根据总进度计划估计某时段的需要量13212施工机具需要量计划根据施工方案和工程量汇总表，并套用机械产量定额计算需要量。133进度计划编制工作流程（详见图1233进度计划编制业务流程图）134网络计划技术应用管理1341网络计划技术适用范围网络图可以把施工中各有关工作组成一个有机整体，能全面而明确地表达出各项工作开展的先后顺序，反映出各工作间的相互制约和相互依赖关系，能进行各种时间参数计算，在名目繁多、错综复杂的计划中，管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工。1342网络计划编、绘制的基本原则及应注意问题。13421基本原则（1）必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系。（2）在网络图中，除了整个网络计划的起点节点外，不允许出现没有紧前工作的“尾部节点”。（3）在单目标网络图中除了整个网络图终点节点外，不允许出现没紧后工作的“尽头节点”。（4）在网络图中不允许出现循环回路和重复编号的箭。13422应注意问题（1）网络的布局要条理清楚，重点突出。（2）注意交叉箭线不能直接相交可采用“过桥法”“指向法”。（3）对于不发生逻辑关系的工作采用虚箭线加以处理。（4）应用排列方法如按施工段排列法、按工种排列法、按楼层排列法等，使网络计划更形象而清楚地反映出建筑施工的特点。（5）可以将工作数目很多的网络图分成几个小块绘制。工作流程总目标确定计算主要实物工程量输入内容（运行条件）管理职责输出内容（表式）确定阶段性施工期限及搭接相互关系工程合同工程项目一览表工程项目开展程序定额负责项目管理部参与各主管部门项目经理部预算工作量一览表预算工作量一览表工程项目开展程序定额负责预算主管部门参与项目经理部编制项目经理部计划员审核项目生产经理横道图或网络图应用工程开展程序各种资源落实情况及实际能达的工作效率施工进度控制计划（批准稿）编制项目经理部计划员审核项目经理批准项目管理部负责人安排施工进度月进度计划编制项目经理部批准项目管理部劳动力需用计划材料/构件/半成品需用计划施工机具需用计划总进度计划阶段性进度计划各种资源落实情况项目管理责任目标书周进度计划编制分包单位编制审核项目生产经理批准项目经理同上（内容要更详细）月进度计划上周进度计划及完成情况日进度计划编制分包单位自行审核项目计划员批准项目生产经理同上周进度计划前一日计划及完成情况阶段性（里程碑）进度计划编制项目经理部计划员审核项目经理施工进度控制计划（初稿）施工合同/对业主承诺预算工作量一览表资源配置能力施工总进度控制计划现场实际施工能力及资源配置调整后的总进度计划调整项目经理部批准项目管理部总进度计划调整与修正图1233进度计划编制业务流程图业务流程14进度计划的控制管理141施工进度的现场管理1411日常指挥调度14111应根据规定的计划任务，当前施工进度，现场施工环境、劳动力、机械等资源条件编制月、周、日计划。还应将资源供应进度计划和分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。14112监督作业计划的实施情况，调整协调各方面的进度关系。14113监督检查施工准备工作。14114监督资源供应单位应按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施。14115按施工平面图管理施工现场。14116综合实际情况进行必要调整，保证文明施工。14117了解气候、水、电等的情况，采取相应防范和保证措施。作好季节性施工管理，在冬、雨季来临前，按照冬、雨季施工方案的要求，作好充分的准备工作，以保证计划不受非人为因素的影响。14118及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议。14119经理部计划人员在施工过程中要随时记录单位工程分阶段工期计划与实际进度情况。141110对分包施工的计划、工期和形象进度的完成情况进行定期检查，及时解决出现的问题。141111由客观原因而造成的工期损失，如地基处理，增加面积，提高标准，设计错误及建设单位所订购设备、材料延误等，应及时办理工期变更或工期签订手续，随时报送。141112项目工程主管部门应根据分包合同规定的施工方案和综合进度计划，组织现场施工，协调各生产要素的组合和人员配置，保证计划的实现。1412定期生产例会14121建立施工生产例会制度。施工生产例会由各级主管生产的行政领导主持，各相关部门及下属单位的相关人员必须参加。企业每季度召开一次施工生产例会；分支机构每月召开一次；项目经理部应每周召开一次。14122项目经理部每周召开一次，工期特别紧的项目或阶段，项目经理部还应每日召开施工生产调度会，各施工队负责人利用交接班间隙，对有问题的部位和其它部门的配合问题进行协调，以保证计划目标的实现。1413工序综合协调和主导工序控制14131工序综合协调原则（1）建立工序交接班检查制度和班前交底制度。（2）必须以计划为指导，围绕计划目标进行协调，协调的灵活性与计划的原则性相结合。（3）调度工作必须抓重点、抓关键，必须严肃认真，做到事事有着落，件件有回音。14132项目的关键工序要实行“三优先”并有切实的监控措施。即优先安排骨干施工队伍，优先供应机具、材料、构配件，优先保证资金和必要时进行工序认可、评定和实施监控。14133项目生产要素按计划落实情况，应每周汇报、每月统计，当项目生产要素到位不及时或不准确时，应由负责人员调查原因，申请子公司对口部门和项目经理解决。1414项目进度计划实施的检查14141检查的依据及目的依据施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录等检查项目实际施工进度，收集整理有关资料，以便与计划对比，为进度分析和计划调整提供信息。14142检查时间及内容（1）根据施工项目的类型，规模、施工条件和对进度执行要求的程度确定检查时间和间隔时间。常规性检查可确定为每月、半月或周进行一次；施工中遇到天气、资源供应等不利因素严重影响时，间隔时间临时可缩短，次数应增加；对施工进度有重大影响的关键施工作业可每日检查或派人驻现场督阵。（2）检查内容日施工作业效率、周作业进度及月作业进度；检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量和生产效率；窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；进度管理情况；进度偏差情况；影响进度的特殊原因及分析。14143检查报告编写（1）在检查后及时编写进度控制报告，可按月、周的间隔时间编写上报，其中向项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位上报关于整个施工项目进度执行情况的项目概要管理级进度报告；向项目经理、上级业务部门上报关于单位工程或项目分区进度执行情况的项目概要管理级进度报告；就某个重点部位或重点问题的检查结果应编制业务管理及进度报告，为项目管理者及各业务部门提供参考。（2）施工项目进度控制报告的基本内容有对施工进度执行情况做综合描述检查期的起止时间、当地气象及晴雨天数统计、计划目标及实际进度、检查期内施工现场主要大事记；项目实施、管理、进度概况的总说明，施工进度、形象进度及简要说明，施工图纸提供情况，材料、物资、构配件供应情况，劳务记录及预测，日历计划，对建设单位和施工者的工程变更、指令、价格调整、索赔及工程款收支情况，停水、停电、事故发生及处理情况，实际进度与计划目标相比较的偏差状况及其原因分析，解决问题措施，计划调整意见等。1415进度偏差的修正和网络计划的调整14151检查数据的收集整理。收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度可比性的数据，相同的量纲和形象进度，一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量对比。14152进度的比较方法将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较，通常用的比较方法有横道图比较法，S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等，通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。14153分析进度偏差的影响。通过前期进度偏差分析该偏差对后续工作和对总工期的影响，主要分析以下内容（1）分析进度偏差是否为关键工作；（2）分析进度偏差是否大于总时差；（3）分析进度偏差是否大于自由时差。14154进度计划调整主要有以下两种方法（1）改变某些工作间的逻辑关系；（2）缩短某些工作持续时间。14155进度计划调整流程（见图124155进度计划调整业务流程图）142上级部门的监督管理1421进度的日常监控14211分支机构每年1月18日前要向企业项目管理部上报本单位跨转任务摸底及任务落实情况，企业将适时对各单位下达年度施工生产任务指标。14212分支机构必须在每个季未月底前三天，向企业项目管理部报送下季度施工生产计划。14213分支机构必须在每个月底前三天，向企业项目管理部报送下月施工生产计划。14214子公司、项目经理部在向其上级单位报送月、季施工生产计划时，要比第124212、124213条的规定日期分别提前三天送达。14215施工生产计划内容主要包括主要经济指标计划、单位工程形象进度计划、竣工计划、重点工程计划。分支机构的下属单位，在向其上级工程管理部门报送的月度施工生产计划中，应增加主要实物量计划内容。1422特大工程项目的组织协调14221为加强对特大型工程项目的管理力度，分支机构所属特大型工程项目的责任目标管理工作在原单位实施管理的基础上，还须接受企业监督管理。14222分支机构特大型项目的项目管理目标责任书须报企业项目管理委员会批准。14223国家重点工程及分支机构确定的特大工程的“项目日报”在报送分支机构的同时还应上报企业项目管理部。14224项目经理部应每半月向企业项目管理部提供进度报告。企业项目管理部定期或不定期通过电话或到现场检查进度计划完成情况。143与相关方沟通1431项目施工初期阶段与相关方沟通14311与业主沟通，确定施工区域、临水、临电、测量控制桩等事宜，确保按合同约定日期开工。14312与市政部门沟通，尽快了解本区域政府部门的各项要求，为及时有效贯彻政府部门的各项政策、法规等并作好充分准备，办理各项开工许可证件及各种交费手续。14313与设计院沟通，确定施工图落实情况，并催促业主组织进