毕业设计（论文）c企业人力资源规划研究

摘要在经济全球化的背景下，企业人力资源管理对企业生存和发展的重要性日益显现。企业的核心竞争力对人力资源管理的依存度越来越高。而人力资源规划作为人力资源管理的重要组成部分，对企业员工的规划与配置、提高人员效率都发挥着不可替代的作用，是企业实现其战略目标的基本保障。在人力资源战略规划理论研究的基础上，本文对人力资源规划相关理论进行了研究和综述，以C公司为实证研究对象，结合公司的战略目标，对公司的人力资源配置与管理的现状和问题进行了深入的分析，从而明确了人力资源配置及管理对人力资源规划的要求，通过对C公司进行需求预测分析，进一步明确了人力资源规划的重要性，进而建立了C公司的人力资源规划模型，从公司的实际情况出发，作出公司的总体规划后，进一步对公司的管理人员、技术人员及操作服务人员作出相应的人力资源规划。本文立足于C企业的实际情况，运用人力资源规划的相关原理，提出了有针对性和实际效用的相应的规划，旨在实现C公司的人力资源配置的最优化管理，从而实现企业的战略目标。关键词战略；人力资源规划；人力资源管理THECOMPANYCOFHUMANRESOURCESPLANNINGSTUDIESABSTRACTINTHECONTEXTOFECONOMICGLOBALIZATION,THECORPORATEHUMANRESOURCEMANAGEMENTONTHEIMPORTANCEOFENTERPRISESURVIVALANDDEVELOPMENTISINCREASINGLYAPPARENTENTERPRISESCORECOMPETITIVENESSBECOMESINCREASINGLYDEPENDENTONHUMANRESOURCESMANAGEMENTHUMANRESOURCEPLANNINGASANIMPORTANTPARTOFTHEHUMANRESOURCEMANAGEMENT,EMPLOYEESPLANNINGANDCONFIGURATION,TOIMPROVESTAFFEFFICIENCYPLAYSANIRREPLACEABLEROLEINTHEBASICGUARANTEEFORENTERPRISESTOACHIEVEITSSTRATEGICOBJECTIVESONTHEBASISOFTHEORETICALSTUDYOFTHEHUMANRESOURCESSTRATEGICPLANNING,HUMANRESOURCESPLANNINGTHEORYRESEARCHANDREVIEWARTICLES,COMPANYCISTHEOBJECTOFEMPIRICALRESEARCH,COMBINEDWITHTHECOMPANYSSTRATEGICOBJECTIVES,THESTATUSOFTHECONFIGURATIONANDMANAGEMENTOFTHECOMPANYSHUMANRESOURCESANDISSUESINDEPTHANALYSIS,CLEARALLOCATIONOFTHEMANAGEMENTOFHUMANRESOURCESPLANNINGANDHUMANRESOURCE,DEMANDFORECASTINGANALYSISFORCCOMPANY,TOFURTHERCLARIFYTHEIMPORTANCEOFHUMANRESOURCEPLANNING,THEREBYESTABLISHINGTHECCOMPANYSHUMANRESOURCEPLANNINGMODEL,STARTINGFROMTHEACTUALSITUATIONOFTHECOMPANYTOMAKETHEOVERALLPLANNINGOFTHECOMPANY,ANDFURTHERONTHECOMPANYSMANAGEMENTPERSONNEL,TECHNICALPERSONNELANDOPERATINGSTAFFTOMAKETHEAPPROPRIATETHEHUMANRESOURCESPLANNINGTHEARTICLEISBASEDONTHISSITUATIONOFTHECENTERPRISES,THEUSEOFHUMANRESOURCESPLANNINGPRINCIPLE,PUTFORWARDTHEPLANNINGOFATARGETEDANDPRACTICALUTILITY,DESIGNEDTOACHIEVETHEMOSTOPTIMALMANAGEMENTOFTHECOMPANYCOFTHEHUMANRESOURCEALLOCATION,INORDERTOACHIEVECORPORATESTRATEGICOBJECTIVESKEYWORDSSTRATEGIES；HUMANRESOURCEPLANNING；HUMANRESOURCEMANAGEMENT目录硕士专业学位论文独创性声明I硕士专业学位论文版权使用授权书I摘要IIABSTRACTIII第1章绪论1111研究背景612研究目的和意义713基本思路与论文框架9131基本思路9132论文框架10第2章基础理论与文献综述1121人力资源规划理论概述23211人力资源规划概念概述23212人力资源规划内容概述2422国内外人力资源规划发展现状及趋势25221国外人力资源规划发展现状及趋势25222国内人力资源规划发展现状及趋势2623企业人力资源规划方法概述27231人力资源需求预测概述27232人力资源供给预测概述27233人力资源供需平衡概述27第3章C公司发展战略与人力资源管理现状3431C公司发展战略概述34311C公司概况34312C公司发展战略的SWOT分析2732C公司人力资源管理现状综述34321C公司组织结构分析34332人力资源配置状况分析34第4章基于战略的C公司人力资源供需预测分析3641人力资源需求预测分析3642人力资源供给预测分析3643人力资源供需平衡分析36第5章C公司人力资源规划方案3751C公司人力资源总体规划3752C公司各职能体系人力资源规划37521管理人员规划37522技术人员规划37523生产操作人员规划3753C公司人力资源规划具体计划方案37第6章结论38参考文献39附录A附录内容名称40致谢41第1章绪论11研究背景21世纪是信息、知识经济的时代，而作为企业的知识和技能“承载者”的人力资源，已成为形成企业核心竞争力的最重要因素。德鲁克曾经指出，人力资源与其他的资源相比，唯一的区别就是它是人,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。面对日趋激烈的市场竞争和快速变化的内外部环境,为实现企业组织战略目标而配备充足的人力资源是企业人力资源管理工作的首要任务。对于一个企业来说,人力资源规划的实质就是根据企业经营方针目标,通过确定企业人力资源的配置来实现企业的战略目标。人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业进行合理的人员配备,满足业务发展的需要，并且在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略以及企业的具体目标。人力资源规划连接着企业自身的经营以及未来的发展,是企业人力资源管理体系的核心,也是人力资源管理工作的初始环节。这一环节不仅确立了企业总体人力资源开发与管理的战略目标,也奠定了今后企业人力资源工作的方向和基础,在比较大的程度上影响着企业的发展，具有一定的指导意义和作用。12研究目的和意义人力资源规划是企业和组织生存与发展的前提。在日趋激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经不单单局限于产品研发更新换代的竞争、产品销售的竞争了，各种资源的竞争尤其是人才资源的竞争已经是企业争夺的重中之重。任何一个企业和组织如果想要健康地发展，除了要具备良好的发展资质、国家政策的扶持、稳定的经济秩序以外，还应该具备优秀的企业管理理念、先进的人力资源管理模式，使企业能够经受住市场经济动荡所带来的人员规模及结构的变化。在当今市场经济体制的大环境下，各种类型的资源，其中也包括人力资源，除了要靠市场机制的调节作用来进行相应的配置外，企业也要结合自身的发展战略对企业内部的人员结构进行合理的优化与调整。为了更快更好地适应企业环境不断的变化，以确保该企业战略目标的实现，我们就必须加强人力资源规划的建设。在所有的企业管理职能中，人力资源工作最具有战略性和能动性。科学技术的不断进步，使得企业的竞争环境也变得更加不可预知。因此，人力资源预测变得更加困难，而且也变得更为迫切，保证企业的人力资源需求与供给预测的科学性和合理性，是确保实现企业的战略目标的重要前提。企业人力资源规划的重要意义体现在以下四个方面1、人力资源规划保障了社会的稳定；2、人力资源规划为社会进步提供了强有力的支持；3、人力资源规划有助于实现组织的战略目标和宏伟愿景；4、人力资源规划有助于实现个体的职业发展目标。13基本思路与论文框架131基本思路本文首先介绍了国内外关于人力资源规划的发展历程及趋势，其次对人力资源规划的基本内容、步骤和方法进行阐述。接着分析C公司发展战略，了解公司当前的人力资源状况。结合C公司人力资源现状，针对公司的职能部门和岗位进行人力资源需求分析和供给分析，为C公司制定人力资源规划提供方向和目标。本文的具体内容如下第一章绪论，介绍本文研究的背景、研究目的和意义。第二章理论综述，主要介绍企业人力资源规划的内涵及理论发展，介绍了人力资源规划的方法综述。第三章C公司发展战略与人力资源管理现状分析，主要是从企业内部和外部环境两个角度分析C公司面临的内外部人力资源管理问题。第四章C公司人力资源需求与供给预测分析，从而针对人力资源不足或过剩的情况制定相应的策略和方法。第五章C公司相应的人力资源规划方案的制定，首先对公司进行总体的发展战略进行规划，进而对各职能部门的管理人员、技术人员、操作服务人员等三个方面进行了人力资源规划，最后提出具体的实施计划。132论文框架本文的研究框架如图11所示。第2章基础理论与文献综述21人力资源规划理论概述211人力资源规划内涵所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。企业的人力资源规划实际上是一种战略规划，人力资源战略规划的内涵实质上包括了有关人力资源发展的相关政策、措施和具体的人力资源的业务规划及其支持政策和措施。企业人力资源战略规划是对企业人力资源发展具有指导性和约束性的总体策划，也是对企业人力资源发展的目标、战略决策、实施计划和方案的确定与制定。212人力资源规划内容概述企业人力资源规划的主要内容包括企业的总体规划、人员需求规划、人员供给规划、人员提升规划、人员补充规划、培训开发规划、人员调配规划、薪酬规划等。企业的人力资源部在做出相应的人力资源规划之前，还必须清晰地制定人力资源计划应掌握的原则，这些基本原则包括（1）人力资源规划要充分考虑到企业内、外部环境的变化，为企业的发展战略目标服务。企业的内部变化主要指战略目标的变化；外部变化指政府有关人力资源政策的变化、消费市场的变化、人才市场的变化等。（2）人力资源规划的最终目标是使企业和员工都能获得长远的利益。企业的人力资源规划是面向企业和员工的规划。企业与员工的发展相互依赖、相互促进，如果只考虑企业自身的发展，而全然不顾员工的个人的职业生涯发展，将不利于企业发展战略目标的实现。优秀的人力资源规划，必须是能够同时兼顾企业和员工并实现长期共赢的局面，必须是能够使企业和员工共同发展的规划。（3）企业人力资源规划中应该着力解决的核心问题是人力资源的保障问题。它包括人员的内部流动预测、人员的流入预测、流出预测、人员流动的损益分析、社会人力资源供给状况分析等。（4）在人力资源部制定相应人力资源规划时，一定要充分重视各部门之间的协调工作，同时应该确保企业的高级管理人员的参与，这样的规划才能够准确、妥善地贯彻落实相关的人力资源政策。22国内外人力资源管理发展现状及趋势221国外人力资源管理发展现状及趋势从19世纪末期,西方世界的工业强国陆续发展一系列的现代企业得管理理论起，人力资源管理也随之而发展起来。一直追溯到到20世纪50年代，由著名的管理学家彼得德鲁克提出了“人力资源”的概念，由此相关的管理理论及实践进入了一个全新的发展阶段，即人力资源管理阶段。尽管这个阶段并没有制定出完善的人力资源制度,而且人力资源规划此时也并没有与企业的发展战略实现有机地结合，但作为当时的一种全新的管理理念，其意义十分重要，为以后的人力资源管理的发展奠定了基础。20世纪60年代，此时的人力资源规划作为一种管理思想，已经有了较为深厚的理论基础。从这时起，人力资源规划开始引起了企业家和理论学家的重视，人们开始通过理论研究与实证例证相结合的方式，创造出了许多有价值的成果。人力资源规划的发展阶段是从60年代到80年代,此时人力资源规划的内容更加完善,各种职能体系得到了更为详细的划分,基本实现了人力资源的科学化管理。时至今日,人力资源部门作为企业发展战略目标制定的参与者，已经由过去的人力资源管理者逐步向战略人力资源管理者方向过渡。企业战略目标的实现越来越依赖于员工的综合素质和团队合作精神。222国内人力资源管理发展现状及趋势我国企业过去实行的是劳动人事管理办法,仅仅是执行简单的招聘与解聘等职能工作。从1978年起，我国开始实行改革开放，经过几十年的发展，大量的国外先进管理理念引入国内。但从总体上讲，这时的企业人力资源规划基础还相当薄弱,基本上处于起步阶段，与世界发达国家的企业相比,还有很大差距。由于国内整体人力资源规划发展还处于操作性阶段，因此，目前主要的任务是1、系统学习国外人力资源规划理论，从发展历史、潜在管理哲学到有效性分析、战略性人力资源规划等各个方面都要有较深入了解，切忌只关注战术层面和操作层面的问题，知其然而不知其所以然，这样不利于国内人力资源规划整体迈进更高层次；2、积极推广人力资源规划的理念和方法，让更多的企业认识到人力资源规划活动的重要性，帮助企业准确预测人力资源供给和需求状况，有计划地开展各项人力资源管理工作，促进整个社会的劳动力市场更加规范、更加有效；3、推动整个社会劳动力市场规范化建设，建立健全劳动力信息体系、配置体系和流入流出机制，为企业开展人力资源规划工作提供一个良好的外部环境，用有序的劳动力市场规范企业行为，使随意的、突发的、主观的招聘、配置、退出等行为失去生存空间。23企业人力资源规划方法概述人力资源规划是平衡和协调企业内部与外部劳动关系的过程，需要与企业的业务规划和财务预算紧密结合，使人力、财力和物力三大资源有效地配置。企业的战略发展规划是人力资源规划的制订的重要依据，通过不同职能部门分解形成各部门的业务规划，最终形成可执行的业务计划或项目计划。在企业业务战略分解为业务计划的各层次中，人力资源规划均与之紧密结合，通过自上而下、自下而上及各层级之间各类关系的综合平衡与协调，使人力资源配置始终能够支撑企业战略发展规划。企业人力资源规划的总体过程包括人力资源需求与供给预测、人力资源目标制定和战略规划，以及人力资源规划的执行和评价三大组成部分。其总体结构见图21所示在对人力资源进行需求与供给预测的时候，既可以使用统计学方法，也可以使用主观判断法。统计学方法在准确描述一家企业的劳动力需求的历史发展趋势方面是非常有效的，并且在条件能够得到满足的情况下，它所得到的预测结果会比运用人力资源预测者的主观判断所得出的预测结果精确得多。然而从另一方面来看，劳动力市场上所发生的许多重大事件（比如美国的“911”事件）在历史上可能是没有先例的。因此通过历史趋势来进行人力资源预测的统计学方法在这个时候就排不上什么用场了。在这种情况下，企业就必须依靠管理专家们通过长期的经验积累所作出的主观判断，此时专家们的“最佳猜想”可能就是对未来作出预测的唯一途径了。通常情况下，正是由于这两种预测方法在优点和缺点方面恰恰具有彼此的互补性，因此许多企业在进行你规划的时候，都会将统计学方法和主观判断法结合起来使用。231人力资源需求预测概述通常情况下，人力资源需求预测都是围绕某种具体的职位类型或技能领域来进行的，而这些职位类型或技能领域与组织在当前以及未来的某种经营需要有关。一旦确定了职位类型或技能类型，人力资源规划者就需要搜集能够帮助自己做出下列预测的信息组织在未来对具有某种特定技能的人或能够承担某种类型职位的人会出现需求上升还是需求下降。在不同企业中，劳动力需求预测的复杂程度也各不相同。比如，一家专门向国内一些低压电器生产企业提供电器零部件的制造商可能就需要使用集中客观的统计指标，来预测低压电器生产企业在某一时期的经营状况，并以此为依据来预测下一个时期这些企业对本公司零部件可能的需求量。如图22所示，通过了解这些低压电器生产企业某一年的库存水平、销售量、雇用人数以及利润等状况，这家零部件供应商就可以预测出自己对生产线上的操作工人的需求量在下一年可能有多大了。比如在历史数据已知的情况下，我们就可以运用多元回归分析法来建立起一个最优的预测模型。在已知低压电器生产企业的销售量、库存水平、雇用人数以及利润水平等信息的情况下，这个模型就能够帮助我们预测出这家汽车零部件生产商对于生产操作工人的需求数量了。这个预测值就能够告诉我们，这家汽车零部件生产商对生产操作工人的未来需求量是多少了。当我们能够得到时间较长而且较为稳定的历史数据，从而能够比较可靠地发现各种变量之间的关系时，统计规则模型是非常有用的。但是，这些统计预测模型几乎总是需要得到在该领域中有经验的专家们所作出的主观判断的补充。在进行规划的过程中，我们总是会遇到一些也许是只有一次但是却不得不加以考虑的变动因素，而这些变动因素是无法在统计模型中被准确地反映出来的。比如，在前面提到的这家零部件供应商可能得知，在这些低压电器生产企业中，有一家比较有规模的企业的领导层出现了变动，而新上任的领导计划在今后的10年内关闭6家工厂。这一事件是没有先例可循的。这种时候，这家零部件供应商可能就愿意向其所有最优秀的管理人员征询意见，让我们来判断这种变化对于公司内各种不同职位类型上的人力资源需求会产生多大的影响。232人力资源供给预测概述一旦一家企业已经预测出了人力资源的需求，它还需要得到关于企业劳动力供给的指标。在确定企业内部的人力资源供给时，我们需要对目前分布于企业内各种不同职位类型上（或具有某些特定技能）的人员数量进行详细分析。然后企业还要对分析结果加以修订，以反映公司在不久的将来可能会因退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等原因而出现的一些变动。与人力资源需求预测一样，人力资源供给预测也同样可以运用历史统计模型和主观判断技术两种方法来完成。可以被用于人力资源供给预测的统计程序之一是转移矩阵。转移矩阵能够显示出在不同的时间里不同职位类型上的员工所占的比例或数量。一般情况下，这些矩阵能够显示出在一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态或一种职位类型，转变到另一种状态或另一种职位类型的。表21中所描绘的就是我们在前面所假设的那家低压电器零部件供应商的一个转移矩阵，在这个转移矩阵中我们一共描述了7种不同的职位类型。尽管这矩阵看上去可能很复杂，但是沿着矩阵中横向的各行来看此矩阵，首先我们需要指出在这家公司内部存在着一条从生产操作工人到生产管理人员，再到厂长助理的职业发展通道。而在销售部门，从见习销售员到销售代表，再到销售经理也存在一条类似的职业发展通道。在这家公司里，从事行政事务类工作的员工是没有任何升迁机会的，也就是说这种职位类型上的员工是不可能流入表23中所列举的其他任何职位类型之中的。这种矩阵在描述一家公司的历史人力资源供给趋势方面是非常有用的。更为重要的是，如果公司的各种条件在某种程度上比较稳定的话，那么这种矩阵还可以被用来预测公司未来的人力资源供给状况。比如，生产操作岗位将会在未来的3年中出现劳动力过剩的现象，那么我们通过转移矩阵就能够清楚地看到，只要从现在开始冻结生产操作工人的外部雇用就不会有问题了，因为这样做的结果是，这种岗位上的人员数量将会被自动减少20。类似地，如果我们认为公司的销售代表职位将会出现人员短缺现象，那么该转移矩阵会告诉我们，我们可以通过以下几个方面来努力解决问题首先，降低这种职位上的人员自愿流动数量，因为在这种职位上工作的员工当中，每3年就有约35的人要离开公司；其次，加快对见习销售员的培训进度，从而使他们能够以比原来更快的速度获得晋升；最后，扩大外部招募此类职位人员的范围，这是因为通过外部雇用渠道来获得的销售代表人数仅仅占到此类人员的20，而这一比率并不足以满足公司的未来需要。与人力资源需求一样，人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计性预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充。233人力资源供需平衡概述在完成了对劳动力需求和劳动力供给的预测，通过对两个方面的数据进行比较，从而确定了在各种不同的职位类型中，将会出现的是劳动力过剩（供大于求）现象还是劳动力短缺（供不应求）现象。不同情况所采用的策略是不同的，企业应当根据企业的发展战略来制定人力资源相关的行动计划。一般来说，企业会采取以下方法和措施（见表22）第3章C公司发展战略与人力资源管理现状31C公司发展战略概述311C公司概况C公司是一家专业从事太阳能电池、及其相关组件和光伏产品研发、生产的高新技术企业，由A集团于2006年10月投资建立。公司拥有大规模电池及其相关组件的生产线，其2011年的产能已经达到了380MW。C公司立足于晶硅太阳电池及其相关组件的生产，积极开拓目前世界先进的薄膜电池相关产业化技术，力争在不久将来发展成为太阳能电池行业领先的企业之一。312C公司发展战略的SWOT分析C公司的S优势分析目前由著名的薄膜太阳能电池专家Y博士担任公司的总经理，Z博士担任总工程师，另外公司还聘请了包括美国B大学的W教授和T大学的S教授在内的技术顾问和管理团队。公司团队拥有多项行业尖端的太阳能电池专利技术。这个优秀的团队使公司在2010年实现300MW的产能，并为企业跨入国际顶尖光伏企业行列的目标奠定坚实基础。同时，公司生产领先的二代薄膜电池将逐渐取代传统的晶硅太阳电池，成为未来的主要产品。C公司的W劣势分析公司还在不断改进发展的变革之中，相应的薪资结构调整导致导致一些技术人才的流失；而从业人员年龄结构较为偏大，学历水平参差不齐，尤其是技术人才的大量缺乏，不利于公司的持续发展。C公司的O机会分析在传统能源呈现危机、能源与环境保护矛盾愈加凸显的今天，抓住社会经济发展的有利时机，积极发展环保、清洁的新能源产业，从而为我国的能源结构和环境发展作出自己的贡献；人才引进方面，抓住高校扩招，大量海外学子归国的有利时机，大力吸纳和引进相应的技术型人才，做好该产业的人力资源规划，做好充足的人力资源储备工作。C公司的T威胁分析在国际发达经济体债务危机外溢的风险之下，容易对我国的进出口贸易形成冲击，对一个成长型的企业来说，产品出口不景气会对公司的发展带来深重的影响；注重行业内部其他新能源公司对公司的发展的有力竞争，积极改进产品及拓宽相应渠道，保证公司的健康发展；注重高层管理人员和关键技术人员产业之间的流失。32C公司人力资源管理现状综述321C公司组织结构分析以下为A集团公司辖下的C公司组织结构图，见图31所示。目前整个集团公司员工总数己近18万人，其中本科学历以上的人员3400余名，具有中高级职称以上人员579人。C公司作为集团的分公司，截止到2011年12月30日，员工总数为1469人，包括技术人员228人，本科学历以上的人员139名，具有中高级职称以上人员50人。各部门人数如表31、图32所示。从以上图表我们可以看出，生产制造部（包括晶硅电池制造一部、晶硅电池制造二部、晶硅系列组件制造部、薄膜太阳能电池制造部）人员最多，共1385人约占总人数的94，其中85为一线操作员工；质量检测中心40人，约占总人数的27；研发中心25人，约占总人数的17；行政管理中心（包括人力资源工作人员12人，行政人员7人）19人，约占总人数的12。通过数据我们发现，对于一个生产光伏太阳能产品的高科技企业来说，研发人员仅占总人数的17，是不能满足公司发展战略的研发部分需要的。面对激烈的市场竞争，如何研发出更多类型的产品，率先抢占市场先机至关重要。下面我们对管理人员、技术人员、生产操作人员公司的三类人员分别进行数据结构分析1、管理人员（1）管理人员职位分析C公司管理人员可以划分为四个层级,即高层管理者、中层管理者、基层管理者、普通员工。作为集团公司的下属分公司，以下仅对C公司范围内的管理者进行统计。管理人员职位结构如表32、图33所示。（2）管理人员学历结构分析管理人员的学历结构如表33、图34所示。C公司管理人员本科学历以上有45人，占全公司总人数的306；专科以上有77人，占总人数的524。这充分说明了C公司管理人员普遍学历不高，特别是部门主管和车间班组长这种基层管理职位，该职位大部分都是从一线生产操作类员工当中选拔的，应该说具备过硬的生产操作技能，但对综合管理的理论知识较为缺乏，需要加强这方面的培训。（3）管理人员年龄结构分析管理人员年龄结构如表34、图35所示。综合以上图表所示，C公司作为一个高科技企业，其管理人员的学历水平相对较低，大专及以下学历的人员所占比例达到了6018，其中中专（含高中）及以下人员占3186，这类员工主要是处于一线管理操作的车间班组长。在年龄结构方面可以看出，45岁至60岁的管理人员占5310，高层管理人员和基层管理人员尤其是车间班组长的年龄偏大。2、技术人员技术人员包括研发中心的研发人员、车间负责具体生产指导的技师类员工、精密仪器操作员工等。（1）技术人员职称结构分析技术职称人员结构如表35、图36所示。由以上图表可以看出，C公司技术人员中级以上职称，包括有高级工程师，高级技师、工程师和技师，总人数有50人，占全部总人数的340，占技术人员的2193，中级以上职称的人员相对较少。（2）技术人员学历结构分析学历结构如表36、图37所示。由以上图表可以看出，C公司技术人员，本科以上学历人员有94人，比例数据通过人力资源规划后还应该继续提高。公司应重点培养这部分技术力量，来满足公司内部研发及生产对高端人才的需求。（3）技术人员年龄结构分析年龄结构如表37、图38所示。由以上图表我们清楚看到，公司技术人员大部分为中、青年员工；45岁以上人员仅有56人，占全部技术人员的2456。这与管理人员年龄形成鲜明的对比。3、生产操作人员数据结构分析生产操作人员岗位分类如表38、图39所示。由以上图表可知，高级技师和技师类员工，只占操作类员工总数的328。技师类员工是生产操作类员工中的技术骨干，仅37名技师远不能满足公司的发展战略需要和生产需求。公司的生产部门共分为64个车间班组，分别负责公司的晶硅电池制造部、晶硅系列组建制造部及薄膜太阳能电池制造部的生产运作。公司的一线负责生产操作岗位分为3个等级，以技术水平为依据分为高级、中级、初级三个等级，其中初级工占全部操作类员工的2793，基本上为进入公司工作不满一年的员工，现场操作技术水平相对较低，需要公司生产部门的不断指导培训。322人力资源配置状况分析基于以上的通过管理人员、技术人员及生产操作人员的数据分析的总结，反映出了C公司在其人力资源配置方面问题第一，管理人员在人员数量上显现出人力资源供求不平衡的问题；质量上部分管理人员尤其是不少车间班组长的年龄偏大，基层管理人员知识普遍相对陈旧，学历偏低，组织能力和员工之间的协调能力等综合管理素质需要提高，而这需要相关管理部门通过培训与组织员工进修等方式来解决。第二，专业技术人员当中，新能源专家的数量较少，攻关新产品的专业技术人员较为短缺。人力资源市场上对新能源专业的人才需求量比较大，人才竞争相对激烈。公司在保证技术人员团队良好的职业发展规划的同时，在相应的薪资方向也需要在同行业中具备一定的竞争优势，以防止因待遇问题引起的员工跳槽、公司外部猎聘等不必要的人才流失。第三，一线生产操作人员中的高级技师、技师较为缺乏，目前的技师团队并不能完全满足相应的指导工作。因此公司在保证生产的同时，需要制定相应的选拔机制，主要从高级工和中级工种发现并选拔出相应工作业务的技能骨干，进行重点培养。而对于占有一定数量的初级工而言，由于技能不过关、操作不当等原因所造成产品质量问题和操作过程中的安全隐患问题，给公司造成了比较大的成本浪费，因此我们在关注初级工的生产质量和安全操作的同时，更应当制定相应的新员工的培训机制，在生产中给予正确的操作指导和帮助，在实际的工作中不断提升技能水平。第4章基于战略的C公司人力资源供需预测分析41人力资源需求预测分析根据以上的分析结果，C公司在未来几年内呈现出了稳定上升的持续发展战略，在巩固自身在该行业的市场占有率的前提下，集中集团的优势资源发展生产以及扩大市场渠道。因此，可以采用趋势外推法，利用公司2006年成立之初至2010年的各类人员的统计数据，整理得出从2006年至2009年间C公司的人员分布以及公司员工总人数的情况汇总表（见表38所示）。利用EVIEWS60软件系统，运用趋势外推法，经过数据的拟合，最终得出C公司的各类员工的数据预测曲线方程式（假设T为年数）管理人员人数2740013457T技术人员人数3386730229T生产操作人员人数109933168686T利用趋势外推法所得的预测曲线方程，对2012年C公司管理类、技术类及生产操作类员工人数分别进行预测，得出结果如表39所示从表中我们可以看出，运用趋势外推法预测的2012年C公司员工总数为1658人，其中较2011年得各类人员相比，需要引进9名管理人员、17名技术人员以及163名生产操作人员，以适应公司的发展需要。人数进行比较发现，公司应适当增加营销类及操作类员工人数，管理类员工则可保持在现有规模水平。42人力资源供给预测分析根据C公司2011年的人力资源人员配置，以及2012年的人力资源的需求预测分析，从而得出C公司2012年人员接替统计模型如表310所示通过C公司的人员接替模型可以看出，公司2012年的人员规模较2011年有了较大幅度的攀升。如何解决因公司的快速发展而带来的人才缺口成为首先应该解决的问题。结合当前的经济形势及社会政策，在我国高等院校的持续“扩招”的影响下，每年大学毕业生的人数在不断的攀升，而且这个趋势是不会改变的，是符合我国高等教育逐步普及的政策的。因此可以预测C公司引进应届毕业生的可能性较大，尤其是管理人员与技术人员相应的岗位。在信息技术的影响下，企业之间尤其是同行业的人才相互的流动性不断增大，互联网上的求职信息与招聘信息信息量巨大，加之越来越多的地域性的人才交流会的举办，因此，对于成长型的企业来说，对于人才的较大规模的引进，完全可以用多种手段到人才市场就地取“才”，发掘并吸纳社会上具有一定工作经验的或者工作技能有突出特长的优秀人员，为公司的成长提供后续人员补充的保障。43人力资源供需平衡分析企业人力资源的需求和供给关系有三种情况人力资源供小于求；人力资源供大于求；人力资源供求平衡。人力资源规划的目的就是要根据企业人力资源需求和供给预测的结果，制定符合企业自身情况的相应措施，使企业的人力资源状况实现供求平衡。结合C公司的人力资源需求预测分析与供给预测分析，最终可以推算出C公司2012年人员需求及供给情况，见表311所示。从表中可以看出，2012年将需要管理人员15人、技术人员23人、生产操作人员225人，而企业内部可以提供6名管理人员、7名技术人员，对于生产操作人员只能依赖从公司外部引进，从而造成人员的供需不平衡，结果导致出现了9名管理人员、16名技术人员、225名生产操作人员的人力资源需求缺口。为了使公司的供需实现相对平衡，除了公司内部的供给外，还应该着力进行公司外部的人才引进，对于管理人员和技术人员的人才缺口，可以运用校园招聘和社会招聘相结合的方式，对于比较高端的管理和技术人才，则可以考虑运用猎头公司猎聘等手段，以填补公司对高端人才的需求。生产操作人员的招聘主要依靠社会招聘，可以与当地的劳动力市场或者人才交流中心等机构合作，筛选合适的生产操作人员。对于C公司这样的成长型企业来说，未来几年的人员需求量还是很大的，而内部供给量明显相对不足，因此更要侧重对公司外部优秀应届毕业生以及优秀社会人员的筛选与选拔，以此来满足公司未来发展的人员需要，从而保证企业发展战略的顺利实施，使企业的战略规划能够达到预期的目标。第5章C公司人力资源规划方案51C公司人力资源总体规划企业的竞争力来自于企业的核心能力。企业的竞争力可以由核心能力、核心技术、核心产品组成。而企业的核心能力是核心技术与核心产品的基础。企业的核心能力由两部分组成，即组织的运行效率与员工核心专长和技能。企业的核心能力应该具体体现在企业的领导与管理能力、管理服务能力、技术能力、市场营销能力等方面，最终则需要落实到相关岗位的员工个人的基本素质与行为能力上。人力资源规划的目的就是需要按照企业自身经营发展战略和组织运行的要求，设计规划企业各职能各职种各职级员工的核心技能与特长。企业通过上章对C公司的企业发展战略分析、企业战略目标分解以及公司人力资源需求与供给预测，确定C公司人力资源规划的总目标包含以下几点（1）将C公司的人力资源规划与集团的战略规划切实紧密地结合，为集团的战略规划的制定、实施提供依据和支持。（2）为了满足C公司的战略发展目标而进行的企业人力资源数量、质量、绩效等内容的规划分析。在这个分析中需要侧重于企业人力资源质量的分析，筛选并找到适合相应岗位的人才，使之能够更好的融入企业文化中来，并能够为企业贡献自身最大的价值。（3）建立以工作能力提升为导向的培训体系，在培训课程体系中要依据岗位的核心能力需求来设置相关课程，以员工实际操作能力为依据，将员工的绩效评估与擢升结合起来，实现适才适岗的要求。同时，公司要充分利用网络资源，将公司与集团的培训体系有效的集合起来，以此来实现资源的共享，充分地进行优势互补。（4）加强C公司的员工队伍建设的与保证公司正常的生产、运作秩序。企业的人力资源规划是基于企业的发展战略的。因此，企业人员的相对稳定与低流动率有利于企业的可持续发展，也就保证了企业战略的有效规划、开展与实施。（5）作好C公司管理人员队伍的接班计划。C公司在各个管理层级上都要有优秀员工才能保证企业持续健康稳定的长远发展，任何一个层级存在人员的流动甚至是空缺都会导致企业员工接替的脱钩，从而给企业的可持续发展战略带来不稳定的隐患。（6）建立公司自己的核心人才评价标准，进行核心人才职业生涯发展规划，留住公司的核心员工。核心人才的数量和质量水平直接影响到企业的核心竞争力的整体水平，因此，建立企业核心人才的选拔与规划体系，为核心人才的外部引进与内部选拔建立相应标准与确立职业发展方向，同时制定相关人才激励政策，保持核心人才的持续竞争力。为了实现集团公司的发展战略目标，人才的内部培养和外部引进至关重要。因此需要特别指出的是，集团公司采取了“企校联合”的模式。其优势可以体现在以下三个方面1、实现了人才的互通有无。合作使得企业不需要承担太多技术人员管理的风险，尤其是生产管理的成熟人才比较匮乏，高校里大量的专业毕业生，可以为企业所用。2、企业有效利用高校的资源。企业可以充分利用大学校园平台的资源，节省了大量投入。3、符合国家目前大力提倡校企合作政策。校企合作的项目无论是在资金上，还是在政策上都能得到国家的支持。鉴于以上的优势，同时结合企业自身战略发展目标和学校师资教育水平的综合评估，于是集团公司才有了“企校联合双向办学”的基本思想。其基本内容是创建“两个基地”，强化“两个培训”，给“双重身份”，实现“一个优化”，达到一个目标。创建“两个基地”，就是企业成为院校学生的“实习就业基地”，院校成为企业新员工培养和在职员工岗位技能的“培训基地”建立学生与企业的双向情感联络基础；强化“两个培训”，一是强化学生的实习就业培训，二是强化在职员工的岗位技能培训；给予“双重身份”，对学生而言，在企业“实习就业基地”实习，企业给予学生“准员工”身份，对企业员工而言，在院校“培训基地”学习，院校给予员工“准学员”身份；实现“一个优化”，就是通过建立“企校联合双向办学”模式，强化自我造血功能，建设高素质员工队伍，使企业人力资源得到不断改善和优化；达到“一个目的”，就是促使企业达到企业发展战略目标的目的。集团公司这样的“企校联合”的模式也可以为C公司的人才培养带来实实在在的益处。52C公司各职能体系人力资源规划通过上述对C公司人力资源总体战略规划的分析，可以对公司的各职能体系进行分项的细致规划，从而服从了公司既定的总体战略规划的目标。C公司人力资源规划实施的主体是人力资源部，为了使公司的人力资源规划得以顺利实施，特成立了人力资源规划实施体系，见图51所示对于人力资源规划实施过程来讲最为重要的是组织结构，因为在一个项目中，能够起到主观能动性的是人。人力资源规划实施的组织结构模型既要使规划得以顺利执行，又要综合考虑C公司实际的组织结构，使公司能够在正常的生产运作中得以实施。因此建议C公司人力资源规划实施项目的组织结构采取矩阵式的组织结构。矩阵式结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中体现出了公司领导层、人力资源部、各部门主管及员工四位一体的科学分工又相互协作的全员人力资源管理模式。这种模式可以有效地利用公司的人力资源，增加了部门之间的横向沟通，减少了冲突的发生，降低了项目实施成本。就C公司人力资源规划实施组织结构图而言，首先要明确该组织结构图中负责实施的人员结构C公司的人力资源规划领导组由集团公司主管培训与员工关系的人力资源部副总监、C公司副总经理及C公司人力资源经理组成；人力资源规划实施组、组织协调小组、招聘小组、培训规划小组、测评小组由C公司的行政管理中心（不包括人力资源部）、研发中心、质量检测中心、晶硅电池及其相关组件制造部、薄膜太阳能电池制造部五个部门挑选的部分骨干员工与人力资源部工作人员共同组成。这样可以使公司的骨干员工能够真正参与到公司的人力资源战略规划中去，在起到激励员工的同时，还能够集思广益，让处在不同岗位层次的员工能够站出来献计献策，从而不断完善人力资源规划内容。521管理人员规划在一个企业里面，企业的研发、生产、销售都属于有组织性的行为，而任何组织行为都需要人为的管理，管理人员是企业组织框架不可分割的一部分，管理人员对企业的重要作用不言而喻。下面就对C公司的管理人员从两个层级分别进行规划（1）中高层管理者中高层管理者配置相对稳定，并且这部分员工在C公司从事管理类工作多年，是公司发展战略的制定者和参与者。他们对公司的企业文化和经营理念都较为认同，但是由于年龄相对较大，因此要建立相应岗位的人才储备。这类人员人力资源规划主要以外部选聘有着丰富管理知识和多年管理方面实务的中青年高层次人才为主，加以公司内部人才梯次的选拔为相应的辅助手段。其规划重点是在保证公司正常运转的过程中，作好岗位的管理人才储备培养与新、老接替。通过之前的人力资源预测有需求的岗位，应提前在相近行业、相近专业内进行有计划的重点招聘；同时人力资源部可以在保证人才引进预算的前提下，与猎头公司合作，对公司重要岗位实行较为特殊的人才引进计划；对于公司内部范围的选拔则应本着公平、公正、公开的原则，以公开竞争的方式对优秀员工进行选拔，竞聘上岗。针对中高层管理者知识体系老化、观念较为陈旧的相应问题，除了定期举办管理知识的培训外，还应借助集团公司的资源优势，引进国内外优秀的管理理念与经营方法。而对经过培训仍无法达到集团公司所要求的中高层管理者，酌情进行相应人员调动与调整。（2）基层管理者、普通管理人员基层管理者与普通管理人员由公司内、外部进行供给，内部供给主要从职能管理岗位与专业技术岗位选拔、任用相应储备人才。外部招聘主要针对公司的职能部门，如行政管理中心、研发中心、质量检测中心的专业性较强的岗位，如人力资源类、质量管理类等岗位，可以根据需求采取从国内相应大中专院校进行校园招聘，而后进行公司系统培训的方式，达到公司的岗位要求。另外，公司与国内一些院校有战略合作协议，对于重点培养的管理人员，可以选派到相关专业院校进行进修培训，以提升综合业务管理水平。522技术人员规划目前，C公司正处在快速的发展阶段，在国际范围内，传统的化石燃料资源虽然依旧占据着国际能源消耗的绝大多数份额，但是作为地球上的一种不可再生资源，况且燃料燃烧所释放出的大量的二氧化碳，已经致使地球产生了较为严重的温室效应，因此其发展前景并不乐观。目前许多国家都在积极地研究可替代性的新能源、清洁能源。而在我国国内，许多师资力量比较雄厚的高校也都在积极开发相关的专业，培养相关的新能源技术人才，这就为新能源企业储备了许多的科技力量。通过前面对公司技术人员三个方面的分析，可以从两个层次进行相关规划（1）关键技术类人员这类人员主要集中在研发中心、质量检测中心的质量管理岗以及晶硅电池系列及其相关组件和薄膜太阳能电池系列的技术指导岗等技术类岗位。而目前公司的发展战略对微电子专业、材料、高分子、化工、电气工程及其自动化等专业技术人才的需求也是迫切的。因此公司在贯彻集团公司发展战略目标的同时，也要充分利用集团公司的资源优势，尤其是借鉴“企校联合”的模式，重点从与集团公司合作的相关高校中选拔、引进相关专业的高技术人才，同时公司也可以利用其新能源行业中的竞争优势来吸引、引进同行业的优秀技术人才，来填补公司因发展所带来的高新技术人才的缺口。（2）一般技术类人员这类技术人员虽然在知识体系、技术攻关、项目研发、产品改进设计等方面与关键技术类员工有一定的差距，但仍是公司管理部门的重点关注对象，因为这类员工里面的优秀员工很有可能成为将来关键技术类员工的相关人才储备，所以对这类人员也需要进行重点的培养。这里同样可以利用“企校联合”的模式，鼓励这类人员到相关技术类院校进行进修深造，公司会在资金、培养模式、工作任务等方面提供相应的支持。523生产操作人员规划一线的生产操作员工是公司生产的产品质量的前提保证，因此这类员工的生产操作技能的熟练度培养工作至关重要。下面从两个岗位层次进行相关规划（1）技师类员工技师类员工拥有比较娴熟的操作技能，能够基本对公司的产品做到保质保量的快速生产。为了带动这部分员工技术水平的进一步提高，可以采取诸如竞赛类、鼓励类等方式，可以采取每年开展两次技术竞赛，发现其中技能尖子再进行重点培养，和用奖金奖励安全生产的人员等方式鼓励带动这类员工生产操作的积极性。（2）一线生产操作员工这部分员工是公司技师类员工的人才储备，根据相关生产操作岗位的人才需求，重点从初、中级操作员工中，选拔在生产操作过程中表现突出的员工，进行保证基本生产外的轮岗培训，培训后进行技能考核，考核合格后才能上岗，对于优秀的中级员工则依据考核成绩酌情考虑升为高级工；对于高级操作员工，则需要加大技能鉴定的工作力度，由公司技师类员工对这类员工进行各工种的实战指导，总结经验，为将来晋升为技师类员工提供良好的储备。通过一系列的人力资源规划实现提高一线操作员工整体的技能水平的目标。53C公司人力资源规划具体计划方案C公司人力资源规划的计划方案作为一个年度的规划方案，由于企业所在行业的特殊性，因此此方案在具体的实施过程中需要不断的修正与更新，以保证方案适应企业的战略发展规划。相应的具体计划如下（1）人员提升计划人员提升规划实质上是公司晋升政策的一种体现。对员工来说，有计划的提升会使员工的职业理想有机会得以实现；对于企业而言，有计划地提升有能力人员的