采购管理：第7章供应商管理

1、第7章 供应商管理,7.1 供应商的开发与选择 7.2 供应商认证 7.3 供应商绩效考核 7.4 供应商关系管理,主要内容,7.1 供应商的开发与选择,供应商的开发与选择是企业进行供应商管理的开端，优秀的供应商不仅可以为采购企业提供质量过硬的物资，而且可以为采购企业的最终产品带来竞争优势。采购企业在开发与选择供应商时，首先应对供应市场进行分析，初步掌握供应市场的基本情况，然后按照规范的流程和步骤来开发和选择供应商。,7.1 供应商的开发与选择,7.1.1 供应市场分析,1. 宏观经济分析,2. 供应行业及市场分析,3. 供应商分析,生产技术设备信息,产品信息,人员信息,信用度信息,财务信息,

2、7.1 供应商的开发与选择,7.1.2 供应商的开发,供应商开发流程,1. 物资需求单,2. 物资分类,3. 制定开发计划,4. 开展调查,5. 供应商开发评估,6. 通知送样和小批量采购,7. 比价、议价,8. 初选合格供应商,表7-1 供应商调查表,表7-2 合格供应商名单,7.1 供应商的开发与选择,图7.2 供应商选择流程,1. 明确供应商选择的目标,2. 制定供应商选择的标准,3. 成立供应商评选小组,4. 评价供应商,5. 确定供应合作关系,7.1.3 供应商的选择,表7-3 供应商的选择标准,7.1 供应商的开发与选择,7.1.3 供应商的选择,供应商的选择方法,直观判断法,招标

3、法,协商选择法,评分选择法,采购成本比较法,层次分析法,表7-4 某企业的供应商评分表,7.1 供应商的开发与选择,供应商选择风险,7.1 供应商的开发与选择 7.2 供应商认证 7.3 供应商绩效考核 7.4 供应商关系管理,主要内容,7.2 供应商认证,7.2.1 供应商认证的流程 7.2.2 供应商认证的内容 7.2.3 供应商认证的方法,7.2 供应商认证,7.2.1 供应商认证的流程,1. 供应商自我认证,2. 成立供应商认证小组,3. 确定认证内容,4. 现场认证,5. 现场认证报告,6. 反馈给供应商,7.2 供应商认证,7.2.2 供应商认证的内容,1. 供应商基本情况,2.

4、供应商的内部管理情况,3. 供应商的质量管理体系,4. 供应商的设计、工程与工艺情况,5. 供应商生产情况,6. 供应商的企业规划与物流管理情况,7. 供应商的环境管理情况,8. 供应商对市场及客户服务支持的情况,7.2 供应商认证,7.2.3 供应商认证方法,供应商认证方法包括采购企业自行组织认证、委托第三方认证等方法，无论哪种认证方法，一般采用现场认证的方式，由认证小组成员到供应商企业所在地现场，就认证内容逐一听取供应商汇报、现场考察走访、现场提问，对认证内容逐项打分，最后汇总形成认证报告和评分表。 通过认证的供应商，才能成为采购企业的合格供应商，可以正式为采购企业供应物资；认证不通过的供

5、应商，如果采购企业确实需要，则指出其存在问题，令其整改，整改后再进行认证，通过认证后也可以成为采购企业的合格供应商；如果采购企业暂时不需要，可以作为侯选供应商预留备用。,7.1 供应商的开发与选择 7.2 供应商认证 7.3 供应商绩效考核 7.4 供应商关系管理,主要内容,7.3 供应商绩效考核,7.3.1 供应商绩效考核的流程 7.3.2 供应商绩效考核指标体系 7.3.3 供应商绩效考核的实施,7.3 供应商绩效考核,7.3.1 供应商绩效考核的流程,1. 制定考核计划,2. 制定考核原则,3. 设置考核指标,4. 实施考核,5. 实施奖惩,7.3 供应商绩效考核,表7-11 质量维度衡

6、量指标,表7-12 价格维度衡量指标,7.3.2 供应商绩效考核指标体系,四个维度：质量、价格、供应、服务,7.3 供应商绩效考核,表7-13 供应维度衡量指标,7.3.2 供应商绩效考核指标体系,四个维度：质量、价格、供应、服务,服务,反应能力 沟通能力 合作态度,共同改进 售后服务 其他支持,7.3 供应商绩效考核,7.3.3 供应商绩效考核的实施,1. 权重的确定,2. 供应商分级,表7-14 某企业的供应商绩效评价表,表7-15 某企业的供应商分级标准,表7-16 供应商分级管理方案,7.1 供应商的开发与选择 7.2 供应商认证 7.3 供应商绩效考核 7.4 供应商关系管理,主要内

7、容,7.4 供应商关系管理,7.4.1 供应商关系的类型 7.4.2 供应商关系管理内容 7.4.3 供应商管理研一体化,7.4 供应商关系管理,1. 短期目标型,7.4.1 供应商关系的类型,2. 长期目标型,3. 渗透型,4. 联盟型,5. 纵向集成型,表7-17 供应商关系矩阵,7.4 供应商关系管理,7.4.2 供应商关系管理内容,1. 与供应商的信息沟通,2. 对供应商激励,3. 对供应商的控制,7.4 供应商关系管理,7.4.3 供应商管理一体化,1. 供应商管理一体化概念,供应商管理一体化定义,供应商管理一体化目的,供应商管理一体化好处,更高效的采购和相关活动,使企业成为更加重要

8、的客户,更紧密地控制供应成本,共享信息,更高效的供应商响应性,7.4 供应商关系管理,7.4.3 供应商管理一体化,（1）建立管理制度和规范,（2）具有信息共享功能的管理信息系统,（3）监测一体化实施后的利益,3. 供应商管理一体化系统,7.4 供应商关系管理,2. 供应商管理一体化实现条件,7.4.3 供应商管理一体化,（1）有利可图的大客户,（2）可获取更大利益,（3）相互兼容的企业文化,（4）信息共享,7.5 成功案例X公司的供应商管理,X公司成立于2003年，是全球汽车工业中领先的门锁部件和电动系统供应商，同时也是在车辆整合和项目管理领域的领先者，产品范围涉及全方位门系统，边门模组，电

9、动滑门系统，电子机械系统，摇窗机系统和门锁系统。公司集人事行政，采购，制造，销售，质量职能具全，并有自己独立的专业研发中心和测试中心。主要为国内外整车企业如吉利、长安、福特、大众、通用、宝马、戴姆勒克莱斯勒、丰田、本田、日产等提供摇窗机系统和门锁系统相关配件。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,1. 供应商的分类现状 X公司目前有各类供应商共计102家，供应商企业类型有外资企业、国有企业、民营企业、合资企业，企业规模差异较大，从几十人到数千人不等。在供应商分类方面，X公司主要采用两种方式对供应商进行分类。 （1）按照物料种类和价值进行ABC分类，涉及A类物料的供应商有17家、B类供应商41家

10、、C类供应商44家。X公司的供应商开发和绩效管理将围绕A、B类供应商进行探讨，C类供应商因其产品价值低，对成品质量无影响，一般在签署明确质量协议的情况下均由采购员进行比价采购。 （2）按照物料的重要程度进行分类，类供应商为涉及安全性法规和有明确外观要求方面的物料供应商，类供应商为可能严重影响产品功能实现方面的物料供应商，类供应商为可能轻微影响产品功能和仅有外观有影响方面但不会造成功能丧失方面的物料，类供应商为不涉及产品质量方面但提供生产和运输支持方面的物料供应商。其中，类供应商有13家，类供应商有33家，类供应商有40家，类供应商16家。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,2. 供应商绩效管

11、理的现状 X公司从2003年成立以来，从销售，研发，采购，生产，质量，交付和售后服务方面得到了快速的提高，公司快速发展，加上公司本身对市场快速反应能力的提升，以及公司人员的稳定性使X公司迅速成为总部全球所有工厂中发展潜力最大且最受重视的部分。但是随着外部环境的变化，供应商绩效管理方式逐步显露出不足，不能真正反映出供应商存在的问题和提出相应的改善意见。 一直以来，X公司不断对目前的供应商绩效管理体系进行讨论和调整，公司希望通过对供应商的评估来及时发现供应商需要改进的地方，提高供应商在质量和交期方面的稳定性，并且增进与供应商之间的关系，最后降低采购成本。X公司对供应商的绩效管理主要为月度的绩效考核

12、，并且在年底对供应商的月度绩效得分汇总，得出年度的绩效考核得分。具体的考核维度和指标如下：,7.5 成功案例X公司的供应商管理,X公司成立于2003年，是全球汽车工业中领先的门锁部件和电动系统供应商，同时也是在车辆整合和项目管理领域的领先者，产品范围涉及全方位门系统，边门模组，电动滑门系统，电子机械系统，摇窗机系统和门锁系统。公司集人事行政，采购，制造，销售，质量职能具全，并有自己独立的专业研发中心和测试中心。主要为国内外整车企业如吉利、长安、福特、大众、通用、宝马、戴姆勒克莱斯勒、丰田、本田、日产等提供摇窗机系统和门锁系统相关配件。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,（1）质量指标（30%

13、）。质量指标主要用于来评估供应商在既定的时间段内提供原材料的品质表现，主要由供应商PPM（Parts Per Million，每百万个零件之中被X公司生产线拒收的零件数）、进料批次不合格率LRR（lots reject rate）、过程审核、体系符合性四部分构成。 （2）成本指标（40%）。成本指标是用于评估公司对供应商采购材料所需要付出成本的指标,主要由成本降低和降本增效两部分构成。 （3）交付指标（20%）。交付指标是评估供应商是否能够满足公司所需的交货时间和数量的重要指标，主要由准时交付、缺料断线、货物短装、货物多装、额外运费和包装符合性六个指标组成。 （4）服务指标（10%）。服务指标

14、是指供应商与公司在交易中，以快速有效的服务应对客户的要求，主要由快速反应和质量文件符合性两部分构成。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,在确定四个维度的指标之后，公司还要确定每个维度内的具体指标的权重和评价规则，具体见表7-19。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,7.5 成功案例X公司的供应商管理,3. 供应商的绩效管理的现状分析,（1）供应商的分类不全面，以提供物料价值高低为基础进行的供应商ABC分类法无法反映供应商对采购方研发的贡献大小和采购方对供应商供货要求的紧迫程度，同时也无法全部反映供应商提供的物资的重要性和供应商市场的复杂程度。这些问题对于采购方制定供应商管理策略有很大影响。

15、假如某些C类供应商提供市场上的短缺物资，就要把他放在重要地位，对其做重点管理。假如某些A类供应商，其提供的物资价值较高，但这类物资基本上属于买方市场，可采取简单的管理方法，以节省成本。特别是在目前大部分客户都倾向于价格导向的采购策略时，供应商分类的细化在供应商选择和供应商绩效管理的有效性提高和成本降低有着必不可少的作用。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,3. 供应商的绩效管理的现状分析,（2）在对X公司的供应商绩效管理过程进行梳理和分析后，可以看出目前的绩效考核指标包括了主要供应商绩效的质量、成本、交期和服务四个常用指标，评价的结果也基本上能反映出供应商的真实情况，具有简单易行、标准统一的

16、特点，但结合实际供应商的表现来看，仍然存在一些问题： 质量指标设置不合理，如PPM和LRR仅仅评价符合性，没有体现出持续改进的思想； 质量指标中没有体现出影响整个供应链效率的重大问题的考核，如供应商私自变更、虚假文件、重复性质量问题和客户投诉； 交付指标中没有体现供应链管理中及时性的考核，如客户停线；,7.5 成功案例X公司的供应商管理,3. 供应商的绩效管理的现状分析,指标权重设置不合理。根据供应商的分类，在对供应商进行绩效考核时，指标的权重不应该是一样的，若针对所有供应商的指标权重是相同的话，会造成评价结果和供应商实际表现存在偏差，这是违背供应商评价目的。通过对供应商实际情况的研究，对不同

17、供应商评价指标权重进行调整，有利于在供应商之间提倡公平竞争，使其不断提高服务品质。在X公司的供应商绩效指标权重设置中，A类物料供应商质量指标权重低于成本权重，这样会给供应商造成一种仅以价格为导向的印象；交付权重高于服务权重，一般来说在产能充足的情况下，产品的质量稳定性和供应商的快速响应对交付的及时性有显著的影响。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,3. 供应商的绩效管理的现状分析,通过以上的分析，X公司的供应商绩效管理体系需要在上述不足之处进行优化，以达到供应链管理的要求，更好的开发出符合公司自身需求的供应商，不断提高供应商在质量改善和降低成本活动上的积极性，满足客户日益提高的要求。,7.5

18、 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,（1）X公司供应商分类的优化 如果想要提高X公司当前供应商开发和绩效管理的效率，对目前的供应商进行分类研究是必不可少的。考虑到操作的简易性以及本身企业的特点，结合实际工作情况，根据供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度，这里提出一种新的供应商分类方法，把不同供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。重要供应商：对于企业非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个企业的发展有至关重要的作用甚或有战略性作用；瓶颈供应商：一般是其产品具有专有技术，虽其产品价值不高但为企业的必须辅助产

19、品，获取难度大；普通供应商：其产品对企业很重要其提供的产品价值很高，但市场获取方便；一般供应商：提供价值不高的小件物料，且种类繁多。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,（1）X公司供应商分类的优化 如果想要提高X公司当前供应商开发和绩效管理的效率，对目前的供应商进行分类研究是必不可少的。考虑到操作的简易性以及本身企业的特点，结合实际工作情况，根据供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度，这里提出一种新的供应商分类方法，把不同供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。重要供应商：对于企业非常重要，这类供应商掌握产品的关键技

20、术，且这种技术对于一个企业的发展有至关重要的作用甚或有战略性作用；瓶颈供应商：一般是其产品具有专有技术，虽其产品价值不高但为企业的必须辅助产品，获取难度大；普通供应商：其产品对企业很重要其提供的产品价值很高，但市场获取方便；一般供应商：提供价值不高的小件物料，且种类繁多。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,（1）X公司供应商分类的优化 如果想要提高X公司当前供应商开发和绩效管理的效率，对目前的供应商进行分类研究是必不可少的。考虑到操作的简易性以及本身企业的特点，结合实际工作情况，根据供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度，这里提出一种新的供应商

21、分类方法，把不同供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。重要供应商：对于企业非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个企业的发展有至关重要的作用甚或有战略性作用；瓶颈供应商：一般是其产品具有专有技术，虽其产品价值不高但为企业的必须辅助产品，获取难度大；普通供应商：其产品对企业很重要其提供的产品价值很高，但市场获取方便；一般供应商：提供价值不高的小件物料，且种类繁多。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,按照上述原则，重新对X公司的供应商分类进行调整，见表7-20。 表7-20 X公司供应商分类表,7.5 成功案例X公

22、司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,不同类别供应商的绩效评估方案 根据供应商的分类结果，我们可以得出X公司对各类别供应商的关注要点，从而调整绩效考核的四个维度的权重比例，来达到关键要点重点管理的目的。见表7-21。 表7-21 X公司不同类别供应商关注要点,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,根据表7-20的关注要点排序，我们可以根据现有的绩效考核的四个维度为不同类供应商拟定对应的权重值，见表7-22。 表 7-22 X公司不同类别供应商的权重,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,供应商绩效指标内容的完善 质量维

23、度中增加影响整个供应链效率的重大问题的考核，如供应商私自变更、虚假文件、重复性质量问题和客户投诉，详细见表7-23。 表7-23 质量维度新增加的指标,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,另外，通过参考客户针对X公司质量指标的设定情况和相关文献的阅读，将供应商PPM和进料批次不合格率的评分规则改为分段式的扣分方式，这样就纠正了从前这两项指标仅仅评价符合性，没有体现出持续改进的思想的缺陷。具体见表7-24和表7-25。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,表7-24 供应商PPM分段式扣分,表7-25 进料批次不合格率LRR的分段式扣分,7.5 成功案例X公司的

24、供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,对于交付维度，应增加供应链管理中及时性的考核，如客户停线。具体见表7-26。 表7-26 交付维度增加的指标,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,最后，由于供应商在初期配合中，对客户的要求和流程会有一个逐步适应的过程或者由于目前技术水平和工艺能力所限，所以在X公司在月度绩效指标的基础上新增加年度供应商绩效指标，以便有效提高供应商改善的积极性。在年度绩效评估中，如果供应商的各项指标均达到了年初设定的目标，那么该项得分在年度评估是可以按满分计算。根据供应商的得分情况对供应商进行分级，如表7-27所示。,7.5 成功案例

25、X公司的供应商管理,表7-27 供应商分级表,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,通过对X公司供应商绩效管理过程的梳理和优化，使供应商绩效管理的结果更加真实可靠，真正起到指导供应商改善和达到优胜劣汰的目的。通过优化前后X公司在供应商质量改进、成本降低、交付及时、服务有效四个方面的表现来说明一下整个优化活动对公司在供应商绩效管理水平方面的提升。,7.5 成功案例X公司的供应商管理,4. X公司供应商绩效管理的优化,（1）供应商开发效率的提高,（2）供应商整体绩效的提高,（3）质量的提升,（4）成本的降低,（5）交付和服务意识的提升,本章小结,本章主要介绍了供应商的开发、选择、审核与认证、绩效考核以及供应商关系的管理。 在进行供应商的开发之前，需要对供应市场进行分析，主要从宏观经济、供应行业及市场、供应商三个层析进行分析，判断供应市场的基本情况，为供应商的开发做准备。 供应商的开发是寻找、发现新的供应商，建立适合本企业的供应商队伍。主要包括的步骤有物料分类、开展调查、供应商初步评估、通知送样