人力资源管理体系

1、人力资源管理体系 1 胜任能胜任能 力模型力模型 招聘招聘/ / 配置配置员工员工 发展发展 业绩业绩 考核考核 激励激励 奖惩奖惩 岗位岗位 设计设计 价值定位价值定位战略规划战略规划 人力资源规划人力资源规划 员工关系管理员工关系管理 薪酬体系薪酬体系 组织功能规划组织功能规划 人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个 层面 员工发展员工发展 发展计划 关键员工管理 岗位设计岗位设计 岗位设计 岗位职责界定 招聘招聘/ /配置配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰 业绩考核业绩考核 建立完整的考核体系 激励奖惩激励奖惩 根据业绩，建立激励机 制 价值定位价值定位 确定员工与

2、企业的 关系 确定人力资源管理 基本原则 战略规划战略规划 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 战略定位 平台体系 运作体系 *红色字体为重点介绍内容 2 今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询绩效管理体系咨询 岗位设计岗位设计 3 管理故事：七人分粥 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不 够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是 乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一 天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强 权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他， 搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会

3、及四人的评选委 员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等 其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最 少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大 家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 4 建立完善机制形成人力资源管理的良好氛围 每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公 司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统 一起来，实现责、权和利三者的完美结合 5 基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )福利福利长期激励长期激励 关键因素关键因素 计算方法计算方法 可选择可选择 方案方案 职位在公司中的 相对价值

4、市场薪酬 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 公司盈利情况 业绩 职位薪酬水平 浮动工资目标奖 金数量乘以业绩 得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司 具体规定 现金福利 非现金福利 员工业绩 对公司的重要程 度 根据具体方案 股票期权 员工持股 总薪酬总薪酬+ + + += = 全面薪酬由四个部份构成 6 职位评估与付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 职位管理职位管理 能力管理体系能力管理体系 绩效管理体系绩效管理体系 根据职位付薪根据业绩付薪 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重

5、要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎 么样么样” 8 职位评估的主要方法 职位与标准比较职位与标准比较 职位间相互比较职位间相互比较 职位分类法职位分类法 排序法排序法 计分法计分法 市场定价法市场定价法 定性法定性法定量法定量法 从整体上评价一个职位 从各个因素来评价一个职 位 9 职位评估方法比较 特点 优势 局限 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复

6、杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值 紧密相关 可信度高 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 与市场价值有关 比较不同职能部 门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某 一特定的因素 不常见的职位被 “强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放 入需要解释 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难

7、不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定 因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法排序法 职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法 10 影响影响沟通沟通 创新创新知识知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 贡献 影响 组织 应用范围 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 11 评估得分评估得分职级职级 26-5040 51-7541 76-10042 101-12543 126-15044 151-17545 176-20046 201-22547 226-25048 251-27549 276-30050 301-3255

8、1 326-35052 351-37553 376-40054 401-42555 评估得分评估得分职级职级 426-45056 451-47557 476-50058 501-52559 526-55060 551-57561 576-60062 601-62563 626-65064 651-67565 676-70066 701-72567 726-75068 751-77569 776-80070 801-82571 评估得分评估得分职级职级 826-85072 851-87573 876-90074 901-92575 926-95076 951-97577 976-100078 1

9、001-102579 1026-105080 1051-107581 1076-110082 1101-112583 1126-115084 1151-117585 1176-120086 1201-122587 明确分出岗位的级别 12 评估前评估前评估后评估后 gm 总经理总经理 director 总监总监 manager 经理经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 岗位级别 63 62 58 57 56 55 54 通过岗位评估确定岗位价值 13 一个不公平的工资等级 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 200

10、00 10000 0 无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平 444546474849505152535455565758 14 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 基于职位等级的薪酬结构 444546474849505152535455565758 15 15，000 10，000 5，000 浮动幅度 薪酬曲线 设计与级别相联的薪资结构 16 等级 任职者 职位 职位与任职者比较 衍生出新的 职责，并重 新评估 找不到称职者 的前提下，可

11、 适当撤分职责 适当的压 力促使其 能力提高 17 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：外部竞争性： -以当地和行业薪酬水 平为参照标准，体现 外部竞争性 内部公平性：内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要求 高低，确定位职薪酬水平，体现职位间 的公平性 弱 合理的薪资体合理的薪资体 系系 18 对位入级是 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 19 今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法简介绩效管理

12、体系咨询方法简介 岗位设计岗位设计 20 猫和狗 一户人家养了一条狗、一只猫。 狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视 耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾 奔过去，就像一名格尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护 院的工作。 每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。 于是，女主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的， 便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。 猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠 在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人 家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅

13、那儿望望，也像一名格尽 职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的 眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。 21 由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将 主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们 看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个 重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重 宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和 说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉，你看猫，每天多勤快，抓耗 子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。 于是，狗被一步三回头地

14、赶出了家门。自始至终，它也不明白赶它 走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。仔细 留意一下生活，这样的故事不只一个。 22 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力 培训 管理技能 培训 绩效考评体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展/福利待遇系统 晋升收入福利 职位a 职位b 职位c 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业

15、绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升晋级/奖金福利 23 绩效考核 绩效管理步骤： 签订绩效合同制定绩效指标 关键活动关键活动 主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位* 的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果 24 今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法简介绩效管理体系咨询方法简介 岗位设计岗位设计 25 故事 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情

16、况， 发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总 有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过 询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来， 条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的 士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产 生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要 这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。 这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 26 小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜 在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马 进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但 实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾

17、巴，任凭斑马的尾巴 如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵， 任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬 住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。 不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑 马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。 27 岗岗 位位 说说 明明 书书 单位：职位名称：人力资源经理编制日期：1999/4/28 部门：人事行政部任职人：任职人签字： 处室：直接主管：人事行政副总直接主管签字： 资格证书：学历：大本 外语水平： 经历：三年相关工作经验 专业知识：人力资源管理、企业管理 任职条件 业务了解范围：国家劳动人事政策法规，国内外人力资源

18、管理及开发信息， 企业规章制度及生产经营状况 职位目的：依据公司发展和生产经营需要，组织实话人员招聘、解聘、绩效考 评、晋升评定、工资考勤、专业职称、统筹保险、人事档案管理，拟定人力资 源管理制度，实现规范化管理，保证企业经营发展对人力资源的需求。 内 部外 部 沟 通 关 系 各部门 政府部门 咨询机构 保险机构 人才中心 媒体 28 简 单 较 难 类 型 复 杂 偶 尔 经 常 频 率 频 繁 下 属 人 员 直接 1 管理人员 间接 专业人员 1 人 数 合计 1 类 别 其他人员 岗位编号： 29 职职 位位 说说 明明 书书 职责范围职责范围 职责重程度顺序列出每项职责及其目的 负

19、责程度负责程度 全责 / 部分 / 支持 衡量标准衡量标准 数量 / 质量 1 员工招聘： 根据公司人力资源管理制度、人力资源发展 计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招 聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业 务工作需要。 全责计划完成率 2 拟定制度： 根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力 资源管理及开发制度，经批准后负责组织实 施、监督和指导落实，实现公司的人力资源 管理规范化。 全责规范有效 3 工资/考勤： 根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管 理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、 统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体 员工的工资发放。 全责及时准确 4 绩效考核： 依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组 织各部门的绩效考评、审核、统计考评结果， 落实激励办法，保证考评机制的有效运行。 全责公平公正