海氏岗位价值评估系统

1、岗位价值评估工具训练 授课课程内容 1.1hay group介绍 1.2hay group的意义 1.3hay group的操作方法 1.4hay group的实操演练 hay group岗位价值岗位价值评估 hay group的海氏系统法的海氏系统法 1、概述、概述 海氏分析法又叫做“指导图（guide chart-profile）”hay group 的海氏系统法是美国薪酬设计专家edward hay在1951年开发出来的， 实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三 种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任， 他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综

2、合，算出各个工作职 位的相对价值。 2、逻辑关系、逻辑关系 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责 任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担 任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知 能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问 题，完成应付的责任。 意义 意义： 1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 2.容易被理解和受欢迎（500强，1/3） 3.有利于改善劳动关系 4.有利于实现同工同酬 5

3、.着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重 要性； 海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统 分值分值 分数a 百分数b 分数c 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 三维度三维度八因素八因素 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧 分值分值 分数分数a 百分数b 分数c 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的

4、自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 维度一维度一 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度一：知识水平和技能技巧 等级说明举例 a、基本业务水平 熟悉简单工作程序，熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要达到基本的工作规则要 求与工作训练。求与工作训练。 复印机操作员复印机操作员 b、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。流程。 接待员、打字员、订单收订员接待员、打字员

5、、订单收订员 c、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力。专业设备的能力。 人力资源助理、秘书、客户服务员、人力资源助理、秘书、客户服务员、 电气技师电气技师 d、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）。应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维修调度员、行政助理、拟稿人、维修 领班、资深贸易员领班、资深贸易员 e、基本专门技术 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 理解，或者对科学的

6、理论和原则基本理解。理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人会计、劳资关系专员、工程师、人 力资源顾问、中层经理力资源顾问、中层经理 f、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， 或者或者/并且掌握了科学理论。并且掌握了科学理论。 hr经理、总监、综合部门经理、专经理、总监、综合部门经理、专 业人士（工程、法律等方面）业人士（工程、法律等方面） g、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、专家（工程、法律等方面）、ceo、 副总、高级副总裁副总、高级副总裁 h

7、、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家公认的专家 n 专业知识技能评分等级说明专业知识技能评分等级说明 评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度一：知识水平和技能技巧 等级说明职位 a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 会计、分析员、一线督导和经理、会计、分析员、一线督导和经理、 业务员业务员 b、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执

8、行经理主任、执行经理 c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理助理副总、副总、事业部经理 d、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。性的影响。 中型组织中型组织ceo、大型组织的副总、大型组织的副总 e、全面的对组织进行全面管理。对组织进行全面管理。大型组织的大型组织的ceo 管理技巧评分等级说明管理技巧评分等级说明 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围( (广度广度) )；二是所需

9、管理能力与技巧的；二是所需管理能力与技巧的 水平水平( (深度深度) )。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧 等级说明职位 a、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。以获取信息和澄清疑问。 会计、调度员、打字员会计、调度员、打字员 b、重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人

10、的观点，也要有说服力以影响行为和改要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、订货员、维修协调员、 青年辅导员青年辅导员 c、关键的 对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 人力资源督导、小组督人力资源督导、小组督 导、大部分经理、大部导、大部分经理、大部 分一线督导、分一线督导、ceo、助、

11、助 理副总、副总理副总、副总 人际关系技巧评分等级说明人际关系技巧评分等级说明 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度一：知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表( (举例：营销副总，举例：营销副总，1056)1056) 专业知识技能专业知识技能 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度二：解决问题的能力 分值分值 分数a 百分数b 分数c 权重 权重 专业知识技

12、能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 维度二维度二 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 等级说明 a、高度常规性 的 有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。 b、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。 c、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。有

13、较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。 d、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。 e、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。对特定目标有明确规定的框架。 f、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 g、一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考， 有很多模糊、抽象的概念。有很多模糊、抽象的概念。 h、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府

14、法规进行思考。依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 维度二：解决问题的能力 思维环境评分等级说明思维环境评分等级说明 评价关键：评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 等级说明 a、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 b、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 c、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

15、 d、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 e、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意 的解决方案。的解决方案。 维度二：解决问题的能力 思维难度评分等级说明思维难度评分等级说明 评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂 程度。程度。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度二：解决问题的能力 解决问题能力评分表应用举例解决问题能力评分表应用举例：营销副总 思维环境：抽象规定思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的

16、思维难度：无先例的 评分：评分：87%87% 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度三：承担的职务责任 分值分值 分数a 百分数b 分数分数c 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 维度三维度三 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 等级说明举例 a、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者体力劳动者、工厂工人工厂工人 b

17、、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工普通维修工、一般文员一般文员 c、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。贸易助理贸易助理、木工木工 d、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大秘书、生产线工人、大 多数一线文员多数一线文员 e、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获 督导。督导。

18、 大多专业职位、部分经大多专业职位、部分经 理、部分主管理、部分主管 f、方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总 某些部门经理、某些总 监、某些高级顾问监、某些高级顾问 g、广泛性指引的此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。 某些执行经理、某些副某些执行经理、某些副 总助理、某些副总总助理、某些副总 h、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。 关键执行人员、某些副关键执行

19、人员、某些副 总总 i、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。ceo 维度三：承担的职务责任 行动自由度评分等级说明行动自由度评分等级说明 评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 维度三：承担的职务责任 等级说明 a、微小、微小 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工 作带来不便。作带来不便。 b、略有、略有 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出

20、现失误，会造成 其他部门工作效率的损失。其他部门工作效率的损失。 c、中等、中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战 略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资 源丢失，或造成其他重大风险。源丢失，或造成其他重大风险。 d、巨大、巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给 整个企业的发展造成重大经济损失。整个企业的发展造成重大经济损失。 职务责任评分

21、等级说明职务责任评分等级说明 评价关键：评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 等级说明举例 间接 a、后勤、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职 务后果形成作用。务后果形成作用。 某些文员、数据录入员、后某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫勤员工、内部审计、门卫 b、辅助、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务 而对结果有影响。而对结果有影响。 工序操作员、秘书、工程师、工

22、序操作员、秘书、工程师、 会计、人力资源经理会计、人力资源经理 直接 c、分摊、分摊此岗位对结果有明显的作用。此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间介于辅助和主要之间 d、主要、主要此岗位直接影响和控制结果。此岗位直接影响和控制结果。督导、经理、总监、副总裁督导、经理、总监、副总裁 维度三：承担的职务责任 职务对后果形成所起的作用评分等级说明职务对后果形成所起的作用评分等级说明 评价关键：评价关键： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总承担的岗位责任评分表

23、应用举例：营销副总 行动的自主程度：战略性指引的行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要职务对结果的作用：主要 评分：评分：10561056 维度三：承担的职务责任 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 权重选择 分值分值 分数a 百分数b 分数c 权重权重 权重权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 观念观念 荣辱荣辱 股权股权 岗位评价因素权重分配岗位评价因素权重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的 影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作