上量才能上销售额

1、上量”才能上销售额当前我们很多分公司业绩进展缓慢，究其原因就是没有把人员充分地调动起来，真正发挥团队协同作战的能力，不能挖掘业务员、司机、中层干部的潜力，导致人力资源利用低下，工作效率低，同时不能很好地定位好自身、中层干部、基层人员所扮演的角色，不懂如何调动所有资源“上量” ，分工混乱，导致工作起来要么 “眉毛胡子一把抓” ， 没有重点， 看似忙碌， 做的却多是无用功；要么放任自流，管理松散，大家方向不清，人浮于事，最终必然是人心涣散，看似人马挺多，实际工作量却少得可怜，业绩自然处于极其尴尬的境地！因此，要改变当前这种局面，从根本上扭转这种人力资源利用低下、业绩惨淡的局面，必须严抓“上量” ，

2、大家必须“敢管、严管、管好”自己的销售团队，通过对自身职能的彻底认知，通过逼业务员、逼中层“上量” ，并与之协同作战，自然会顺利实现1+1+13 ，自然会取得好成绩！一、 “敢管”是让业务员“上量”的前提据我了解，我发现一些业绩比较好，比较稳定的分公司以及一些扭亏为盈、在短时间内摆脱贫困的分公司，管理风格往往很“严格” ，上的各种量都很多，而相反地，一些经理管理软弱、畏首畏尾、瞻前顾后的分公司，工作量低且人员士气低下，经营惨淡，这说明什么问题？要想管好分公司容不得想当“老好人”的分公司经理，尤其是对于那些刚上任的分公司经理，因为担心严格管理、担心要求工作量会导致销售人员产生抵触情绪，不利工作开

3、展，往往放松要求，其实结果只能适得其反，不仅不会因为管理松散得到业务员的认可，相反他们只会认为你一是能力不高，自身底气不足，所以不敢管，那么你无形中就是在削弱自己的威信；二是责任心不足，少管少受罪，来混日子的，那么他们也就很可能以混日子的心态去开展工作，可想而知，这样的管理环境下业务员怎能全力以赴跑起来,怎么可能给你上量？所以大家必须始终坚持“敢管”的意识，让团队有一个明确的“量”的目标，有一个坚定的团队领袖，这一切，都来源于你们的“敢管” ，只有你有明确的目标，不想混日子，你才“敢管” ，你才敢于给团队成员树立目标、分解目标，能够积极与他们沟通，对他们实行奖惩进行激励，用你们的信念去鼓舞和引

4、导销售人员，成为他们的精神领袖，这样团队才能有凝聚力，大家才会高效率地上量，否则“人心散了，队伍不好带了” ，松散管理之后想再严格管理，花费的精力肯定要大得多，到时再想“逼”业务员上量就“事半功倍”了！二、严管是让业务员“上量”的保障当前我们很多分公司销售队伍并不成型，有些分公司甚至可以说是“新兵连” ，从分公司经理到中层干部到基层业务员，清一色的新人，要带领这支“新兵连”到战场上与敌人作战，如果不对他们“严格训练” ，不对他们“严酷训练”的话，那么很可能只能落到当敌人的 “靶子” ，只有对他们勤抓严管，把“上量”的基本功扎扎实实地打牢，才能确保他们在战场上不被困难吓倒，不被敌人消灭。同样，我

5、们对业务员勤抓严管，那么我们对中层、对自身的要求应该更高， 我们同样需要“上量” ，我们作为指战员，中层作为前线干部，战略意识和战斗素养决定了队员战斗力的强弱，决定了他们面对困难的意志力，而我们的实战 经验也决定我们能否制定正确的战略，能否给团队明确的战斗方向、少走弯路、提高战斗效率，能否使相互间的配合更加默契、良好地贯彻战略意图，从而顺利地带领团队实现“上量”到“上业绩”的战略目标。1 、提高业务员的拜访量“巧妇难为无米之炊” ，基层业务员如果不跑客户，不给我们上菜，那么我们的厨艺再好，也做不出菜来，因此要想做菜，做“好”菜，就必须让业务员给我们上菜！现在新业务员比较多，他们的激情有余，但经

6、验不足，那么我们就可以利用这个特点合理分工，充分利用他们的激情，对于老业务员更得严管狠逼，保证拜访量，因为新业务员常常以老业务员为榜样，如果我们纵容老业务员，那么无形中就是在间接地暗示新业务员可以偷懒，只有一视同仁，不分新老业务员，都必须完成规定的拜访量，才能让他们每天都有明确的目标，都能有充实的工作内容，而不致于随着激情的减退，无所事事，最终团队失去目标，散失战斗力！大家应充分利用“五日工作法”对业务员进行严格的考核和明确的奖惩，充分把基层的积极性调动起来，让他们当好“侦察兵”的角色，我们一定要做好“过程管理” ，该奖就得奖，该罚就得罚，只有牢牢地把握和执行“有法可依、执法必严”的奖惩和激励

7、原则，才能有利于让基层业务员养成吃苦耐劳的工作作风，树立他们“勤字当头、踏实上进”的坚定信念！勤上量，形成良好的工 作习惯，为良好合作团队的建设打下牢固的基础！2、严格筛选把关、确保业务员有效信息的收集量当业务员的拜访量得到保证后，我们就必须利用例会讨论及发挥中层干部的指导作用帮助他们分析筛选信息，保证业务员不弄虚作假糊弄企业、糊弄自己，不要为了拜访而拜访，保证他们收集到的信息有效可供参考、决策；确保这些“探马”收集到的消息足够丰富详细；确保中层干部能对这些信息进行初步的分析筛选，对业务员能起指导作用；同时利用例会、利用各种方式确保团队成员能够对这些信息进行共享，利用团队的集体智慧共同分析、出

8、谋献策。我们要打造一支好团队，就必须让每一个团队的成员都成长起来，必须引导他们主动思考，教会他们如何分析信息，这个时候，我们就必须督促和指导中层干部必须具备责任心，对自己的团队负起责任来，一是指导中层干部对业务员提供的信息进行真伪的判断，严厉打击那些弄虚作假、企图蒙混过关者；二是督促中层干部对业务员的疑问进行解答，指导他们的下一步工作。我们作为分公司经理，必须经常参加晚例会，不一定非要我们组织，可以是中层干部开，我们参与讨论，作为团队的一样，我们一样可以出谋献策；此外我们借此机会考察中层干部的表现，发现他们的不足，从而及时地对中层进行指导，培养他们成为合格的中层管理者，甚至可以借此机会发现业务

9、员中的优秀人才，发现大家都有那些优缺点，带领大家一起进步！3、 “参观也是生产力” ，确保客户的参观量很多业务员在与客户建立客情关系、进行相应攻关的过程中由于思想僵化， 过多依靠个人的力量往往导致半道卡壳，这时候我们必须让他们具备“协同作战”的意识，让他们把带客户回来参观养成习惯!“参观也是生产力”仅是展示分公司、企业实力的最佳手段，也是检验业务员对客户前期工作是否到位的重要手段，同时也是考验部门经理指导、组织、协调能力的重要手段，也是检验我们分公司经理能否顺利与中层、基层对接，能否高效利用总部政策的能力体现。保证客户的参观量，不论是到分公司参观还是工业园参观，就是保证更多的客户认知企业、见识

10、企业的实力， “百闻不如一见” 、 “耳听为虚，眼见为实” ，这要比业务员磨破嘴皮直观、有效得多！另外通过组织客户到分公司、到工业园参观，有机地把基层、中层、高层联合在一起，高层制定政策，明确大方向，指导中层作好组织协调、细节管理等工作，同时调动分公司的所有力量配合参观事项；中层负责协调业务员信息收集、客户邀请，作好内通外联的工作，在高层的指导和协调下作好各类工作，同时督促和指导业务员作好信息传递和反馈工作，而基层业务员则确保把客户领回来，及时准确地把客户的情况与中层、高层沟通，共同研究相关策略，作好相应的准备，从而对客户“有备在先” ，各种配合得心应手，保质保量利用参观，充分发挥团队的作用，

11、 “顺水推舟”甚至“一锤定音”推进客户的开发。4、群策群力，确保召开经销商会议、水工头会议的质量。经销商会议、水工头会议是我们与经销商、水工交流沟通的良好平台，开好这些会议有着长远的意义， 企业实力的展现， 潜移默化的灌输、 “润物细无声”的宣传、良好关系的铺垫与延续这是我们应该长期坚持的，但是现在我们由于经验、责任心的种种不足，不能很好地利用经销商会议及水工会议：1 ）准备仓卒：通常都是你们决定之后，交给部门经理不再过问了，而下面部门人员简单的在一起进行讨论和分工，决定谁做什么，然后就开始行动，但是往往到了会议开始才发现，很多工作都没有准备到位，要么物料短缺，要么很多地方没有想到，要么流程混

12、乱，总之是准备工作相当不到位； （ 2 ）分工不明确，责任没有到人：简单的分工等于没有分工，具体的责任没有落实到人，没有一个具体的工作推进日期，没有相应的检查评估机制。往往到了会议现场，出现问题后大家互相推，这是你应该办的，那是他应该办的，反正是结果谁都没有办；（ 3 ）缺少主线与流程：现在我们的会议都给了书面教材，表面上看都写得很明白很简单，但实际上不简单。会议的性质，会议的模式，会议的流程，会议的载体，会议的对象，会议的主线，等等很多内容都需要进行很严密的研究讨论才能确定，而且确定之后，要用一根主线与流程进行很好的连贯，大家很多时候是被动地举行，会中主持僵硬，缺少与业务人员和经销商的互动，

13、开完会给客户留下的印象并不深； （ 4 ）缺少前期铺垫与后期推进：很多业务人员不能很好地体会到总部、分公司开会的良苦用心，不能很好利用这个机会与自己的客户进行交流与攻关，前期是请不到客户，保证不了邀请的客户数量，中期是出现经销商迟到、缺席，会上说“坏话”的，业务员在酒席上当不好“主客” ，不能很好的掌控酒局、烘托氛围，而后期就是业务员不跟踪因此，要确保会议的质量，我们作为分公司经理，必须啥都要了解，啥都得会（我们的业务员太年轻） ，只有手把手教业务员，把他们教会教明白，我们才能明确要求他们，他们也有明确的方向： （ 1 ）成立专门的会务组，全权指挥 和运作：小分公司成立由分公司经理牵头的会务组

14、，大分公司成立由部门经理牵头的会务组，组成人员包括销售、采购和办公室等相关人员，保证高效的会议执行团队； （ 2 ）确定会议主题和性质：经过大家集体讨论，确定每次会议的性质，避免教条化带来的不利因素，根据会议性质确立会议主题； （ 3 ）确定会议答谢的形式：围绕会议性质和会议主题，除了吃饭喝酒外，另外可以确定的答谢形式，如礼品赠送、抽奖、现场抢答拿礼品，充分调动参与者的积极性，力争给客户留下深刻印象； （ 4 ）确定客户邀请到位：能否邀请到客户很重要，这就要求我们对业务人员进行动员与培训，确保业务人员保质保量完成任务；（ 5 ） 制定会议沟通策略： 沟通策略所要解决的是如何说的问题， 围绕会议

15、性质、会议主题、促销形式，制定了一套核心的沟通策略内容，如酒桌礼仪，酒桌上说什么话，怎么说形成标准用语，让相关人员掌握和使用，要求我们对业务人员进行培训； （ 6 ）制定整体的会议流程和执行标准：为了更为有效的保证会议效果，我们可以专门从内部选拔员工作为主持人，并为此制定了整体的会议流程和各个流程的相关主持要求，做到预先准备十分充足，主持人要对整个流程非常清楚，哪些地方要诙谐幽默，哪些地方要严肃活波，都进行了很好的前期规划； （ 7 ）确定整体工作推进表和详细到位的人员安排：根据整体工作内容，进行详细的细节分工，详细到会场门前的条幅谁来悬挂，礼品谁来摆放，几乎每一个细节都分配到人、责任到人，并

16、与每一个相关人员进行详细的讨论，使之明白工作内容和工作执行标准相关要求等； （ 8 ）会议工作的检查落实：布置+不落实=0,好思路+不行动=0,布置工作+不督促检查=0,抓住不落实的 事+追究不落实的人=落实。秉承以上理念，在会议的准备过程中，随时对各个工作环节进行检查，发现问题及时纠正与处理。在会议的前一天，会务组全体人员进行集中检查，认真核对，保证会议准备的充分执行到位。“细节定成败” ，我们要开好会议，就必须注重细节，把这些会议作为企业良好风貌的窗口，通过这个窗口体现企业对客户的重视，对市场的操作思路，体现我们与客户直接对话与合作的诚意，同时这也是考验团队能否精诚合作实现 1+1+13

17、协作效果的重要舞台，如果不群策群力、开动集体智慧，没有对细节的“斤斤计较” ，没有对细微末节的“追求完美” ；不事先沟通讨论、明确分工，没有与中层、基层的良好分工与配合，没有与客户互动，那么只能是糟蹋钱财！只有事前统筹到位，在每个环节加大对销售人员的动员、培训与监督，把各项计划与要求分解到每个动作、每个岗位、每个人员，事前、事中、事后加强监督与管理，才能确保经销商会议、水工头会议的质量！5、以身作则，严格要求自己、确保自身的谈判量作为高层，我们很多分公司经理并不合格，工程出身的可能没怎么谈过零售客户，零售出身的可能没怎么谈过工程客户，这也就要求我们必须认识到自己的不足， “以勤补拙” ，确保我

18、们自身的谈判量，保证自己每天都谈几个客户，经验自然就丰富了，给了自己这个硬指标，那么相应地，我们对自身的要求、对团队的要求就更严格了。因为我们不会再容忍自己想混日子却每天还要应付客户，严格要求了自己，有利于我们端正心态，希望与客户谈判成功证明自身价值，自然也不可能容忍基层和中层带一些假客户来糊弄自己，我们会对业务员和中层严格要求，中层必须对客户进行初步筛选和谈判，基层业务员必须把他的客户详细情况事先进行介绍，便于我们有的放矢地进行谈判，如此一来，团队成员的分工愈发明确，经过长期的磨合与合作，大家都能明确自身的职责，形成默契，各自的经验得到了积累，能力得到了强化，那么 1+1+13 的团队协作效

19、果自然越来越明显，而我们的管理能力与水平也自然越来越成熟，越来越得心应手！三、 “上量”的要求必须与严格的管理制度长期挂钩，坚持不懈“逆水行舟，不进则退” ，要打造一支好团队本就不是易事，我们要让好的团队始终保持向上状态，精益求精，能够有持久的战斗力，上量上业绩，就需要我们不能有丝毫的放松，在任何成绩面前都不能骄傲， “严格治军”是我们必须长期坚持的带队原则， “五日工作法”的过程考核与管理什么时候都不能丢，“生于忧患、 死于安乐” ， 只有始终严格要求自己， 让中层与基层保持忧患意识，处于紧张状态，才能让他们的潜力和能力不断得到提升，而我们自身的能力必须也必然在不断地提高， “什么样的将带什么样的兵