流程再造建立独特的竞争优势(麦肯锡)资料教学资料

1、 “业务流程再造（业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素有影响业绩的驱动因素 服务收款装运生产订单合同 流程 流程流 技能 结构 衡量标准 角色 公司标准 系统 业务流程再造并不意味着裁员业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时 间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力新的业 务流程会带来更高 的销售收入创造 更多的价值 时间如， 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 人事资本和非产品的相 关材料成本 保

2、修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同 对所有分析单位采用 “平均”的目标 职能领域最佳化 由核心小组驱动最大 逐步改善 注重要领开发 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 3.流程改革的个人承 诺 传统方式BPR方式 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证 姓 名 职 称 姓 名 职 称 姓 名 职 称 姓 名 职 称 1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化的关键原则流程而不是职能的最佳化 从职能主设计到流程设计 客 户 客 户 BPR影响深远 的改革方案 流程导向 完全负责有关各方面的界面

3、 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍 四种流程类型四种流程类型 产品开发 整合开发流程 订单获得 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 四种流程 功能 小组（如座驾） 监控 销售 销售支援 规划/市场 营销 “software processes” SCM “硬件流程”（装配制造） 设施 管理 人事 行政 产品开发一体化的流程加上职能小组产品开发一体化的流程加上职能小组 一体化的流程 职能小组 系 列 开 发 非 常 详 细 的 规 划 详 细 的 规 格 一 般 性 规 格 产 品 和 产 量 规 划 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 Project managem

4、ent 设计新的流程 挑战自我制造 采购之间的取舍 建立新 的系统 通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 汽车行业举例 汽车行业举例 订单处理订单处理“软件软件”和和“硬件硬件”流程流程 完成 预装 配及 装配 内部 装饰 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 实施拉动逻辑 制定生产中的 “拉动原则” 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法 流程的优化四个杠杆因素流程的优化四个杠杆因素 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程 优

5、化流程中各步之间的合作如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显如 编写预生产时间表 的衡量标准目录 重新定义生产流程 中的过程时间偏差 改变流程设计如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 改变流程通过量如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报 文件制作.） 重新定义产品开发中的 核心能力 自己制造/外购设备管 理 创造新的服务性业务 2.BPR的焦点流程改革家（PE） 董事会 执行委员会 流程改革家 项目小组 项目 成员 经理/一线员工 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 支持 技术 资源 支持 培训 方法 指导

6、 决定跨流 程议题 概念和实施承 诺的讨论 3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标 车身制造范例 传统方式 平均目标（“观点障碍”） BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间制造时间下降30% 质量 上漆一次 成功率提高 15个百分点 成本或收入 成本下降 25% 分析 单元 目标 1234. 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加根本性地重新设计而不是最佳化的增加 流程 工作 BPR方式传统方式 旧流程新流程 旧流程“无浪费流程”

7、新流程 流程 工作 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 重新设计核心流程的引导重新设计核心流程的引导 汽车行业举例 人员 传统系统 供货商 最终组合 汽车生产程序中 无浪费无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） 现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子” 从“推力”通过“核心流程” 到“拉力” 时间流程（供应到货）时间 的平均增量7天 质量一次成功率（上漆工序） 35% 成本100个实体 时间0.5天 质量95% 成本50%

8、时间2天 质量70% 成本80 5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则 典型BPR 基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 最终产品基本实施所需所 有工作的30页的演示会 基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同 最终产品30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证 BPR侧重实施侧重实施 典型问题BPR解决方案 “过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动” 缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施 实施中会产生失败 来自不同单位的众多人员执行 小型的实

9、施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力 基本实施阶段结束后为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”） 不要否定失败者的存在 在减员的情况下让他直接脱离流程以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目） 实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 采取试点的方法 根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 寻求可见性证据（“照片”） 今天讨论的议题今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功肯独特

10、的“微流程” 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造影响和机遇 然而大多数流程再造方案都以失败告终然而大多数流程再造方案都以失败告终 25% 成功的方案 不成功的 方案75% 典型的弊病典型的弊病 流程的目标很快沦为简单的降 本目标 职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 流程很抽象很难记录成文进 行宣传 员工忙于日常的琐事而不能看 清全局 成功再造的必备条件成功再造的必备条件 “端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 迅速实施并快速见效 需把再造的复杂

11、性控制在能够 管理的范围内 微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造 微流程方法微流程方法 客户细分1 客户细分2 客户细分3 客户细分4 微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广 销售定 单处理 生产计划/ 采购 生产. 开发票 定单履行流程 微流程方法的八项原则 由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 明确界定微流程中 的客户细分 确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目 利用客户突破点来 改变竞争格局 致力于实施在组 织中创造“推动力” 从实践而不是

12、计划中学习 运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 供应到货时间 质量水平 服务水平 与世界级竞争对手进行参照 对比例如 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本 供应到货时间-50% 生产变动-80% 原料成本-20% 在客户身上所 花费的时间-50% 收入 +80% 存货-60% 订货至送货时间-50% 可压缩成本 -30% 回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%

13、微流程选择目标确定举例 新产品开发 微流程项目设计和实施目标 外部角度 潜在客户至订货 订货至付款 售后服务 微流程以客户或客户细分为目标 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 售后服务流程 订货至付款流程 产品研发 生产 物流 营销销售 微流程举例 供应商 客户群 “流程改革家流程改革家”领导流程改革领导流程改革 必须把微流程项目当做自己 的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 由麦肯锡提供支持 各业务部门经理仍对日常 运作负责 高级管理层指导委员会 流程改革家 订货付款 微流程 再造流程 再造计划实施/实施控制 流程改革家的角色 蓝图 基本实施 1 2 4 3 利用客户突破点改

14、变竞争格局 特定客户群 关键购买因素目前公司业绩的需求 送货周期45天2天 送货准确度/1/2天/1/2天 送货频率每两周每周 产品的小变化12个月6个月 客户突破点 24小时 /30分钟 每天 1个月 直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出 举例 尽可能地迅速实施尽可能地迅速实施 传统型的传统型的“推动推动”实施实施 创造新流程所 需的先决条件 新流程 原有 流程 时间 计划实现 流程质量 “拉动拉动”实施实施 流程质量 计划实现 原有 流程 引进新流程 优化新流程 新流程 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试

15、地 准备开始”） 在时间上抢得巨大先机实施的可能 性很高 在组织中创造动力 做出假设/解决方案 证实并调整解决方案 在微流程中不断地学习以实现迅速 地实施 微流程9 微流程8 微流程7 微流程6 微流程5 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间时间 随着微流程的增多动力就更大 动力动力 信息技术能加强业务流程 信息构架 以下各项的概念性组织 信息/数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道 新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致从而 保证顺利实施 技术构架 电脑资源 处理器 边缘设备 软件 数据和数据库 通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织是开 发操作支持和

16、管理技 术所必需的构架的职能 包括 系统开发 电脑操作 支持 信息技术管理 信息技术监督 技术构架 技术输送构架 信息构架 微流程中信息技术（IT）的一体化 以客户为中心的侧重点 IT的准备工作 项目的建立 评估目前的IT状况组建队伍 基础设施 将IT队伍和微流程 持续性项目 匹配 了解IT的利用点描绘IT方案的指导 方针 IT全面解决方案的阶段 准备全面解决方案 对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合实施 如有必要制定新的IT全面对快速开展IT检修 解决方案供基础设施及实际进行协调 应用之用 开始实施全面的 IT解决方案 推广 微流程1 利用IT能力 根据蓝图查出IT方面的差距 作明确的取舍

17、迅速推行信息技术/系统的解决方案 定义所需的额外信息技术/系统功能 4个月 4个月 6周 公 司 层 面 微流程 其它流程持续改进 持续改进 微流程2微流程2微流程2持续改进 在合适的时候开展由上而下的调整 组织 由上而下调整的潜在领域 人员 技能系统 战略 潜在调整 在增强的流程绩效和能力的基础上经 改进的战略 组织架构的变化以体现以客户为中心 的取向和全球性协调的需求 经改进的绩效管理系统 经改进的激励系统 更进一步建立技能的方案 以客户 为中心的 流程再造 运用运用“微流程微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新

18、设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据 “图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使 目标/标杆成为可能 从零开始的方法 核心时间分析 外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养增强项目增强能力通过大量技能培养增强项目增强能力 目标帮助尽可能多 的管理人员详细了解 保持改进的可持续性 所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 优先排序/决策 沟通技能 高层管理 者1日 -模拟- 启

19、动研讨 会（针对 项目成员2） -2日 流程改革家 的技能建设 2日 -模拟- 经理人员的配 套性技能培养 1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划实施以客户为中心的 侧重点 和主要经 理召开 BPR阶段 性成果会 议每3 4个月抽出 1日 项目成员 的技能培 养2日 -模拟- 相关经理召 开移交会议 1天 （根据实际情 况）进行深入 的方法和行为 培训 今天讨论的议题今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造影响和机遇 麦肯锡协

20、助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点 1着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2迅速并持久地获得利润的量化成果 3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法 4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上同时也考 虑到其它关键因素（例如组织业绩 管理异地协调异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程再造项目旨在满足非 常具体的客户需求不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全

21、 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务如有需 要麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99 案例案例1家用电器公司家用电器公司 收入6% 成本12% 存货54% 订货至送货时间67% 案例案例2电子消费品公司电子消费品公司 成本21% 存货周转170% 供应商供应到货时间70% 9596 97 9899 118 102 82 102 90 典型效果 在时间质量和成本三方面获得显著改进 质量 组装返工 存

22、货（全厂） 供应交货记录（传送） 50 30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 百分比 产品开发得到显著改进 产品规划项目管理 一般性规格详细的规格 非常详细的规格系列开发 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力以流程为导向的 部门组织 质量在通过门时有把关 更多地

23、利用供应商 的专业知识 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） 数字化模拟测试 （DMU） 每个部件的预测试 更多 第1道门第2道门第3道门第4道门 产品开发过程所需缩短25%项目过程更透明（“大门文化”） 测试所需时间缩短25%/50%材料成本降低25% 麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程 项目重点效果项目重点效果 制定新的决策流程提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理 高质量的系统认证概念并使 概念得以批准 确定并试验新的团队工作方式 生产准备时间降低35% 在工具设计和生产中引入新的方法 生产率提高30% 在选定区域推

24、广模块工作小组 在整个组织内部推广模块工作小组 订单履行得到显著改进订单履行得到显著改进 方案规划 从外部组织直接得出关 键预测数据 使用电子数据处理系统/ 统计方式制定针对性 的“虚拟”生产方案 向外部组织反馈如需 要进行调整 持续不断地在实际订购 工作中逐步采用该规划 流程 生产前时间安排 根据不确定的订单情况 以及技术/销售变动通 过电子数据处理确保 规划流程（“时间安排”） 实行生产开始前5天的 “冻结时间”在这些天 内不可以产生任何变动 车身 零部件/ 预装配 供应商 装配直接交付 方案和生产规划生产拉力 生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天 方案规划的稳定性和灵活性大于99%

25、准备时间变动-80% 传动系统供应商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误再修整-40% 辅之与组织内系统的流程导向 研发/工 程技术采购客户 研发/工 程技术 采购客户 客户 产品 材料 自身 产生 价值 设计 成本 的流 成本/ 程/成 质量 开发 本 时间 采购部 固定职能小组 产品设计中包括采购 与研发工程技术部门具有 共同的目标 优势 清晰的联系/责任 在整个流程中良好的信息 传递 劣势 产品设计基本不包括采购 每一职能没有确定的目标 在物料部门融入采购职能在职能部门融入采购职能 团队合作和共同的目标确保了 正确的流程导向 对

26、装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便 征用区域存贮 实际 组装线 目标 组装线 措施措施 调整最终装配站的工作使之适应 生产流程（确定的组装程序） 在同一装配站中合并数项装配工作 在组装线中重新安排装配程序 在车辆生产中产生变动在车辆生产中产生变动 的影响百分比的影响百分比 装配区域19 占地面积30 组装线路经长度38 花费时间19 通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率 油漆车间的缺陷修补次数 每个底盘的平均缺陷率 措施范例措施范例 人力/方法 通过关键岗位的缺陷发生率评估雇员的 资格和素质 引入一定的机制使质量信

27、息通过高素质 的评估人不断地反馈至一线工人 防止特殊油漆的凝结 设备 提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆 针对特殊喷漆系统引入预防性保养技术 材料 使用有色填料 转用另一厂家的颜色系列使其具备更高 的不退色性 -50% 4.4 2.2 再造前再造后 麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组 以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度 进行再造的主要方面进行再造的主要方面 定购系统从传统的“推力” 到“拉力” 经销商的表现优化库存水平 零部件回收政策进行修改以

28、 降低成本 定购种类进行精简以提高 效率 价格激励机制进行重组以 提高利润并杜绝浪费 包含的功能包含的功能 与经销商的关系 销售及营销 信息系统 生产 材料管理 运输 包含的设施包含的设施 8,500个经销商 14座仓库3年 许多家工厂 影响影响 影响影响 经销商修理订车的履 行率提高20% 经销商的修理周期下 降40% 客户对零备件以及服 务的满意指数上升8个点 财务影响财务影响 随着市场份额和零件销 售量的增加客户的忠 诚度的提高每年可增 加获利1亿美金以上 有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等） 麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造

29、的工 作作 注重实效成绩显著注重实效成绩显著 客户项目重点效果客户项目重点效果 中国一计算机公司重新设计订单-付款流程 预计销售额会增长20-30% 库存天数减少10天左右 逾期应收帐款减少 中国一制药企业 协助该公司重新设计订单- 预计可降低33%的成本-从 送货流程提高其营运效率 销售收入的9%降至6% 改善客户服务并降低交易 库存与应收帐款减少20% 成本 以上 跨国电信制造和分销 重组物流结构 送货准确度达到100% 公司在中国的业务 设计订单和送货流程 把订货-送货时间减少一半 把附加值活动的成本降低 30% 一个亚洲港口 确定成本改善潜能 降低20%以上的成本 制定包括重组和流程重

30、新 提高该港口的地位使其 设计的方案 营运业绩居于世界依靠地位 必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例 所需改善 确保准时交货 改善订货和跟踪 简化收益和信贷 提高品牌意识 发放标准的价格表 改善专门的订单/投标平台 实行简单明了的部件确认和订购 改善零部件周转 以技术支持提高客户满意度 履行产品发放承诺 能更好满足客户需求的产品开发和发放 订单交货 订单获得 客户服务 产品开发 所需改善的方 面将通过BPR 来得以实现 微流程项目的计划目标微流程项目的计划目标 RMA周转 订单供应到货时间 迟到订单 DOA率

31、收集订单信息 追踪的容易程度 天 百分比 百分比 1极好 5差 天 天 客户相关的关键业 绩指标 过帐（帐单错漏付 运） 订单确定时间 预期交货所需时间 单位 8 44 3 5 38 7-90 4 6 2.5 2* 7 7 50% 86% 60% 82% 92% 17% 今日未做 今日未做 4天 6% 2.5% 精简的信贷批准 电子/网上订货安排 预期交货时间的经常更新 7天 7天 4小时 4小时 计划目标 基于调查 离岸订单 过高令人误解他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程 当前客户订单履行流程当前客户订单履行流程 客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单 提供运输信息 开发SK

32、U层预测制作订单并发送 公司提供每日人 产品货运日期不可靠 RMA快速授权 传真工作出的货运报通常晚到30-45天不确定和过长 的 无回音 告 客户通常不知货运内信贷或交换时间 订单必须自动清 公司每周提供人容 理未付帐单工作出的未完成 工作报告 在渠道中获得预 进入网上订购 网上订单追踪 收到订单后3-4天发 某些信贷产品的 测以用于内部预 即时订购确认 网上货运追踪 货即时信贷邮寄 测 即时ETA确认 客户被通知所有货运 自动精简的信贷批信息 准 易于订购进入 ETA准确性 供应到达时间 RMA周转时间 ETA时间的确认 易于订单追踪 准时率 信贷邮寄时间 时间 DOA率 现时的方法 潜在的流程改 造以达到世界 先进水平 关键业绩指标 以满足客户需 求 双周预测周期的框架双周预测周期的框架 更新数据并运行解决悬而未决 预测模型的议题 进行协调会议传达和检讨模型 双周预测协调方法 负责预测模型者行政管理人员根 行政管理人员参 关键员工解决关 收集所需数据并据自己部门的问与为期半天的会键问题并召开最 按各个平台生成题（如大额订议进行后会议以就预测 第一份预测草稿单材料残缺）一个一个平台达成一致意见 评估预测可能一个一个职能部 出现的偏差门的审核评估 找出预测可能出 现的偏差处 使用客户的数据 所有有关行政管 所有有关的行政 所有悬而未决的 工具来得到单一理人员都审阅同管理人员