危机管理(完整版)

1、危机管理危机管理 报告内容报告内容 概念概念 组织危机管理的原则组织危机管理的原则 危机决策的过程分析危机决策的过程分析 危机沟通策略危机沟通策略 危机的预防危机的预防 危机处理过程危机处理过程 事后管理事后管理 组织危机管理体系的完善组织危机管理体系的完善 引子引子 美国美国危机管理危机管理一书的作者菲克普一书的作者菲克普 曾经对曾经对财富财富杂志排名前杂志排名前500强的大强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，调查。调查显示，80%的被调查者认为的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对

2、死亡一样，已成为不可避免的事情面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有。其中有14%的人承认，曾经受到过严的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。重危机的挑战。 一、概念一、概念 现代社会危机产生的环境因素现代社会危机产生的环境因素 信息化与高曝光性信息化与高曝光性 全球化与本地化全球化与本地化 高科技发展与人的依赖性高科技发展与人的依赖性 多元化文明多元化文明 复杂化系统、思想、机器、人认知的局限复杂化系统、思想、机器、人认知的局限 竞争加剧学习能力不足、时空回旋余地少竞争加剧学习能力不足、时空回旋余地少 环保环保 正确处理危机的必要性正确处理危机的必要性 以上事例说明，由于各种因素的影响

3、，组织以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。离组织的目标，给组织带来更大的影响。 它所带来的损失不

4、仅是短期内危机所产生的它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。成一系列负面深远的影响。 危机的概念危机的概念 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要

5、 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。救治。 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。管理体系成为政府、大型企业或工作重点。 危机管理危机管理 危机管理，就是组织通过监测、预警、危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。发生的危机。 危机的分类危机的分

6、类 从危机的起源可以分为两大类从危机的起源可以分为两大类 自然因素；人为因素自然因素；人为因素 从变现形式来看从变现形式来看 马失前蹄型马失前蹄型；亡羊补牢型亡羊补牢型 发生危机的组织来看发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或政府危机；企业危机；公共部门或NGO 上海市危机分类自然类上海市危机分类自然类 上海市危机分类人为类上海市危机分类人为类 危机引发的原因分析危机引发的原因分析 1.决策失误决策失误 2.产品或服务缺陷产品或服务缺陷 3.内部管理不善内部管理不善 4. 利益相关者竞争对手、供应商利益相关者竞争对手、供应商 5.体制和政策因素体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素

7、不可抗拒的外部因素 危机的前兆危机的前兆 组织臃肿，管理失误频现 关键指标变化 内外沟通阻塞 环境压力增大 盲目乐观或缺少危机处理预案 什么样的企业容易遭遇危机什么样的企业容易遭遇危机 知名企业知名企业 广告打的多的企业广告打的多的企业 行业管理严格的企业行业管理严格的企业 关系到公众身体健康或生命的企业关系到公众身体健康或生命的企业 规模大的企业规模大的企业 喜欢搞激动人心的事的企业喜欢搞激动人心的事的企业 上市公司上市公司 成长迅速的企业成长迅速的企业 凝聚力不强的企业凝聚力不强的企业 客户过多或过少的企业客户过多或过少的企业 刚发生危机不久的企业刚发生危机不久的企业 危机的特点危机的特点

8、 对组织价值构成威胁对组织价值构成威胁 突然发生，时间压力大突然发生，时间压力大 危机的扩转性危机的扩转性 决策信息不完全决策信息不完全 资源受限制资源受限制 非程序化决策非程序化决策 危机涉及的范围危机涉及的范围 触发者引发危机的个人、组织或事物触发者引发危机的个人、组织或事物 主体方发生危机的组织主体方发生危机的组织 本组织的员工本组织的员工 媒体媒体 公众公众 政府政府 民间组织民间组织 其他利益集体其他利益集体 危机的影响危机的影响 组织价值受到威胁组织价值受到威胁 组织（政府组织（政府/ /企业）威信降低企业）威信降低 区域（行业）形象受损区域（行业）形象受损 社会秩序的混乱社会秩序

9、的混乱 公众安全感降低公众安全感降低 投资者信心不足投资者信心不足 危机传播的阶段危机传播的阶段 危机潜在期危机潜在期 危机突发期危机突发期 (1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。 危机蔓延期危机蔓延期 危机解决期危机解决期 二、组织危机管理的原二、组织危机管理的原 则则 危机管理的误区 采取鸵鸟政策采取鸵鸟政策 在危机公开后才着手处理在危机公开后才着手处理 挤牙膏挤牙膏 过于自信过于自信 视媒体为敌人视媒体为敌人 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态陷入被

10、动回应模式，不采取积极主动姿态 使用大众不能理解的语言使用大众不能理解的语言 总自以为别人与你一样知道事实总自以为别人与你一样知道事实 一味做书面声明一味做书面声明 重复地做同样的事情，期待不同的结果重复地做同样的事情，期待不同的结果 组织危机管理的原则组织危机管理的原则 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。机管理和危机公关的基本原则。 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出

11、著名英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三的三“T T”原则：原则：(1)(1)以我为主提供情况以我为主提供情况(Tell (Tell your own tale)your own tale)；(2)(2)提供全部情况提供全部情况(Tell it (Tell it all)all)；(3)(3)尽快提供情况尽快提供情况(Tell it fast)(Tell it fast)。 加拿大加拿大DOWDOW公司制订的危机沟通原则要点是：公司制订的危机沟通原则要点是： （1 1）诚实第一，永远诚实；（）诚实第一，永远诚实；（2 2）同情心人）同情心人 道主义；（道主义；（3 3）公开化、坦率；（

12、）公开化、坦率；（4 4）日夜工）日夜工 作；（作；（5 5）有预见性，不被动应付。）有预见性，不被动应付。 未雨绸缪原则未雨绸缪原则 由于信息的不完全，危机发生时由于信息的不完全，危机发生时 所作出的决策往往缺乏充分的理所作出的决策往往缺乏充分的理 性，故提前针对各种危机制定相性，故提前针对各种危机制定相 应的方案可以降低决策的非理性应的方案可以降低决策的非理性 。这样，当危机来临时，就可以。这样，当危机来临时，就可以 将注意力集中在具体的行动执行将注意力集中在具体的行动执行 上，而不会忙于制定各种决策。上，而不会忙于制定各种决策。 制定方案是要预先考虑到对各种制定方案是要预先考虑到对各种

13、问题以及危机发生的可能性，并问题以及危机发生的可能性，并 进行有效的评估和分类，以使对进行有效的评估和分类，以使对 各种假想危机做好全面的思想准各种假想危机做好全面的思想准 备备。 纽约大停电（纽约大停电（2003.8.14） 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会，布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。 第二，民

14、防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。巡逻。 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市约市911紧急事务电话系统和紧急事务电话系统和311便民电话系统在救援便民电话系统在救援 行动过程中始终保持畅通，纽约市

15、警察、消防和卫生行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫生 部门在部门在14日和日和15日两天的时间里对日两天的时间里对15万个求救电话万个求救电话 作出了回应。作出了回应。 积极主动原则积极主动原则 凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社 会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发 生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速 研究对策，作出主动反应，使公众了解危机研究对策，作出主动反应，使公众了解危机 真相和政府采取的各项措施，争取公众的支真相和政府采取的各项措施，争取公众的支 持，

16、减少危机的损失。持，减少危机的损失。“主动主动”本身所反映本身所反映 出来的是一种积极的态度。为了取得主动，出来的是一种积极的态度。为了取得主动， 政府在处理过程中，就要准备一些必要的原政府在处理过程中，就要准备一些必要的原 始材料。例如：一些照片、数据、图表等等始材料。例如：一些照片、数据、图表等等 ，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在 危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充 分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来 进一步收集危机的第一手资料。进一步收集危机的第一手资料。 康泰

17、克危机康泰克危机 （2000.11.16） 公司立即成立公司立即成立“事件危机小组事件危机小组” 迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、 政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、 销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各 地区销售商等相关产品的业务合同地区销售商等相关产品的业务合同 下午，召回驻扎在全国的个分公司经理。下午，召回驻扎在全国的个分公司经理。 日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此

18、 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。的担忧。 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的名来自各条战线上的分经理。日下午，的名来自各条战线上的分经理。日下午， 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。，另一封对本区域所有的销售流通网络。 一月后，不含一月后，不含PPA的康泰克重新上市。的康泰克重新

19、上市。 真诚坦率原则真诚坦率原则 通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的 信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演 变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有 时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得 组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公 众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率 的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则 ，他指出，越是隐瞒真

20、相越会引起更大的怀，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀 疑。疑。 人道主义原则人道主义原则 危机在不少情况不会带来生命财产的损危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把的原则，妥善处理危机中的受害者，把 他们的抱怨降到最低。他们的抱怨降到最低。 维护信誉原则维护信誉原则 组织的形象是危机管理的出发点和归宿组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然

21、会在不同程度上给。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。和信任。 主次分明原则主次分明原则 危机管理小组的作用在于尽可能地防范危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假

22、想的问题分类，在把最分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。情，可能会被激化。 三、危机决策的过程分析三、危机决策的过程分析 常规决策和危机决策类型比较常规决策和危机决策类型比较 决策类型决策类型类型特点类型特点 决策制定技术决策制定技术 传统式传统式现代式现代式 常规决策常规决策 程序化的；常程序化的；

23、常 规性、反复决规性、反复决 策策 习惯；标准习惯；标准 化操作；明化操作；明 确规定的信确规定的信 息通道息通道 运筹学；数运筹学；数 学分析模型学分析模型 ；计算机；计算机 危机决策危机决策 非程序化；结非程序化；结 构不良构不良 判断、直觉判断、直觉 和创造；概和创造；概 率测算；管率测算；管 理者的经验理者的经验 培训决策者培训决策者 ；编制搜索；编制搜索 式计算机决式计算机决 策支持系统策支持系统 影响危机决策的因素影响危机决策的因素 1 1、环境、环境 2 2、组织文化、组织文化 3 3、过去的决策、过去的决策 4 4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度 5 5、决策时间的紧迫

24、性、决策时间的紧迫性 危机决策阶段的划分危机决策阶段的划分 确定问题；确定问题； 确认决策标准和确认决策标准和“事实事实”； 决定评估标准、方式和权重；决定评估标准、方式和权重； 发展备选方案；发展备选方案； 分析备选方案；分析备选方案； 选择；选择； 执行；执行； 评估结果评估结果 危机决策的主要方法危机决策的主要方法 快速决策分析法快速决策分析法 基于搜索式的危机决策系统基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) 专家紧急咨询法专家紧急咨询法 第三方参与的危机管理体制第三方参与的危机管理体制 CDSSS 四、危机沟通战略四、危机沟通战略 组织危机沟通战略组织危机沟通战略 危机沟通 否认 逃避责

25、任 减少敌意 亡羊补牢自责 组织再生 五、危机预防五、危机预防 把危机消除在萌芽之中 危机管理预防 组织战略分析组织战略分析 危机预测未来情景分析法、德尔菲法、头危机预测未来情景分析法、德尔菲法、头 脑风暴法脑风暴法 脆弱度检验、脆弱度检验、66管理、管理、TQMTQM 教育和培训教育和培训 制定危机应急计划制定危机应急计划 模拟训练模拟训练 组织保障组织保障 资源准备资源准备 六、危机处理过程六、危机处理过程 1 1、听取危机事件、听取危机事件 2 2、制订、制订/ /启动危机处理计划启动危机处理计划 3 3、危机处理、危机处理 4 4、汇报结果、汇报结果 危机处理的原则危机处理的原则 一把手要亲临一线一把手要亲临一线 减少中间环节，扁平化管理减少中间环节，扁平化管理 快速反应，积极主动快速反应，积极主动 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 真诚坦率真诚坦率 口径一致口径一致 公众利益优先公众利益优先 公正调查或第三方参与公正调查或第三方参与 有效沟通有效沟通 效果优先，不要计较投入的成本效果优先，不要计较投入的成本 危机中的沟通危机中的沟通 与公众沟通与公众沟通 与员工沟通与员工沟通 与顾客沟通与顾客沟通 与媒体沟通