cpa 综测下复习

1、模拟题一模拟题二资料一对应问题：（战略问题）1.总体战略的三种主要类型，所属类型及理由2.内部转移价格的种类及适应条件，所属类型及理由资料一：民航业的基本情况（战略问题）问题:1. 简述产业5种竞争力的基本概念，对民航业进行5种竞争力分析（战略问题：波特五力模型） 2. 针对纵向分工结构的管理问题中的层级结构类型，分析其优缺点，并指出北航集团所采用的纵向分工结构的层级结构类型。（战略问题：集权分权）资料二对应问题：1.内部项目风险及防范措施（战略问题：内控）2.平衡计分卡相关内容（财管问题/战略问题）3.区域事业部组织结构的优缺点（战略问题）英文资料二：北航董事会情况及相关董事会决策（经济法问

2、题）英文 1个大题问题：1.股票回购激励高管的决议是否合法 2.变更总经理的决议是否合法 3.独立董事的条件资料三：（经济法问题）1.增发股票是否符合规定2.股东出售转让股票行为是否符合规定3.股东起诉问题资料三：北航集团战略联盟、ST筑信重组、合并情况（战略和经济法问题） 3个大题问题：1.战略联盟形成动因、类型，北航战略联盟的动因、类型、优缺点。（战略问题）英文 2.要约收购相关问题，豁免申请、撤销要约、变更要约价格、撤回要约接受 3.回购股份规定 4.合并通知债权人的规定资料四：（财管问题）1.项目投资现值问题2.现金折扣问题资料四：首次公开发行股票的相关资料（经济法问题）问题： 首发股

3、票的规定资料五：（经济法问题）1.反垄断法问题（市场支配地位、经营者集中）资料五：财务数据及股利分配 （财管问题）问题：1.股利分配政策的类型，所属类型及优缺点 2.配股除权参考价、股权再融资的影响（英文）资料六：（战略内控问题）1.内控观点是否不正确，理由资料六：收购计划（财管问题）问题：1.企业价值评估现金流量模型 2.资本资产定价模型及具体参数含义、选定资料七：（英文经济法问题）1.物权法：多合同问题模三资料一：波士顿矩阵（战略问题）1.属于哪个类型，判断依据2.下一步战略建议资料一资料二：资金预测（财管问题）外部融资、内含增长率、可持续增长率的计算、资金解决途径等资料三：（战略问题）1

4、.并购动因2.内部发展动因3.海外并购动因4.对外股权投资，全资子公司与合营企业优缺点资料四：（战略问题）1.企业面对的外部风险和内部风险包括哪些种类2.具体风险点及其影响（结合案例）3.成本领先战略、差异化战略、集中战略、协同效应（英文）资料五：（财管问题）（英文）1.报表项目浮动超过20%2.应收账款、存货周转天数3.寻找财务指标于政策不一致的地方资料六：（财管问题）（英文）1.解释加权平均资本成本及影响因素2.计算股权价值（实体现金流法）3.与股价比较，解释高估或低估的原因资料七：经济法问题1.公司债券发行的条件和发现程序2.股份代持的情况是否符合上市要求3.高级管理层在其他公司兼职或领

5、薪4.出纳兼职其他关联公司出纳返回宏宏观观环环境境分分析析 PESTPEST政治和法律因素（politicalfactors)政府行为、法律法规、政局稳定状况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团经济因素（economical factors) 社会经济结构、经济发展水平、经济体制和政策、经济状况、其他一般经济条件社会文化因素（social factors)人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观技术因素（technologicalfactors)技术水平、技术力量、新技术发展产产业业环环境境分分析析1.产品生命周期从消费者、产品特点、市场营销、制造分销

6、、研究开发、竞争风险利润、对外贸易总体战略等方面导入期高收入者尝试购买；质量低劣，没有统一标准；高广告费、营销成本；撇脂价格策略；生产能力过剩、高生产成本；专门渠道分销；少量竞争者；高风险、高价格、高毛利、低净利。一些进口总体战略：扩大市场份额的最好时机；注重研究开发改进生产技巧，工程技术是重要智能成长期消费群扩大；质量参差不齐；广告费高，多为心理促销；生产能力不足，大批量生产；大宗分销渠道；涌入许多竞争者，出现兼并；冒险阶段，高净利，适当高价，高P/E,属于较好收购时机；大量出口，少量进口总体战略：应注重改变价格或质量；市场营销是关键职能成熟期市场饱和，品牌竞争；质量优异，标准化；市场细分，

7、服务和代理盛行，广告竞争，但广告占销售额比低；生产能力过剩，生产过程稳定，技巧稳定。价格竞争激烈，私有品牌增加，周期性品牌出现；低价格，低净利，低毛利，市场份额和价格结构稳定，出售公司困难；出口下降，大量进口总体战略：竞争成本成为关键，市场营销有效性是关键衰退期客户精明，产品质量问题出现；低广告/销售额比，生产能力大大过剩，大批量生产，专门分销渠道；竞争者退出；低价格低毛利，衰退后期价格可能上扬。没有出口，大量进口总体战略：成本控制是关键2.波特五力模型分析（威胁力度大小，理由）波特认为在每个产业中都存在五种基本竞争力量，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据

8、统治地位并且从战略形成角度来看起关键性作用潜在进入者威胁方式：1.瓜分市场份额 2.减少市场集中，激发竞争进入障碍 2种：1.结构性障碍 3种：规模经济（成本优势）、现有企业对关键资源的控制（资金、专利、专有技术、原材料供应、分销渠道等）、现有企业的市场优势（品牌优势）2.行为性障碍（报复手段） 2种：限制进入定价（低价，无利可图）、进入对方领域（抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行为带来风险）替代品直接替代和间接替代购买者讨价还价能力（4）：1.买方（卖方）的集中程度或业务量大小:集中程度越高，越有议价能力2.产品差异化程度与资产专用性程度:差别化越大越有议价能力，资产专用化程度

9、越高，越有议价能力3.纵向一体化程度:购买者实行后向一体化，供应商实行前向一体化，议价能力增强4.信息掌握程度：信息掌握越充分，议价能力越高供应商现有竞争者竞争激烈（5）：1.产业内有很多势均力敌的竞争对手2.产业发展缓慢3.顾客认为所有产品都是同质4.过剩的生产能力5.进入障碍低，退出壁垒高第六要素-互动互补作用力捆绑式经营、交叉补贴销售策略等，改善行业结构，提高进入壁垒，降低现有企业之间竞争程度局限性 （5）1.该分析模式基本上是静态的，然而现实中竞争环境始终在变化。2.该模型假设行业的具盈利能力，不适用非营利机构3.该模型基于这样理想化假设：一旦进入了这种分析，企业就可以制定企业战略来处

10、理分析结果4.假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但现实不存在5.低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性3.成功关键因素分析（KSF）公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产考虑因素1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？2.产业中一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？3.产业中一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？竞竞争争环环境境分分析析1.竞争对手分析竞争对手未来目标、假设、现行战略和潜在能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）分析2.产业内战略群组（优点4）1.有助于很

11、好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同2.有助于了解各个战略群组间的“移动障碍”3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4.利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会3.市场需求分析市场需求决定因素：产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品价格预期、消费者数量消费细分：1.市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分2.产业市场细分企企业业内内部部环环境境分分析析1.企业资源与能力分析资源主要类型1.有形资源：物质资源（土地、厂房、生产设备等实物资源）、财务资源（应收账款、有价证券等）2.无形资源：长期累积

12、，无实物形态无法用货币计量的。（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化组织经验等）3.组织资源：规章制度、组织结构、业务流程和控制系统决定企业竞争优势的企业资源判断标准（4）1.资源的稀缺性2.资源的不可模仿性（4）：物理上独特的资源（如地理位置）、具有路径依赖性资源（如强大的营销体制）、具有因果含糊性资源（企业文化）、经济制约性资源3.资源不可替代性4.资源持久性企业能力（企业资源有机组合结果）研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力企业核心能力辨别3个关键性测试：1.它对顾客是否有价值？2.它与竞争对手相比是否有优势？3.它是否难被模仿或复制？企业核心能力辨别方法（3）1.

13、功能分析 常用方法，虽然比较有效，但是可能只识别出具有特定功能的核心能力2.资源分析 分析实物资源比较容易，分析无形资源较困难3.过程系统分析 较复杂，但能对整个系统进行分析才能很好判断企业经营状况核心能力评价自我评价、产业内部比较、基基准准分分析析（内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准）、成本驱动力作业成本法、收集竞争对手信息2.价值链分析基本活动（5）1.内部后勤 进货物流，与产品投入有关的进货、仓储和分配活动。如原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货等。2.生产经营 将投入转化为最终产品活动。如机械加工、装配、包装、设备维修、检测等3.外部后勤 出货物流，产品的库存、分

14、送给购买者有关的活动。如最终产品的入库、接受订单、送货等4.市场销售 与促进和引导购买者购买产品的活动。如广告、定价、销售渠道等5.服务 与保持和提高产品价值有关的活动。如培训、修理、零部件的供应和产品调试等。支持活动 (4)采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（高层管理人员）3.波士顿矩阵明星业务（高增长-强竞争地位）市场增长率和相对市场占有率双高特点：快速增长的市场，有很大市场份额；增长和获利有着极好的长期机会；需要大量投资。战略：发发展展战战略略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理组织选择：事业部形式，由生生产产技技术术和和销销售售两两

15、方方面面都都内内行行的的经经营营者者负负责责问题业务（高增长-弱竞争地位）市场增长率高，占有率低特点：处于最差现金流状态，高增长率需要高投资，但低占有率产生现金流小。战略：发发展展战战略略、收收割割或或放放弃弃战战略略。选择性投资，确定哪些经过改进可能成为“明星”业务进行重点投资，提高市场占有率。改进扶持方案列入企业长期计划。管理组织选择：智囊团或项目组织形式，由有有规规划划能能力力、敢敢于于冒冒险险、有有才才干干的的人人负负责责现金牛业务(低增长-强竞争地位）市场增长率低，占有率高特点：成熟的低速增长的市场中，市场地位有利、盈利率高，不需要投资就能提供大量资金战略：保保持持或或收收割割战战略

16、略。投入资源达到短期收益最大化为限，把投资尽量压缩，采用榨油式方法争取短期获取更多利润。对仍有所增长的业务采用市场细分维持市场增长率或延缓其下降速度。管理组织：事业部制，经营者最好是市市场场营营销销型型人人物物瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）市场增长率、占有率双低特点：市场饱和，竞争激烈，微利或亏损。占用资源。战略：收收割割或或放放弃弃战战略略。减少批量，逐渐撤退；对还能自我维持的业务缩小经营范围，加强内部管理；对那些双低业务应立即淘汰，将资源转移。管理组织：与与其其他他事事业业部部合合并并，统统一一管管理理局限（5）1.实践中确定各业务市场增产率和相对市场占有率比较困难2.波士顿矩阵过于简单。

17、首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和竞争地位，过于片面；其次，两个坐标各自划分只有两个，过粗。3.暗含假设：企业的市场份额与投资回报呈正比的，是不全面的。4.条件：资金是企业的主要资源，但是许多企业的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员创造力5.具体运用有很多困难。4.通用矩阵局限性（2）1.用综合指标来测算产业吸引力和企业竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配不准确带来偏差2.划分较细，对于多元化业务类型较多的公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂5.SWOT分析综合考虑企业内部条件和外部环境的各

18、种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法优势（Strength）能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力企业专家所拥有的专业市场知识；对自然资源的独有进入性；专利权；新颖的、创新的产品或服务；企业地理位置优势；由于自主知识产权所获得的成本优势；质量流程与控制优势；品牌和声誉优势劣势（Weakness) 限制企业发展且有待改正的消极面缺乏市场知识与经验；无差别的产品和服务；企业地理位置不利；竞争对手进入分销渠道的优先地位；产品或服务质量低下；声誉败坏机会（Opportunities)随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机发展中的新兴市场；并购、合资或战略联盟；进入具有吸引力的

19、新的细分市场；新的国际市场；政府规则放宽；国际贸易壁垒消除；某一市场的领导者力量薄弱威胁（Threats)不利于企业的时机企业所处的市场中出现新的竞争对手；价格战；竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务；政府颁布新规则；出现新的贸易壁垒；针对企业产品或服务的潜在税务负担优势机会增长型战略，是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。劣势机会扭转型战略，利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改进劣势而获取优势的战略。劣势威胁防御型战略，旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁所造成的影响。优势威胁

20、多元化战略，利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。公公司司层层战战略略总总体体战战略略的的主主要要类类型型发展战略一体化战略纵向一体化（前向、后向）横向一体化：密集型战略市场渗透战略（现有产品和现有市场）市场开发战略（现有产品和新市场)产品开发战略（新产品和现有市场）多元化战略相关多元化非相关多元化稳定战略限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。不需要改变自己的使命和目标，只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。收缩战略主动原因：1.大企业战略重组需要；2.小企业短期行为被动原因：1.外部原因，产业走下坡路；2.企

21、业失去竞争优势发发展展战战略略的的主主要要途途径径外部发展（并购）并购动机（3）：1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险2.获得协同效应。3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力内部发展（新建）动因(9）：1.开发新产品过程使企业能最深刻地了解市场及产品2.不存在合适的收购对象3.保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度4.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前5.代价较低，无需为商誉支付额外金额6.收购通常会隐藏的或无法预测的损失，内部发展则不太可能发生这种情况7.可能是唯一、合理的实现真正技术创新的方法8.可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成

22、本可按时间分摊9.风险较低战略联盟动因（6）：1.促进技术创新2.避免经营风险3.避免或减少竞争4.实现资源互补5.开拓新市场6.降低协调成本业业务务单单位位战战略略成本领先战略优势(4):1.形成进入障碍；2.增强讨价还价能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位实施条件：市场情况（4）：1.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户；2.产业中所有企业的产品都是标准化产品，难以实现差异化；3.购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品；4.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者转换成本较低资源和能力（7）：1.实现规模经济；2.降低各要素成本；3.提高生产率；4.改进产品

23、工艺设计；5.提高生产能力利用程度；6.选择适宜的交易组织形式；7.重点集聚差异化战略优势(4):1.形成进入障碍；2.增强讨价还价能力3.降低替代品的威胁4.降低顾客敏感程度实施条件：市场情况（3）：1.产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；2.顾客需求多样化；3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点资源和能力（4）：1.具有强大的研发和产品设计能力；2.很强的市场营销能力；3.有能确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；4.具有从总体上提高某些经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力集中化战略优势：避开大范围与竞争对手直接竞争，使企业处于

24、竞争的缓冲地带实施条件（4）：1.购买者群体之间在需求上存在差异；2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有相对吸引力；3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略；4.企业资源和能力有限国国际际化化经经营营战战略略发展中国家跨国公司对外投资的主要动机1.寻求市场；2.寻求效率；3.寻求资源；4.寻求现成资产发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势（1）发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。（2）发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。（3）发展中

25、国家跨国公司在进入模式上往往更多采取新建投资的方式而不是并购，在发展中东道国的投资尤其如此。因此，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。钻石模型四要素1.生产要素-包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施2.需求条件-本国市场需求3.相关与支持性产业4.企业战略、结构和同业竞争国际市场进入模式出口1.目标市场选择-目标市场的区域路径 传统方式&新型方式2.选择进入战略：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合。3.选择分销渠道与出口营销4.出口市场上的定价（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。（2）制定使海外市场与国内市场

26、收益水平接近的价格。（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。对外股权投资1.对外直接投资的优点：（与出口相比）（1）缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；（2）可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；（3）能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。（4）使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。2.对外直接投资的缺点（与出口相比）投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，风险大，灵活

27、性差。非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。非股权形式的优势（1）从发展角度来看，非股权形式伙伴关系和外国子公司（即直接外资）都能使东道国融入全球价值链。非股权形式的一个关键优势在于这是与本地公司之间的灵活安排。（2）在某些情况下，非股权形式可能比直接外资更为适宜。进入国外市场方式选择内在因素（6）1.技技术术水水平平 拥有先进技术的公司往往倾向于对外直接投资而把外国市场内部化。2.产产品品年年龄龄按照弗农产品生命周期理论，企业对最新产品采取出口为主、对外直接投资为辅的政策；随着产品的成熟，逐渐转向采取对外直接投资或许可证交易为主、出口为辅

28、的政策。（1）对于不成熟的产品，企业倾向于选择全资子公司的方式。（2）对于成熟产品，则选择控制程度较低的进入方式，倾向于选择合资企业或许可证交易。3.产产品品在在母母公公司司战战略略中中所所占占的的地地位位企业一般对属于其重点发展的产业内产品采用控制性强的进入方式；对于非重点发展的产品，则更多采用许可证交易。即使进行对外直接投资，也通常采取拥有股权份额较少的合资企业方式4.品品牌牌与与广广告告开开支支具有很高知名度品牌（商誉）的公司常常选择控制程度较大的进入方式；因此，品牌的知名度或企业广告开支越大，控制性强的进入方式就越有效5.对对外外直直接接投投资资的的固固定定成成本本当固定成本相对于跨国

29、公司的规模来说较大时，公司则倾向于采用许可证交易或合资企业的方式以减少资本支出；当固定成本较小或能为跨国公司所承担时，跨国公司通常倾向于采用全资子公司。6.企企业业的的国国际际经经营营经经验验在国际经营上富有经验的跨国公司向往控制程度较强的进入方式，并愿意为此承担更多的风险。外在因素（3）1.母国与东道国社会文化的差异2.东道国的管制3.公司和东道国谈判地位的演变国际化经营的战略类型国际战略含义：1.国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。2.大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企企业业多

30、多把把产产品品开开发发的的职职能能留留在在母母国国，而而在在东东道道国国建建立立制制造造和和营营销销职职能能。在在大大多多数数的的国国际际化化企企业业中中，企企业业总总部部一一般般严严格格地地控控制制产产品品与与市市场场战战略略的的决决策策权权。多国本土化战略含义：与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提提供供更更能能满满足足当当地地市市场场需需要要的的产产品品和和服服务务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益全球化战略全球化战略是向全全世世界界的的市市场场

31、推推销销标标准准化化的的产产品品和和服服务务，并在较有利的国家集中地进行 生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主 要是为了实施成本领先战略跨国战略企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。跨国战略是目前为止被公认为是跨国公司的最佳战略选择。跨国公司试图兼兼顾顾全全球球效效率率、国国别别反反应应和和世世界界性性学学习习效效果果这这三三种种战战略略需需要要。该战略是一种理想化战略，在现实中难以平衡地区适应性和全球化效率，最优平衡是主观且经常变动的前向一体化：获得下游企业的所有权以加强对销售过程和渠道

32、的控制后向一体化：通过收购或兼并上游企业，拥有和控制其供应系统企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的发展战略。（购买、合并、联合）增长方法（3）：1.扩大市场份额；2.开发小众市场；3.保持市场份额原因（3）：1.企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此开发新市场2.市场开发往往与产品开发结合在一起3.现有市场或细分市场已经饱和原因（4）：1.充分利用企业对市场的了解2.保持相对于竞争对手的领先地位3.从现有产品组合的不足中寻求新的机会4.使企业能继续在现有市场中保持安全的地位企业以现有业务或市场为基础进入相关产业的战略。相关性主要指生产、技术、市场方面。进入与

33、当前产业和市场不相关的领域总总体体战战略略的的主主要要类类型型收缩战略方式：1.紧缩与集中战略：机制变革；财政和财务战略；削减成本战略。注重短期效益2.转向战略：重新定位或调整现有产品和服务；调整营销策略3.放弃战略并购失败的原因（4）：1.决策不当的收购（支付溢价、互补协同效应）2.不能很好整合，尤其是文化差异3.支付过高并购费用4.跨国并购面临政府风险缺点（5）：1.增加竞争者，激化某一市场内竞争2.不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能更具风险3.从一开始就去缺乏规模经济或经验曲线效应4.当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢5.对进入新市场产生非常高的障碍主要类型（2):1.合

34、合资资企企业业，将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益2.相相互互持持股股投投资资，联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起的一种长期的相互合作关系。3.功功能能性性协协议议：技术交流协议；合作研究开发协议；生产营销协议；产业协调协议限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。不需要改变自己的使命和目标，只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。发发展展战战略略的的主主要要途途径径业业务务单单位位战战略略实施条件：市场情况（4）：1.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户；2.产业中所有企业的产品都是标

35、准化产品，难以实现差异化；3.购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品；4.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者转换成本较低资源和能力（7）：1.实现规模经济；2.降低各要素成本；3.提高生产率；4.改进产品工艺设计；5.提高生产能力利用程度；6.选择适宜的交易组织形式；7.重点集聚实施条件：市场情况（3）：1.产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；2.顾客需求多样化；3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点资源和能力（4）：1.具有强大的研发和产品设计能力；2.很强的市场营销能力；3.有能确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；4.具有从总体上提高某些经

36、营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力实施条件（4）：1.购买者群体之间在需求上存在差异；2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有相对吸引力；3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略；4.企业资源和能力有限1.目标市场选择-目标市场的区域路径 传统方式&新型方式2.选择进入战略：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合。3.选择分销渠道与出口营销4.出口市场上的定价（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在

37、所不惜。（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。1.对外直接投资的优点：（与出口相比）（1）缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；（2）可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；（3）能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。（4）使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。2.对外直接投资的缺点（与出口相比）投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，风险大，灵活性差。非股权形式的优势（1）从发展角度来看，非股权形式伙伴关系和外国子公司（即直

38、接外资）都能使东道国融入全球价值链。非股权形式的一个关键优势在于这是与本地公司之间的灵活安排。（2）在某些情况下，非股权形式可能比直接外资更为适宜。适用条件：企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。适用条件：在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并降低成本时适用条件：在成成本本压压力力大大而而当当地地特特殊殊要要求求小小适宜条件（4）：1.现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业销售需要2.企业所在产业的增长潜力较大3.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等4.销售环节利润率较高风险（2）：1.不熟悉

39、新业务领域所带来的风险2.后向一体化涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加企业在该产业的退出成本适宜条件（6）：1.现有供应商成本较高、可靠性差而难以满足企业对原材料、零件等的需要2.供应商数量少而需求方竞争者众多3.企业所在产业增长潜力较大4.企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等5.供应商环境利润率较高6.产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本、从而确保产品价格稳定适宜条件（5）：1.行业竞争激烈2.规模经济较为显著3.横向一体化符合反垄断法的规定，能在局部地区取得一定垄断地位4.企业所在行业增长潜力较大5.具备横向一体化的资金、人力资源等企业文化的不同往往会

40、导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题适宜条件（5）：1.市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时2.一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域3.其他企业由于各种原因离开市场4.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势5.市场渗透战略对应的风险较低，高级管理层参与度较高，且需要的投资相对较低时适宜条件（6）：1.存在未开发或未饱和市场2.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道3.企业在现有经营领域十分成功4.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源5.企业存在过剩生产能力6.企业主业属于正在迅速全球化产业适宜条件（5）：

41、1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度2.所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业3.所在产业正处于高速增长阶段4.具有较强研究和开发能力5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品适宜条件：企业在产业内具有较强竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时。风险（5）：1.来自原有经营产业的风险2.市场整体风险3.产业进入风险4.产业退出风险5.内部经营整合风险适宜条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。总总体体战战略略的的主主要要类类型型适宜条件：对战略环境预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业风险（2）：1.一旦企业外部环境

42、发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡2.容易使企业减弱风险意识，甚至会惧怕风险、回避风险，降低企业对风险的敏感性和适应性困难：1.对企业或业务状况判断准确度2.退出障碍：固定资产专用性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府和社会约束协同效应四大来源：a.营销或销售协同（销售互通）；b.经营协同（规模经济、市场信息、分销渠道共享等）；c.财务协同（资金支持、成本降低等）；d.管理协同（管理经验借鉴共享）应用条件（3）：1.产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来2.产业内现有企业的行为障碍容易被制约3.有能力克服结构性壁垒与行为障碍契约式战略联盟和股权

43、式战略联盟异同分析：（1）相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更加强调相关企业的协调与默契，因此更具有战略联盟的本质特征。（2）相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性。但同时也存在对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。（3）相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，但灵活性差。（4）相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、投资难度大、灵活性差、政

44、府限制严格。发发展展战战略略的的主主要要途途径径业业务务单单位位战战略略风险（3）：1.技术变化可能使过去用于降低成本的投资于积累的经验一笔购销2.产业新进入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低成本进行学习3.市场需求从注重价格转向注重产品品牌形象风险（3）：1.产品差别化成本过高2.市场需求发生变化3.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向风险（3):1.狭小的目标市场导致的风险2.购买者群体之间需求差异变小3.竞争对手进入与竞争1.对外出口分销渠道的重要特征（1）国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节。（2）国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成

45、本高。（3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。（4）国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。2.出口商与独立的（间接的）分销渠道上的常见矛盾（1）进口商通常希望获得某种产品在此国家的独家进口权；出口商则希望获得独家产品权，即希望进口商不经营其他厂商的同类竞争性产品。（2）还可能在广告费与服务费的分摊、利润分配、新产品引进等问题上产生矛盾。3.利用间接法控制分销渠道的优缺点（1）优点：资源成本相对比较低；这些独立的渠道一般拥有海外市场客户情况的第一手资料并和客户有直接接触。（2）缺点：出口商的控制能力减弱，公司采取折扣、促销、直销等

46、方法扩大销售的能力有所降低，也无法通过控制广告拉动对产品的需求；与直接法相比，间接法减少了信息的流通，即进口商向公司提供的市场信息可能比较少。4.直接渠道的优缺点在初期阶段，关于市场第一手资料和专业知识比较少，与顾客直接接触少，启动成本较髙；减少矛盾，增强控制，信息流动更加通畅。1. .全全资资子子公公司司优优点点（2 2）（1）管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司（2）可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。2.缺缺陷陷（3 3）（1）这种方式可能得耗费大量资金，公

47、司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。（2）由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。（3）由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。1.合资经营动因：加强现有业务；将现有产品投放国外市场；将国外产品引入国内市场；经营一种新业务2. .合合资资企企业业的主要优点：（1）可以减少国际化经营的资本投入（2）有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷（3）有利于吸引和利用东道国合资方的资源3.合资企业的主要缺点：合资经营企业最主要的缺点是：（1）合资各方目标的差异。（2）合资各方的文化差异。

48、（3）协调成本过大缺点：1.由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的2.当地市场要求能够根据当地的情况提供产品和服务该战略不适合缺点：1.这种战略生产设施重重复复建建设设并并且且成成本本结结构构高高，在成本压力大的产业中便不适应。2.过于本土化，会使得在每一个国家的子子公公司司过过于于独独立立，企业最终会指指挥挥不不动动自自己己的的子子公公司司，不能将自己的产品和服务向这些子公司转移3.成成本本结结构构高高，无无法法获获得得经经验验曲曲线线效效益益和和区区位位效效益益缺点：求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的优点（7）：1.分散风险2

49、.能更容易从资本市场获得融资3.找到新增长点4.利用未被充分利用的资源5.运用盈余资金6.获得资金或其他财务利益7.运用企业在某个市场的形象和声誉进入另一个市场优点（4）：1.风险小，企业可以充分利用原有生产经营领域的各种资源2.减少开发新产品新市场所需的巨大资金投入和开发风险3.避免资源重新配置和组合成本4.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态公公司司组组织织结结构构纵向分工结构（2）1.高高长长型型组组织织结结构构 企业内部有很多管理层次，管理人员幅度较窄。有利于企业内部控制，但对市场变化的反应较慢。2.扁扁平平型型组组织织结结构构 内部管理层次较少，管理人员幅度较宽。可以及时反应市场变化

50、并作出相应反应，但容易造成管理失控。横向分工结构1.创创业业型型组组织织结结构构 适用于小型企业2.职职能能制制组组织织结结构构 适用于单一业务企业3.3.事事业业部部制制组组织织结结构构4.M4.M型型企企业业组组织织结结构构 多个产品线的规模大的企业5.5.战战略略业业务务单单位位组组织织结结构构 规模较大的多元化经营的企业6 6. .矩矩阵阵制制组组织织结结构构 处理非常复杂项目中的控制问题而设计7.H7.H型型结结构构（控股企业/控股集团组织结构）8.8.国国际际化化经经营营企企业业组组织织结结构构横向分工基本协调机制1.相互适应，自行调整（创新型、矩阵制）2.直接指挥，直接控制（创业

51、型）3.工作过程标准化（职能制）4.工作成果标准化（事业部制）5.技艺（知识）标准化（专业型）6.共同价值观（理想型）企业战略与组织结构防御型战略组织目的：追求稳定环境，试图创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场来达到自己的稳定性手段：竞争性定价或高质量产品经济活动来组织竞争对手进入成功关键：高度成本效率的核心技术，纵向整合将原材料到最终产品销售并到组织系统里行政结构：“机械式”有利于保持高效率，形成稳定性适合较稳定的行业不可能对市场环境做重大改变开拓型战略组织目的：追求更为动态的环境，探索和发现新产品和市场机会。技术和行政管理上有很大灵活性行政结构：“有机式”缺乏效率性，难获得最大利润分析型

52、战略组织目的：对各种战略进行理智选择，试图以最小风险最大机会获得利润。手段：寻求新产品和市场机会同时保持传统的产品和市场成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率行政管理：需建立一个双重技术中心，管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，一定程度限制组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险反应型战略组织成为反应型组织原因（3）：1.决策层没有明确表达企业战略2.管理层没有形成适用于现有战略的组织结构3.只注重保持现有战略与结构关系，忽视外部环境变化公司战略与企业文化企业文化类型（4）1.权力导向型；2.角色导向型；3.任务导向型；4.人员导向型横向

53、分工结构战略稳定性与文化适应性第一象限：以企业使命为基础：重要组织要素发生很大变化，且与企业目前的文化有潜在一致性。这种企业多为以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻求利用重大机会，或试图改变自己的主要产品和市场以适应新要求。第二象限：加强协调作用：组织要素发生变化不大，且与企业目前文化一致。稳定战略第三象限：主要组织要素变化不大，但与企业目前文化不一致第四象限：组织要素会发生重大变化，但与企业文化不一致战略控制战略失效原因（6）：1.企业内部缺乏沟通2.信息传递和反馈受阻3.所需资源与现实不符，出现较大缺口4.用人不当，主管、作业人员玩忽职守5.决策错误6.外部环境发生变化，现有战略难以适

54、应战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上一年以下定性方法和定量方法相结合定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算结束之后采用纠正行为战略控制系统的步骤1.执行策略检查；2.根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑；3.设定目标的实现层次，不需专门定量；4.对战略过程的正式监控；5.对有效实现战略目标的业绩给予奖励构建战略控制系统时考虑方面链接性；多样性；风险；变化；竞争优势计量特征1.重点关注长期的事项，股东财富；2.有助于识别战略成功的动因3.通过企业提高业绩来支持企业学习4.提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年业绩预算类型

55、增量预算定义：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应内容。资源的分配是基于以前期间资源分配情况优点（5）：1.预算稳定，变化循序渐进2.经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门3.系统相对容易操作和理解4.避免冲突5.容易实现协调预算零基预算定义：每一个新的期间必须重新判断所有的费用。始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。根据未来需求编制预算优点（5）：1.识别和去除不充分或过时的行动2.促进更为有效地资源分配3.广泛参与4.能应对环境的变化5.鼓励管理层寻求替代方法平衡计分卡财务业绩指标收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略

56、指标。还可以设置更加具体的指标，如净资产收益率、资产负债率、投资回报率、应收账款周转率等顾客方面业绩指标市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意度等指标内部流程业绩指标评价企业创新能力的指标、生产经营业绩指标、售后服务业绩指标创新与学习业绩指标评价员工能力指标、企业信息能力指标、激励、授权与协作指标特点（5）1.为企业管理提供强有力的支持2.提高企业整体管理效率3.注重团队合作，防止企业管理机能失调4.提高企业激励作用，扩大员工参与意识5.使企业信息负担降到最少作用（4）1.使得传统绩效管理从人员考核和评估工具转变为战略实施工具2.使得领导者拥有全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的

57、管理工具3.使领导者拥有可以平衡长期和短期、内部和外部、确保持续发展的管理工具4.75年来最重要的管理工具和方法战略变革管理变革方式渐进式变革：1.在企业生命周期中常常发生；2.稳定地推进变化；3.影响企业体系的某些部分革命性变革：1.在企业生命周期中不常发生；2.全面转化；3.影响整个企业体系发展阶段连续阶段（无变化）渐进阶段（缓慢变化）不断改变阶段（无方向无重心）全面阶段（革命性转化性变化）战略变革动因（6）1.外部环境变化2.技术和工作方法方面的变化3.产品和服务方面的变化4.管理及工作关系的变化5.组织结构和规模的变化6.并购战略变革类型（4）1.技术变革：涉及工作方法、设备和工作流程

58、等生产产品和服务技术2.产品和服务变革：包括开发新产品或改进现有产品3.结构和体制变革：包括结构变化、政策变化和控制系统变化4.人员变革：员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变时机选择（3）1.提前性变革；2.反应性变革；3.危机性变革战略变革模式（4）1.协调管理层积极主动，变革是渐变性2.计划管理层积极主动，变革是革命性3.接受管理层消极被动，变革是渐变性4.迫使管理层消极被动，变革是革命性战略变革的主要任务（3）1.调整企业理念2.企业战略重新定位3.重新设计企业组织结构战略变革的障碍（3）1.文化障碍2.私人障碍3.克服变革阻力的策略阻力的克服变革的节奏（激进or润物细无声）变革的

59、管理方式（塞堵or疏导）变革的范围（蚕食or犯众怒）对待矛盾与冲突的行为模式对抗：坚定行为+不合作行为的组合（横的怕不要命的）目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。和解：不坚定行为+合作行为的组合（所有问题自己扛）设法满足对方要求以维系和改进现有关系，通常表现为默认和让步。协作：坚定行为+合作行为的组合（两合适）考虑双方利益，寻求利益最佳结合点，并通过合作使双方利益都满足。折中：中等程度坚定行为+中等程度合作行为的组合（两就活）通过讨价还价都让步，达成都能接受的协议。（可采用积极或消极方式达成）规避：不坚定行为+不合作行为组合（惹不起还躲不起吗）预期惹不

60、起就躲；一看苗头不对再躲。1.集集权权 高层管理人员拥有最重要决策权优点（6）：易于协调各职能间的决策； 对上下沟通的形式进行了规范； 能与企业的目标达成一致； 危急情况下能够做出快速决策； 有助于实现规模经济； 这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点（3）：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。2.分分权权 优点：少了管理层，将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构，因此分权决策减少了信息沟通的障碍，提高