房地产的销售策划

1、不论是卖产品的三流 销售 ，还是卖概念的一流销售，最终都得老老实实地回到与客户讨价 还价的阶段。在此之前，是销售拿产品的价值说事，而现在起就是客户拿产品的价格 说事了。怎么才能让客户不斤斤计较，在价格问题上还个昏天黑地呢？战略谈判公司Think! 的CEO戴特迈尔(Brian Dietmeyer )根据多年经验总结出一个方法：多重报价。何为多重报价？多重报价的含义，就是给客户三种选择方案，而不是只有一种。如果只提供一种方案， 客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价，客户的注意力便会从 “我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考，“第三种方案价格太高， 第一种提供的

2、价值又不够充足，还是第二种最合适”。怎样应用多重报价？不过，多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方 案，并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样！这样就给了客户逐项还价的机会。另外，客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下，你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目；要么让客户提供一些对你有用的东西作 为交换，比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样，谈判的原则是：除非有得交换，不 然不轻易降价。其实，降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格，会让客户觉得你的报价有很大 的水分，减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式，你既不会损失自

3、己的利益，又 会让客户更相信你。在戴特迈尔看来，多重报价最大的好处，就在于将销售与客户从对立的两方转化到同 一阵营中来。当你提供多重选择方案时，客户感觉到自己是在主动地做选择，而不是被动 地与你展开价格拉锯战，因此谈判起来就会更合作。戴特迈尔说，这个方法，他屡试不爽。业务员“放养”还是“圈养”？国内企业对 业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。 或大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员"一脚踢”，事无巨细都要 管。人人都是诸侯，个个列土封疆。一般有两种形式：常驻各地分公司或办事处的业务员，戏称自己被“完全放养”。一年之中，只允许偶 尔回家。除

4、了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上就扎根于当地。有人甚至是今 天招来，明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司，公司里无人认识，回总部都 不让进门的怪事。每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。月初从总部出发，写好了计划、带着任 务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就 是正确的，关于业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。企业的困惑：业务员价值何在？一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯 到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务

5、员，逼着公司增派人手。每次都是老一套，听 得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人，我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡 大觉的也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没他 们说的那么大价值，少用几个完全可以”。这种想法其实并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。业务人 员人吃马嚼的，一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的，近千万的利润就不见了， 这着实让企业心疼。最关键的，是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员， 各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。即使区 域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用

6、的结果。在企业看来，产品、价格、技术 含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。管理干部的困惑：销量怎么上不来？业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他 们不出工，实行座机报到。业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明。 免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；怕他们出工不出力，建立市场日志。每天的工作 要详细的写下来，以备公司检查。免得他们走马观花，应付了事；怕他们出工出力不出业 绩，搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。但即使 这样，销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是，该管的

7、地方都管到了呀，看着兄弟 们也都挺卖力的，怎么结果就是不理想？业务人员的困惑：我们究竟学到了什么？走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了一点。年轻的 业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就 过不了关。在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样， 徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。而且 由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了 解，来来去去都是那“三板

8、斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来，业务人员 就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什 么？个人的前途与出路在哪里？“放养”之害：业务员价值混淆造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工 作看起来千头万绪，但实际上无非三方面内容。初级价值一一“服务员”工作： 工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策；为渠 道报销促销、装修等各种费用；协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。中级价值一一“管理员”工作： 工作重点是管理，包括终端招商，建设企业渠道网 络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督

9、费用投入，落 实公司奖罚政策等。高级价值一一“教练员”工作： 工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创 新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。但当业务人 员处于被“放养”状态时，由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市，大到几个省一 个大区，没有人能够帮你，这三类工作常常集于一身。 “服务、管理、指导”一个都不能 少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。干的事 不擅长，擅长的事没时间干。抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工

10、作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与 到市场管理之中，导致越管越乱；那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”，却到 市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，导致越指挥业绩越差。所有人都处于低产出， 甚至是负产出状态。在中国营销传统管理方式中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压 在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”，导致企业市场产出效率低下。这种“块 块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果， 是企业、管理干部、业务人员

11、三者都尝到了效率低下带来的苦果。国内企业对 业务员 管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。或 大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。 人人都是诸侯，个个列土封疆。一般有两种形式：常驻各地分公司或办事处的业务员，戏称自己被“完全放养”。一年之中，只允许偶 尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上就扎根于当地。有人甚至是今 天招来，明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司，公司里无人认识，回总部都 不让进门的怪事。每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。月初从总部出发，写好了计划、带着任 务下去，直到月末才回来，一般出

12、差天数每月也要在 20 天以上。在市场上，成千上万的业 务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就 是正确的，关于业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。企业的困惑：业务员价值何在？一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯 到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手。每次都是老一套，听 得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人，我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没他 们说的那么大价值，少用几个完全可以”。这种想法其实并非个案，企业在

13、市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。业务人 员人吃马嚼的，一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的，近千万的利润就不见了， 这着实让企业心疼。最关键的，是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员， 各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。即使区 域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术 含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。管理干部的困惑：销量怎么上不来？业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他 们不出工，实行座机报到。业务员到了一个地区，

14、必须用代理商的本地电话打回总部证明。 免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；怕他们出工不出力，建立市场日志。每天的工作 要详细的写下来，以备公司检查。免得他们走马观花，应付了事；怕他们出工出力不出业 绩，搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。但即使 这样，销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是，该管的地方都管到了呀，看着兄弟 们也都挺卖力的，怎么结果就是不理想？业务人员的困惑：我们究竟学到了什么？走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了一点。年轻的 业务人员是一张

15、白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就 过不了关。在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样， 徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。而且 由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了 解，来来去去都是那“三板斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来，业务人员 就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什 么？个人的前途与出路在哪里？“放养”之害：业务员价值混淆造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工

16、作看起来千头万绪，但实际上无非三方面内容。初级价值一一“服务员”工作： 工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策；为渠 道报销促销、装修等各种费用；协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。中级价值一一“管理员”工作： 工作重点是管理，包括终端招商，建设企业渠道网络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督费用投入，落 实公司奖罚政策等。高级价值一一“教练员”工作： 工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创 新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。但当业务人 员处于被“放养”状态时，由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市，大到几个省一 个大区，没有人能够帮你，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。干的事 不擅长，擅长的事没时间干。抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中，超过 30%的时间被日常管理占据，只有不到 10%的时间能用 于考虑市场创新发展。更为严重的是，那些初入