国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的

1、12 基本框架基本框架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考3国内企业国际化经营模式国内企业国际化经营模式标杆企业经验借鉴与学习标杆企业经验借鉴与学习电信企业国际化经营的电信企业国际化经营的阶段划分阶段划分国外运营商在中国扩张的国外运营商

2、在中国扩张的意图判断意图判断集团战略目标集团战略目标国家政策精神国家政策精神集团核心竞争力集团核心竞争力风险评估风险评估国际化经营成功关键因素国际化经营成功关键因素最佳方最佳方案提议案提议国际化战略目标国际化战略目标业 务 层 战 略业 务 层 战 略战略方案选择战略方案选择难难 点点联盟联盟华语区华语区大客户大客户目标市场目标市场捆绑捆绑话音话音梦网延伸梦网延伸信息服务信息服务合资合资合作合作许可证许可证并购并购商业模商业模式式网络网络人才人才信息信息资金资金资源配资源配置置办事处办事处合作部合作部 决策委员会决策委员会组织设组织设计计业务选业务选择择 合资公司合资公司集团客户集团客户4 基

3、本框架基本框架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考5时间时间阶段阶段国内建网，国内运营国内建网，与目标国有业务往来国内建网，与目标国运营商合资合作在目标国租用网络或者部分自建网络，设立海外公司直接运营全球建网，全球运营本地客户本地客户以

4、及在本地经营的部分目标国客户本地客户和目标国特定客户本地客户和目标国客户全球客户第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段6 基本框架基本框架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考7区域市场目标区域市

5、场目标国内以及欧洲、国内以及欧洲、亚洲、拉美等亚洲、拉美等地区的地区的发达国家发达国家业务范围目标业务范围目标本地、长途、本地、长途、无线、宽带有无线、宽带有线电视和高速线电视和高速Internet接入多接入多种业务种业务 Michael Armstrong领导下的领导下的AT&T的海外拓展的海外拓展收购收购建立合建立合资企业资企业 以数据业以数据业务为核心务为核心从一个传统从一个传统的长途电话的长途电话公司转变成公司转变成一个多业务一个多业务的公司的公司目目 标标手段手段战略战略愿景愿景具有本地、长具有本地、长途、无线、宽途、无线、宽带有线电视和带有线电视和高速高速InternetI

6、nternet接入多种业务接入多种业务能力的能力的“信息信息企业企业” ” 8AT&T海外拓展的教训借鉴海外拓展的教训借鉴市值市值600亿，却负债亿，却负债365亿；股价不断跌破亿；股价不断跌破一年来最低点一年来最低点当年累计亏损当年累计亏损43亿，合亿，合资公司、子公司多有亏资公司、子公司多有亏损严重情况损严重情况被迫裁员、压缩成本，被迫裁员、压缩成本，但收效甚微但收效甚微2000年年10月宣布拆分月宣布拆分时的时的AT&T财务风险财务风险技术技术业务定位业务定位例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨胀的速度远远超过了市场需求增长的速度。例：有线系统的双向信号传送技术

7、当时还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的冒险例：已被迫解散的合资公司Concert的业务与AT&T和英国电信自身的业务发生重叠，争强客户的事情时有发生。必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可能发生的种种成本对新技术应用的前景和收益做谨慎评价协同管理协同管理能力能力必须加强并重视对各项业务、各区域公司的协同管理能力业务定位必须明确例： AT&T收购McCaw、TCI和Home等不仅没有实现全方位经营的协同效应，还造成了相互抵制。在长途光缆传输领域AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤传输的公司抢走了大块市场。 9 Verizon是全球顶尖通信服务商之

8、一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家个国家v美国最大的本地电话运营商v美国最大的无线通信服务提供商v美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线v提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务战略目标战略目标v创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人业务战略业务战略v宽带业务宽带业务全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日）v信息服务信息服务全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球156

9、00万的发行量，每月5700万搜索量业务收入战略投资业务收入战略投资v与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投资v海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户v正在建设跨国数据网络2003年年2004年发展定位：积极领导产业变革年发展定位：积极领导产业变革10战略的价值：沃达丰公司从全球化中获益匪浅，大大降低了采购设备和推出产品的成本，比起那些独立的运营商，沃达丰很容易在多个市场快速推出新服务 全球化是沃达丰区别于竞争对手的最大优势实现策略1：超过50的控股权，合作伙伴都使用沃达丰的品牌实现策略2：只占有合作伙伴

10、的少数股份，当地运营商仍然使用自己的品牌实现策略3：不拥有合作伙伴的股权，只是授权他们使用某一种产品和服务，有时候也会让他们使用品牌品牌战略也是沃达丰海外拓展的重要组成部分。在海外推行沃达丰的统一品牌时，通常以12个月为周期，分阶段把原来的老品牌换成沃达丰的品牌致力于增加在合作伙伴中的股权增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股11海外拓展策略 德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场。海外拓展重点移动通信市场移动通信市场互联网市场互联网市场重点举措现 状1999年以111亿美元收购英国121公司2000年4月又提出以814亿美元并购意

11、大利电信的计划以507亿美元出价投标收购美国公司Voicestream还在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等新兴市场扩展其移动通信业务通过股权交换的方式，以T-ONLINE6.5%股权购入拉加代尔集团持有的互联网俱乐部99.9%股权，进军法国互联网市场德国电信目前已经在中、东欧各国建立了完整的移动通信网络，在西欧的中心城市建立了城市环,成为欧洲第三大移动公司在Internet接入方面，德国电信是欧洲在线的主导运营者；另外，德国电信还拥有世界上最稠密的光纤网，总长度达150000公里 商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难

12、以满足这一要求。鉴于此，德国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。德国电信的德国电信的海外拓展海外拓展经验经验12 随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入的比重逐年攀升，从最初的9.3上升至2002年的41.2，国际业务成为企业非常重要的收入来源。法国电信的国际化经营情况法国电信海外收入占总收入的比重法国电信海外收入占总收入的比重为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营

13、商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的电信企业管制法，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。 政策支持政策支持 在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控股或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦隆的一些

14、公司中，法国电信也拥有100的资本。海外拓展海外拓展 发展目标发展目标 2001年，法国电信在法国以外的业务投资超过国内投资。全球用户9200万，将近40在法国之外。 13海外扩张重点路径19991999年年 20002000年年1212月月 20002000年年5 5月月 20002000年年1 1月月 19991999年年7 7月月 19991999年年 从从19981998年后：年后：法国电信集团进入国际市场的力度明显加大，相继进入了将近二十个国家。 19981998年以前：年以前：法国电信虽然进入了不少国家的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式主要是小规模的合资、参股。运作情况重要的重

15、要的FCRFCR子公司：子公司：许多在国外电信市场上发生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代初，法国电信在国外资本市场上的投资活动受到国内法律限制时，通过负责海外投资的全资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接出面工作参资、投资、合营等海外活动活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活动十分活跃，也相当成功。“软投资软投资” ” 方式：方式：20世纪90年代初法国电信公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投资”，就是利用技术、网络管理和经营、人员培训与交流等方式与其他国家的电信运营商进行合作，以此作为一种资本（无形资本）参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投入很少。 这种方式在许多拉美国家获得

16、成功，做了大量的“客户基础” 。 最近5年法国电信集团在国际资本市场上进行了大胆的冲击，有成功的，也有失误的。凡成功的，都是抓住了时机，因势利导；凡失误的，都是过分追捧“潮流”，过度扩张。因此，在国际（也包括国内）资本市场上“玩”，一定要把握好时机。1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资 以35亿美元购买美国Equant公司54的股份 以432亿欧元收购Orange87%的股票 以38亿美元收购Global One 收购了西班牙电信运营商Cata1ana 购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股当地的CATV公司MSC并占其资本的10 时时间间界界线线曾曾采采用用的的特特殊殊方方式

17、式14qDoCoMo在欧洲和北美洲和南美洲拥有子公司，并正和亚太，欧洲和南北美洲的移动和多媒体服务提供商建立战略性联盟，扩大它全球所触及的范围。国际化战略国际化战略现状现状q立志成为“移动先锋”q创造全球新通讯文化远景与文化远景与文化中长期管理中长期管理战略战略q多媒体q无所不在q全球化扩展海外事业版图战略扩展海外事业版图战略q日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、

18、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。 q于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。董事会总裁（CEO）监事会监事会办公室公司监事战略委员会研发中心全球网络发展部全球业务中心全球协调部全球商务部公

19、司专门的全球业务机构公司国际化战略形成15海外投资额度和时间表投资额度变化（每年投资额度变化（每年3 3月月3131日为截止日）日为截止日）200120022003主要业务19%25.37% 24.1% 无线电话（3G等）20%20%20%无线电话（3G等）16.10%(n/a )16.10% 15.97% 无线电话（I-MODE等）20%21.42% 21.42% 无线电话（I-MODE等）15%15%N.A无线电话（向荷兰、比利时、德国等国家提供i-mode） 20002000年年5 5月月 20012001年年9 9月月和记3G UK20002000年年9 9月月 香港HTCL和记电讯台

20、湾和信电信 KG20002000年年1212月月 20002000年年1111月月AT&T无线(后分拆) 地域选择：地域选择：DoCoMo在走向国外市场时，在战略上进行了精确安排，选择了北美、欧盟和亚太等3大市场。合作伙伴选择：合作伙伴选择：DoCoMo大都以资本为纽带，采取交叉持股的方式，与其他电信公司结成战略联盟，形成相互依存的“利益共同体”，进行“集团式”的协同作战。DOCOMO投资和业务覆盖地区整体来看：整体来看：NTT DoCoMo一直试图以持有少数国外公司股权的方式扩张海外事业的版图。荷兰KPN MOBILE16qSKT迫于国内的压力，不得不将进一步发展的空间伸向海外市场。

21、目前,韩国的手机普及率已经高达68%，尤其在话音业务方面已经呈现出高度饱和状态，而无线数据业务增长的起色不大。同时政府控制的力度也加大。SKT在韩国市场很快受到反垄断法的限制，由于市场占有率太高，韩国政府为了保证公平的竞争环境，要求SKT把自己的市场占有率降低到50%以下。因此，对于SKT来说，海外扩张成为其持续发展的必由之路。公司国际化战略形成企业发展与国际化扩张时间表19881988年年 20022002年年7 7月月成功实现了世界最早的CDMA移动电话的商业化19961996年年 推出手机业务服务与SK新世纪通信正式合并，宣布收购KT 11.34%的股份20022002年年1 1月月 2

22、0012001年年推出了世界上第一个3G系统EV-DO收购Terra Lycos手中韩国Lycos 43.25%的股权和中国联通公司在北京就无线互联网领域的业务合作达成协议20022002年年9 9月月与大连大显联手在中国市场生产机卡分离的CDMA手机收购中国的友联网19991999年年1212月月 完成对STI的收购工作 20032003年年6 6月月与东信合资成立上海飞讯公司17地域选择：地域选择：SKT以其经营CDMA数据业务的丰富经营、成熟模式和应用开发能力见长，因此在拓展海外市场的地域决策方面，选择的是文化背景相近的地域市场，以有效发挥其增值业务服务等经营优势。合作伙伴选择：合作伙伴

23、选择：SKT从收购中国友联网开始进入中国电信市场，又与联通合作经营移动互联网，随后，又与大连大显合作生产CDMA手机。可见，SK欲在中国修建一个完整的CDMA产业链。拓展方式：拓展方式：SKT一直通过开办合资企业，海外并购以及签署战略合作协议等方式实践其国际化拓展战略。 SKT和联通成立的合资公司的主要业务是开发增值服务平台，与东信合资的上海飞讯主要关注CDMA网络增值服务的应用和客户服务领域。两个公司分别位于产业链的上端和下端，可以实现优势互补，发挥更大的竞争力。国际化战略准备：国际化战略准备：早在1988年就在世界上推出手机业务服务，1996年又成功地实现了世界最早的CDMA移动电话的商业

24、化，在2002年初推出了世界上第一个3G系统。这一系列举措将SK的CDMA运营推到了全球的领先地位，也为SK的海外扩张积累了实力与经验。国际化进程：国际化进程：SK电讯2003年设定自己的海外事业。目前，已经在越南、以色列等国扩展自己的移动通信业务，并打算进入欧洲市场。SK的海外战略主要是放在中国CDMA市场上。SK的中国战略是双重进入，即不仅利用从与中国联通的牵手而进入中国的移动运营业；同时，通过与大连大显手机厂商合资，进入手机制造业。与沃达丰等世界移动通讯巨头相比，与沃达丰等世界移动通讯巨头相比，SKT并不算庞大，但是在并不算庞大，但是在CDMA领域，领域，SKT却是一个无可争辩的领先却是

25、一个无可争辩的领先者。者。 SK电讯的长处在于语音业务之外的数据业务。在韩国SK电讯对于移动数据业务已有近6年征战经验，利用手机终端进行浏览动画、图像及多媒体方面已经非常成熟。18起点起点手段手段管理管理目标目标成就成就年月日，中国电信在美国华盛顿举行中国电信（美国）公司开业仪式，这是电信领域第一家在美国开展业务的中国公司，标志着中国电信海外拓展迈出了里程碑式的一步。提供中美间的国际电话、专线、数据等多种通信业务。建立了亚太国际互联网中心，开办了国际互联网漫游等新业务ChinaNet已分别和SBC、Quest、Wiltel、Global Crossing、德国电信和法国电信等运营商实现了对等互

26、联已建成覆盖全美的销售网络集团成立国际部进行管理运作中国通达全球的电话、电报等业务有几十年的历史，在此方面有一定经验除国际业务经营经验外，无过多基础建立分公司进一步扩大和巩固美国分公司的经营将在世界其他地区设立办事处或公司。计划进入欧洲国家、香港地区（过去在香港主要是做一些资本运作的工作）目标区域 美国； 欧洲；香港19起点起点网通集团的国际通信资源网通控股的国际通信资源手段手段管理管理网通国际：目前唯一一家专注于国际业务拓展的国际全业务电信企业集团成立专业公司进行独立运作具备中国最好的国际资产收购与合作海外并购是以扩张主营业务覆盖面的网络资源为目的，例如2003年完成收购亚洲环球电讯与亚太地

27、区主要运营商建立了合作关系目标目标业务发展利用在澳洲、日本、韩国、台湾、香港已有资源提供端到端的服务。成就成就利用收购的亚洲海底光缆网络将使中国网通的业务覆盖遍及东亚、东南亚和73个国家和地区的87家国际运营商有着合作关系有3个国际登陆站和5个国际POP，另外还有几个正在建设之中。目标区域 主要在亚洲地区20 沃达丰的核心能力是全球化经营 能力，因此在海外市场的拓展中它以资本并购作为主要运作方式迅速获得当地的网络和用户，然后增加自己的股权比例，控制公司以后再整合为自己的品牌，从而达到真正意义上的“占领”。 Verizon 作为本地的 全业务运营商，在海外投资是很谨慎的，国际业务中大量的业务也是

28、来自于和美国客户有业务往来的欧洲大客户，而且业务的重点是自己擅长的信息和数据服务。 此外Verizon充分利用全业务运营商的优势捆绑移动、本地和长途业务，引进沃达丰这样的战略投资者而不丢失自己的品牌，同时迅速提升自己的国际化经营能力，打造统一的品牌，利用稳健的财务政策来保持公司盈利的增长。欧洲的德国电信和法国电信在海外市场拓展的成功之处是：第一，有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量；第二，扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济发展水平高、用户消费能力强、在国内的商业模式容易复制的地方开展业务；第三，在网络的互联互通上和目标国运营商达成了协议，主要通过租借而不

29、是自建的方式解决资源配置问题，降低了固定资产投资成本。不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担，导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。21DOCOMO公司海外拓展的成功之处是公司海外拓展的成功之处是:第一，尽量通过股权投资绕开市场的进入壁垒；第二，以自己成功的业务模式复制为主要的拓展手段，降低了运营的不成熟所带来的经营风险；第三，选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域；而不是撒大网，从而尽量保证公司的投资效益。不足之处是不足之处是:第一，DOCOMO在选择I-MODE模式和3G业务创新作为主要的市场进入手段时没有很好

30、地考虑I-MODE模式的商业生存环境是否在目标国同样存在；第二，在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。 韩国的SK与DOCOMO接近，只不过由于CDMA的制式使得它的地域选择比较有限；另外，SKT对文化的趋同选择非常看重，这也是保证自己业务能够得到目标国客户接受的关键因素。 在进入的方式上SKT主要选择合资的形式，然后逐渐增加自己的股权比例进而控制公司，达到独立合法运营的目的。 中国电信依托自己的网络和与国内有业务往来的海外客户延伸自己的业务和服务，是一种低风险和稳妥的拓展方式，但是不会给公司带来快速的用户和收入增加，而且投资的回报率偏低。作为一家上市公司，如果将国际化业务作为自己主要的

31、新增收入和利润来源的话，将不会为自己的投资者所接受。22国际化经营的方式必须依托自己的核心优势:全球化能力-资产并购+品牌整合成熟的运营经验和品牌管理能力-品牌置换+业务扩张稳健的财务控制能力、全业务捆绑设计能力、信息和数据服务的资源优势-欧美的大客户数据服务3G技术创新和数据业务统一的商业模式设计能力-以数据业务的统一模式为手段的重点地区国际化拓展基于CDMA技术的业务创新和市场细分能力-文化和技术趋同的周边地区业务延伸长途传输网络资源和本地大客户资源-网络、业务和服务的客户外延 海外合资公司的业务范围不要与目标国合作公司的自有业务范围冲突 例：沃达丰在北美市场的拓展与合资公司Verizon

32、 Wireless业务的重叠 文化和地理的接近是国际化拓展的重要参考因素 商业模式的移植必须考虑它所生存的商业环境是否一致 客户的选择要以与公司和本地有往来业务的为先 网络资源和渠道资源的准备必须充分 品牌的整合至关重要 稳健财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模的扩张23国际化战略总体方向国际化战略的选择要有所为，有所不为。前期只能是在重点地区、重点客户、重点客户方面下功夫，此外的国际化之路是逐渐演进的中国移动的核心能力是服务和业务能力，因此资产并购不是将来主要的拓展方式国际化经营时必须提前考虑国际汇率市场的风险变动、资本市场的融资能力和本身的现金流保证正确选择海外市场的进入时机：a、本国

33、货币贬值，目标国升值时；b、目标国电信产业大调整，部分有优质资产的运营公司财务限于危机时；c、目标国产业政策变动，在某些领域引入开放和竞争时；d、中国政府和国内设备商于目标国签订合作协议时24国际化业务服务提供的准备国际化拓展之前必须准备好海外经营所需要的网络，并合理确定投资的额度和租、买、建的比例，采用包括BOT在内的多种投资方式对客户和目标市场的选择要考虑业务来往的密切程度以及文化和地理的认同，国内设备制造商已经开展业务的地区也是考虑的重点,比如巨龙公司采用BOT模式与哥伦比亚康巴斯电信公司共同建立了巨龙-康巴斯卡萨那电信有限公司，在多个城市建11000线电话局，这样就为国内运营商在该国开

34、展电信业务准备了必要的网络资源和客户资源经济发展水平高的地区优先考虑要做好网络之间的互联互通加强对目标国市场的预测，合理确定进入业务的市场定价、渠道建设和服务保证25国际化管理模式可以借鉴Verizon的经验先引进国际合作伙伴（业务和服务上的紧密合作伙伴，而不是目前资本合作层面上的）迅速提高自己的国际化业务和服务提供能力，增强自己的海外市场的竞争力选择最佳的合作伙伴：a、跨国电信公司；b、国内设备制造商；c、目标国电信运营商选择最佳的组织形式：a、战略联盟；b、办事机构；c、合资公司；d、独资子公司国际化人才的准备：a、熟悉国际市场运作规律和目标国法律环境的本国人才；b、认同和接受公司文化、并

35、且熟悉电信运营的当地人才；c、能够进行国际协调和文化整合的跨国界人才跨文化管理模式的探索：共同价值观的建立；制度化和流程化的管理机制；文化交流活动26 基本框架基本框架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考27 加快实施“

36、走出去”战略，加强对境外投资的协调和指导，鼓励各类所有制企业采取多种形式到境外投资兴业，拓展国际市场。积极开展多边、双边和区域经济合作。 国务院国务院总理总理温家宝温家宝十届人大二次会议上十届人大二次会议上的的政府工作报告政府工作报告 积极支持引导国有企业“走出去”。我们将继续鼓励中央企业走出去，到境外投资、境外办厂和跨国并购。还要进一步健全境外投资咨询、法律保障和国际协调体系。 国资委主任李荣融国资委主任李荣融在并购重组国际高峰论坛上的发言在并购重组国际高峰论坛上的发言 要适应我国加入WTO后的新形势，适应当前国际竞争国内化、国内市场国际化的新特点，充分利用国际国内两种资源两个市场，推动“引

37、进来”与“走出去”的有机结合。 信产部部长王旭东信产部部长王旭东20042004年全国信息产业工作会议上的工作报年全国信息产业工作会议上的工作报告告 适应新的形适应新的形势，增强参与国势，增强参与国际合作和竞争的际合作和竞争的能力。能力。 28国内企业走出去的理由国内企业走出去的理由国内企业走不出去的原因国内企业走不出去的原因 加入WTO后，全球市场融合的趋势 外资企业进入中国市场后，需要互相争取市场 中国做电信强国的要求 部分业务市场趋于饱和 低成本融资，并获得技术和管理经验，促进经营机制转变 依靠全球市场配置资源，实现成本最低化 满足资本市场对企业未来成长性的要求 国内市场尚未饱和 政府支

38、持力度还未到位 企业缺少全球化意识 企业海外运作经验不足 网络建设的特殊要求 文化、地理等因素的差异 企业的核心竞争能力不强（品牌、服务、业务创新能力等）291994年年1998年年1999年年2001年年2002年年时间时间中国市场中国市场状况状况开始引入竞争（联通、吉通成立）开始市场化运作（移动、联通海外上市）开始引入国际化竞争（中国加入WTO，各公司纷纷开展国际化经营，比如中国电信建立美国分公司，小网通并购亚洲环球电讯）1993年，AT&T（中国）公司成立，主营IP宽带业务；1996年，德国电信北京办事处成立；稍后，德国电信的子公司T-Mobil与西门子公司及中国联通在北京建立信

39、德合资公司 ，为中国联通四个GSM网络提供融资和运营支持服务；2000年，沃达丰持股中国移动252000年，SK在香港注册了SK中国有限公司，并在北京设立中国事业办公室 2001年，沃达丰和中国移动（香港）有限公司签署了战略联盟协议 ，双方承诺在管理、技术、运营、研发和标准制定等方面进行长期合作 2001年，沃达丰在香港成立了中国分公司并在北京成立了代表处 2003年，BT与世纪互联合资提供电信级IT服务2003年，AT&T与上海电信合资成立上海信天通信有限公司 ，主营IP虚拟专用网、接入连接管理等电信增值服务 2003年，NTT DoCoMo中国研发中心成立，主要研究第四代（4G）以

40、及后4G的尖端移动通信技术 2004年，法国电信开始筹备中国研发中心的组建工作2004年， SK与联通的合资公司联通时科（北京）信息技术有限公司准备成立 国外国外电信电信运营运营商进商进入中入中国市国市场的场的情况情况30 市场全面开放，多元化 多重形式的竞争与合作并存 电信技术高速发展，网络趋于融合 资费下调，行业利润率下降 市场总蛋糕扩大，国内运营商将占主导，但占有率将下降市场竞争主体将增加，各运营商需要寻找差异化的战略定位和业务组合用户争夺战与业务战、服务战、品牌战并存，各运营商在防御与进攻中寻找平衡与突破外资企业之间争夺的重点在增值业务领域，与国内运营商之间的争夺在用户、内部人才、IP

41、和移动数据业务等方面31吸引国内运营商的核心人才扩大股权占有比例争取更大的话语权影响经营决策依靠技术领先赢取专利控制权分流发达地区的高端用户群强有力的品牌威胁价格竞争圈地运动带来的市场化经营机制的冲击32进入方式进入方式投资中国的投资中国的电信类股票电信类股票投资针对中国信息投资针对中国信息产业的风险投资基金产业的风险投资基金承揽外保业务承揽外保业务与本地企业建与本地企业建立战略联盟立战略联盟虚拟运营虚拟运营意图判断意图判断 了解市场 寻找合作伙伴 评估投资领域 契入增值业务市场 资本融合 先开展增值业务，后开展基础电信业务，先合作，后独资，以分享快速成长的市场所带来的利润33 基本框架基本框

42、架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考34防御战在本土市场如何竞争 国内电信运营企业之间应加强协同发展 建立更加顺畅的互连互通机制 研究市场准入政策，增强自我保护能力比如，在日本，网间接续费谈判长达三年之久，有效的延缓了

43、国外企业的进入速度，保护了本国企业的发展 锁定用户，挤压价格空间，提高市场进入壁垒 加强战略管理，做到攻守兼备 培育保护自身的品牌 提高资本运营能力，多渠道选择融资工具 重视人力资源管理，有效保护和留住核心人才 加强客户服务力度，有效增加顾客忠诚度 通过互惠合作，化敌为友35进攻战在海外市场如何竞争 合资 合作 跨国并购 跨国战略联盟 设立海外办事处，子公司 BOT 品牌扩张，资本扩张，业务、网络延伸 创造新业务 价格竞争36防御战进攻战优势优势劣势劣势 顾客关系 现有品牌优势 规模经济 设施陈旧 管理体制滞后 变革动力缺乏 惯性的经营理念优势优势劣势劣势 新技术的采纳 创新的业务模型 积极的

44、企业文化战略选择战略选择 维持现有业务，在价格下滑的情况下设法保持利润增长，留住高价值用户，树立品牌，改进服务，变革组织结构战略选择战略选择 契入新领域，新业务，利用新技术创建赢利性业务模型吸引用户，低价格竞争 顾客关系 品牌弱势 规模较小37全业务信息全业务信息运营商运营商移动信息移动信息运营商运营商全业务网络全业务网络运营商运营商移动网络移动网络运营商运营商在何处竞争在何处竞争? ?移动领域移动领域固定领域固定领域全业务领域全业务领域在亚洲在亚洲在太平洋地区在太平洋地区在全球在全球如何竞争如何竞争? ?作为网络运营商作为网络运营商作为信息运营商作为信息运营商运用运用成本领先或（和）成本领先

45、或（和）产品差异化产品差异化对于电信运营商这个问题具体是“我们在竞争上与众不同之处应当是成本方面领先还是业务服务高人一筹？我们应该始终成为合格的网络运营商，还是应当将运营范围扩大，在价值链上多个环节进行开发，成为整合的信息运营商我们是呆在移动领域不动呢，还是应当将业务范围扩大，涉足固定领域？38 基本框架基本框架 电信运营商国际化经营的演进电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前

46、提国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考国际化战略的制定思路参考39国际化战略国际化战略制定框架制定框架国际化战略国际化战略的内外部分析的内外部分析国际化战略国际化战略的方案制定的方案制定国际化战略国际化战略的措施规划的措施规划国际化战略国际化战略的资源配置的资源配置国际化战略国际化战略的组织设计的组织设计最佳方最佳方案提议案提议国际化战略目标国际化战略目标业 务 层 战 略业 务 层 战 略战略方案选择战略方案选择难难 点点联盟联盟华语区华语区集团客集团客户户大客户大客户目标市场目标市场捆绑捆绑话音话音梦网延伸梦网延伸信息服务

47、信息服务合资合资合作合作许可证许可证并购并购商业模商业模式式网络网络人才人才信息信息资金资金资源配资源配置置办事处办事处合作部合作部 决策委员会决策委员会组织设组织设计计业务选业务选择择 合资公司合资公司投资权限与投资权限与风险监控风险监控网络租建比例网络租建比例业务组合设计业务组合设计定价与互联互通定价与互联互通国际化人才准备国际化人才准备跨文化管理跨文化管理40风风险险评评估估国际国际化经化经营成营成功关功关键因键因素素当地竞争情况当地竞争情况商业风险（合作者诚信）商业风险（合作者诚信）投资评级投资评级融资难易融资难易国内与目标国之间的话务流量国内与目标国之间的话务流量财务管理模式财务管理

48、模式当地市场的成长性（经济发展水平）当地市场的成长性（经济发展水平） 政治环境政治环境 自然环境自然环境 市场和消费者市场和消费者 文化环境文化环境 经济环境经济环境区域联盟政策区域联盟政策政治稳定性：战争冲突、动乱政治稳定性：战争冲突、动乱与我国的外交关系与我国的外交关系地理与气候（对网络的影响）地理与气候（对网络的影响）建设与维护的影响建设与维护的影响消费文化消费文化消费能力消费能力企业经营中的跨文化管理企业经营中的跨文化管理本地化人才获取本地化人才获取41战略目标战略目标战略定位战略定位战略重点战略重点核心竞争力核心竞争力争创世界一流通信企业做移动通信专家服务与业务双领先服务与业务能力：

49、保持业务领先，占据核心市场，推进资本运营，创建企业文化，实施人才工程，实现企业信息化。国际化经营战略国际化经营战略1、中国移动的国际化业务收入比例要达到或者接近世界一流标杆企业的水平2、中国移动的国际化业务范围是在移动通信领域3、中国移动的核心竞争力是服务和业务的提供能力，所以国际化的拓展也应该是自己核心能力的外延4、基于此理解，中国移动的国际化战略应该是在目标国的移动通信市场内依靠自己强大的服务和业务提供能力拓展最有吸引力的市场，抓住最有价值的客户，通过有效的竞合策略和符合当地消费特点的商业模式设计来增加高端用户和数据业务收入，提高企业品牌和客户品牌的知名度，进而奠定自己世界一流通信企业的地

50、位42维度维度地理区域地理区域 （按与中国（按与中国 地理位置的地理位置的远近）远近）语言（华语使用的语言（华语使用的普及程度和中国消普及程度和中国消费者对国外语言的费者对国外语言的熟悉程度）熟悉程度）文化（与中国文文化（与中国文化的亲近程度）化的亲近程度）经济发展程经济发展程度（按照发度（按照发达的程度达的程度）当地市场竞争当地市场竞争情况和发育程情况和发育程度（按照竞争度（按照竞争的激烈程度）的激烈程度）政治稳定性政治稳定性和中国的紧和中国的紧密程度密程度资源的当资源的当地化获取地化获取（按照由（按照由易到难）易到难）权重权重0.20.150.150.150.150.10.1地区地区划分划

51、分与得与得分排分排序序 亚洲周边（韩 日）7 亚太地区（东 南亚和澳大利 亚等）6 中东5 欧洲4 非洲3 北美2 南美1东南亚7韩日6北美5欧洲4中东3非洲2南美1东南亚（华语）7韩日（熟悉汉字）6中东（亚洲文化）5北美（与中国交往密切）4欧洲（与中国交往比较密切）3非洲（与中国有频繁交往）2南美（与中国交往不太频繁）1北美7欧洲6韩日5中东4东南亚3南美2非洲1北美7韩日6欧洲5东南亚4南美3中东2非洲1韩日7北美6东南亚5欧洲4中东3非洲2南美1韩日7北美6欧洲5东南亚4中东3南美2非洲1得分得分韩日6.25 东南亚5.25 北美4.45 欧洲4.4 中东3.7 非洲1.8 南美1.55结论结论国际化经营的区域选择排序为：韩日国际化经营的区域选择排序为：韩日东南亚东南亚北美北美欧洲欧洲中东中东非洲非洲南美南美4