预算编制之运营计划与财务计划

1、预算与管理报表最佳实务（节选）英戴维亚克森本书为以下问题提供解决之道：战略计划缺乏创造性和执行力；无法整合运营计划、财务计划、项目计划和投资计划； 在长达 30-40 页的管理报表中得不到有关客户和竞争者的准确信息； 协调不同预测花费了大量的时间； 引进先进的技术却让企业以更快的速度得到糟糕的数据。第六章 运营计划和财务计划：将设想转化为行动如果没有进行准备的决心，仅怀有胜利的美好愿望是没有用的。塞恩约斯特(Thane Yost)在本书所有的篇章中， 为这一章命名让我大伤脑筋， 听我解释一下。 1996 年，当时我正为哈科特集团开发一项有关计划与管理报表的新的标杆瞄准项目。 越来越多的客户向我

2、们询问有关计划与报表流程标杆以及最佳实践的问题。 为了满足他们的需要， 我们组织了大约30 家愿意参加标杆瞄准试点研究的公司开始试验。形成标杆的第一步就是要鉴别出哪些流程应当作为标杆瞄准的对象。因此，我们召开了一个电活会议，向试点公司征询意见。参加这电话会议的代表来自美国铝业、美国电话电报公司、英国电信、道氏化学公司、 爱立信、 通用汽车、 摩托罗拉、 全国保险 (Nationwideinsurance) 和德士古 (Texaco) 等。 讨论开始， 我就标杆瞄准应当涵盖哪些流程向各位代表征求建议。 15 分钟后，我的记事本上就有了二十多条建议，建议包括战略计划、突发事件计划、年度计划、预算、

3、业务计划、假设情景计划、投资计划、运营计划、财务计划、预测，等等。显然这一清单需要改进。很快，讨论组一致同意标杆瞄准包括战略计划、 预测和报告三项流程。 现在的问题是要对从战略计划到报告之间发生的活动给出一个普遍的定义。 每家公司对这一流程似乎都有一个或更多不同的叫法。 经过一个小时的谈论， 我们研究确定了两个独立的流程， 即运营计划和财务计划。 运营计划解决现有运营领域以及新的运营领域中的各项活动、 项目以及资源的分配问题； 财务计划流程包括生成运营和资本预算。 最后， 一致认为标杆瞄准应当涵盖5 个流程：1 战略计划2运营计划3财务计划4报告5预测尽管在定义时有些麻烦， 但运营计划和财务计

4、划构成了公司的策略计划，是将战略目标转化为具体的运营活动的主要机制。定义运营计划和财务计划要定义运营计划和财务计划， 可以简单地提这样两个问题： 为了完成战略计划中确定的绩效目标， 应采取什么样的战术（ 见专栏 6-1）?应用这样的战术可期望产生什么样的财务结果（ 见专栏 6-2）?财务计划包括两个要素： 运营预算和财务预算。 运营预算规定了实施运营计划所发生的收入和支出， 资本预算确定了计划实施所需要的资本投资。 需要两个财务计划主要是由于资本支出和运营支出在会计核算土的区别处理。 2002 年的夏季，这种核算差异成为瞩目的焦点。 当时美国第二大长途电话公司世通公司， 承认自己为了夸大利润，

5、故意将 38 亿美元的运营支出作为资本支出来处理。专栏 6-1 定义运营计划运营计划是这样一个流程： 为了实现战略计划和子目标设定流程中所确定的管理者期望、公司总体目标和战略，对所需采取的策略、行动和资源分配的确定过程。 运营计划包括： 确定相应的策略和行动以维持和提高公司当前的运营水平； 对公司各层面的新行动和项目进行评价和排列重点， 评估它们对总体目标和子目标的贡献能力。 这种评价包括确定应当坚持、改变、开始或者停止的行动，以及对于资源需求的影响。 因为每套潜在的战术和行动都按照各自对公司目标财务绩效的贡献能力进行评价，所以运营计划和财务计划流程有所重叠。专栏 6-2 定义财务计划财务计划

6、这一流程为公司每一运营单位确定实现管理者期望、 公司总体目标和战略的财务预算和财务子目标。 财务计划包括： 对预算进度的准备和综合； 确定基本的运营和经济设想、 指导方针以及所需时间；建立并分配运营预算资本计划的指导方针、手册、资料以及使用软件； 年度销售预测和年度生产进度的准备与综合； 各个系统投入的预算与资本计划； 支持运营预算和资本计划的准备工作； 建立管理者所需的各种年度预算报告； 会同运营管理部门对预算进行分析与检查。资料来源： DavidA J Axson and The Hackett Group管理层完成战略计划流程、 建立了用以指导更具体的计划的近期绩效目标以后， 就开始制定

7、运行计划。 运营计划为公司提供了一张线路图。它确定目的地、标绘出了形成、确定厂沿途的检查站，并对整个旅程所需的资源进行估算。 当途中出现故障或新的机会时， 有效的计划也为可能采用的备选路线提供有益的参考信息。提示：计划之所以存在，就是为了能进行资源的再配置，而不是作为公司内的一种职能。 如果我能提高我们的反应速度， 我们就赢得了竞争优势。”格雷戈迈尔，塞门铁克公司(Symantec Corporation)首席财务官， 在财务大会上对优秀首席财务官的讲话， 凤凰城， 2002 2典型的过程高级管理者传达了一些基本子目标之后， 运营计划和财务计划流程就开始了。 这些子目标一般包括销售收入和利润增

8、长的数据， 还有 一些其他的关键指标。接到子目标之后，各部门立即收拾起去年的预 算，开始更新修订，通过在先前计划中武断地应用一些变化因子，使 得数字勉强满足计划。各种估算很少是在对计划期内绩效的可能要素 真正理解的基础上做出的。运营计划实际上成了修正版的预算。 真正 意义上的运营预算仅限于一系列相互独立的项目计划和提议。 这些提 议项目没有标准的格式，各个项目关于投资回报率的计算也不统一。计划中各部分的详细程度差异很大。 预算做得极为详尽，而行动计划 却只限于幻灯片上的几个圆点所列出的当年几项主要行动。各个时期的预算的详略程度相同，没注意到随着预测期的延长预 测能力在下降。全然关注大量的细节问

9、题，会导致没有时间做假设情 景方案或者敏感性分析以应对不确定因素或者突发事件。每个部门经理都非常努力地制定出一个能够接近或是能够超越这是少有的情况一一给定子目标的计划。 他们收集数据、建立模 型、进行商谈，终于能向高层管理部门提交一份完整的计划。在综合 和审阅过程中，又进一步地妥协和修改，但综合计划还是与目标有差 距。经过一个来月的商谈、讨价还价甚至要挟之后，缺口总算合上了 但并没有消除。这是已经非常迫近将计划提交给董事会成员讨论通过 的时间了。绝望之中，首席执行官指示财务总监对计划进行任何必要 的修改以符合子目标。于是自上而下地要求每个人都按固定比例削减 开支，但要保证收入不变。针对此项命令

10、，经理们削减了预算、取消调整了资源数量。 每个人都匆忙地调整自己的电子表格模型以反映出预算的削减，综合计划重新运行、而且，奇迹般地，新的综合预算符合子目标的要求了。 每个人都长舒了一口气， 总算是准备好了向董事会提交的预算。 遗憾的是， 这么多的修改已经使得先前过程小所做的全部细节工作都无效了。 自上而下的调整破坏了预算所有的归属和职责问题。运营计划、 财务计划、 项口计划和投资计划之间的总体整合各不相同。财务计划小，具体的项目和款项的结果之间没有直接的联系。制定计划的流程主要表现为通过频繁的讨价还价和谈判协商， 确保单个项日能够获得通过或者在数字上达到要求。 讨价还价很少以事实为基础， 导致

11、形成的计划在现实中不能实现， 尤其是内部单位之间的分配和转移定价问题。 大量的重复工作、 过于详尽的细节以及财务导向只能削弱公司经理对计划的掌控权。 这些经理把对这一过程的控制权转让给了财务部门。由于公司计划有多处交叉，这一流程需要花费 4-5 个月的时间。运营计划和财务计划流程被视为是一种必要的麻烦而不是有价值的管理工具。 往往是计划出来没多久就遭废弃了， 因为现实情况完全改变了其基本假设。在流程末了时，不是士气低落，就是信誓旦旦种种发誓。多数人抱着感谢上帝，总算是结束了又一年的计划制定” 的态度，这决非是对最为重要的管理流程之一的热情赞誉之辞。运营计划之最佳实践制定运营计划的目标是要将公司

12、的子目标和战略目标转化为可行的运营计划， 这一运营计划确定了要采取的策略和行动、 所需的资源以及未来一段时间， 通常是一年但并不总是一年， 所期望产生的结果。运营计划驱动着财务计划。基本问题做到正确无误了，就为制定和运用在完成目标过程中所需的策略搭建了一个良好的平台。运营计划的组成运营计划一般涉及到 3 类不同的活动（见图 61） ：1 维持当前的运营。2改进当前的运营。3开始新的事业或者采取新的行动。维持当前的运营规定了按照日前的方式继续运营所需采取的行动， 同时确定哪些领域内不需要在绩效和行为上做出实质性改变。 改进当前的运营， 需要确定为了提升公司现有领域的绩效水平而需要采取的行动和计划

13、。 这可以包括改变流程、 改变组织结构、 更换供应商、或者采取一项新的营销计划。 新的事、 业或行动为公司开辟了新的天地，它可以是打入新的市场、建新工厂、推出新产品系列，或者开发新的配销渠道。 多数运营计划所包括的行动都可以加入这3 大类活动中。 管理者需要对每一类活动做出选择和权衡， 评估总体的风险收益情况，确保其在完成目标实现合理利润上是可以接受的。整合是关键由战略而产生策略， 策略导致结果。 策略是战略得以实施的方法，它构成了战略计划和运营活动之间的桥梁。 运营计划的重点应当与战略计划流程中确定的目标、 关键成功要素和驱动因素相同。 这意味着运营计划确定的策略和行动应与总体战略计划中相应

14、的各方面直接相关，同时还要与具体的运营绩效衡量标准直接相关。例如，实施新的客户关系管理（CRM源统，这个项目可能直接与企业关注客户、关注服务的战略相关， 同时也与客户保留率的衡量直接相关。 确保运营计划中的策略与战略目标和运营结果相关，可以让管理者更加自信，所采取的行动与战略目标是一致的。正如我们在第 3 章中所看到的，很多公司不能将战略计划中确定的衡量标准贯彻到运营计划和管理报表流程中，结果无论用怎样的方法都几乎不能完成追踪调查。财务计划将运营计划转化成一套财务情况， 针对具体任务和项目 确定资源配置， 并对实施运营计划所期望产生的结果进行估计。 这些期望结果在表述上应当与子目标中的术语相同

15、。 运营计划和财务计划清晰地阐明了任 t 卜划期末公司希望在哪些方面做到与总体战略相关。 战略计划、 运营计划和财务计划共同确定了管理报表所需的关键要素。它们同时也确定了预测流程中应当建立的一系列的衡量标准。设定明确的子目标与目标第 5 章讨论了子目标的确定流程， 它是将战略计划与运营和财务计划联系起来的基本机制。确定子目标需要在战略规划流程中进行，要求管理者做到如下两点：1 确定战略成功的关键衡量标准。2为每一衡量标准确定子目标，以指导运营计划和财务计划。所有的计划都有一个关注目标或者子目标。 运营计划流程从提出该计划需要实现的子目标开始。 这些子目标的设定是围绕着在战略计划流程中公司所确定

16、的关键绩效衡量标准而进行的， 并且在开始制定具体计划之前应获得同意。在计划流程中， 子目标的变化是导致计划重新进行的主要原闪之一。子目标的变化通常是来自以下两种原因中的一个：1 由于一个或多个部门不能完成子目标，致使最初的预算或财务计划不能实现预期结果。 这通常会导致在预算周期结束时， 武断地将预算不足重新分配给其他部门。2由于在制定运营计划和预算的较长的时间内，出现了大量新信息，使得管理者重新考虑先前制定的子目标。针对一个不断变化的目标制定计划是很浪费时间的。 接连不断地重复制定计划会加重受挫感， 降低计划质量， 并导致对计划失去控制和丧失责任。将制定运营计划和财务计划的总时间缩短到 60

17、天或者更短， 组织就可以降低由于各种原因导致子目标在计划完成之前就失效的风险。最终可得到一份更稳健的计划。当然， 有时子目标赶不上事情的变化， 很清楚最初的子目标失去意义了。如果发生这种情况，最佳实践公司还是会有明显的优势。它们可以较容易地更新计划以反映更合理的子目标， 因为它们不必像普通公司那样重新考虑众多的细节问题。他们也可以选择使用滚动预测流程以反映最初子目标上发生的变化，简单地反映出预测和先前计划之间的变化情况。 无论是采用哪种方法， 最佳实践公司都可以将返下的工作量减少到最低程度。确定责任运营计划和财务计划必须清楚地确定职责和责任，如果不这么 做， 失败的风险就会明显增加。 必须将对

18、长期设想的讨论和评价与明确规定用于绩效评价和使人承担负责的目标和计划清楚地予以区分。正如美国太阳公司首席执行官斯科特麦克尼利(ScottMcnealy)喜欢说的，需要另有一个专门的喉咙用于受呛噻。 ”如果一项策略没有负责人， 就不太可能实现预期的结果。 责仟不清会导致困惑和错误的期望。 最佳实践计划流程清楚地确定了计划的要素， 包括较长时期的计划假设， 以及构成管理者为实现特定目标所承担责任的要素。确定责任不只是仅仅确定负责人(见表61)。设定适当的时间范围为一项运营计划设定适当的时间范围并非像最初看起来那样容易。多数的公司制定年度计划，然而，它们这样做更多地是出于公司内财务部门的需要， 而不

19、是运营部门的需要。 将运营计划受限于财务日程多少有些武断，而且不能反映适当的时间范围以指导计划的执行。很多公司基于运营需要， 采用了不同的计划时间范围。 流通量较高或是不太稳定的行业，比如消费品、高科技或是零售行业，发现不可能制定详细的全年运营计划。 如果产品的生命周期较短， 如很多高科技产品， 或者销售周期有明显的季节性， 那么计划期超过一两个周期也就没有多大意义了。 这样的公司只要取得所需的最低限度的信息就能满足年度计划的需要，然后为最有用的一段时期制定详细计划。最佳实践公司在为运营计划设定最佳的时间范围时往往考虑 3 个变量：1 行业内产品开发与销售的正常周期。例如，汽车公司通常会制定未

20、来 24 年的计划， 这反映了汽车新产品从概念设计到走向市场所需耍的时间。 制药公司则采用更长的时间范围， 主要是考虑新药从开发到批准所需要的时间。 时装零售商在制定详细的运营计划时可能会只考虑两个流行季。玩具制造商美泰公司 (Mattel) 的详细计划关注 的则是最近的两个玩具销售季节。2制定主要资源配置决策所需要的前置期。在新工厂或新设备上需要投入巨大资金或者耍经过很长时间才能产生资金流入的决策，比如石油开采，这样的决策比起可以迅速执行的策略需要更长的时 间。3给高层管理者、董事会成员以及其他股东提供充分的信息，使计划和支出获得通过所需耍的时间。使可口可乐公司的价值从40亿美元提高到145

21、0亿美元的成功首席执行官罗伯特 郭思达(RobertGoizueta),对自己在运营计划的作用和时间范围的观点深信不疑。戴卫格雷辛(David Greising这样描述郭思达的哲学：他觉得五年计划 是对时间的浪费， 没有人能够精确预测到五年以内世界会变成什么样 子。他想要的是三年计划，他会告诉经理让他们负责实现三年的目 ，一 力平衡好运营需要和公司预测能力，就可以确定最可行的时间范 围。使用通用语言计划由于要对预期的未来绩效进行准确的估算， 所以涉及到很多 的沟通工作。好的计划可以作为一种联合力量将所有重要因素统一起 来，使得计划起到作用。有效的计划要求有通用的语言。要成功整合 计划的不同要素

22、，需要统一整个公司范围内的各种概念、 格式以及流 程。多年可怜的整合效果、缺乏中心的管理模式以及多余的计算机系 统已经使大多数的公司形成了很多不同的计划流程。 这使得不同部门 在进行合并、确定重点、合理配置资源时极为困难。计划以及项目评 定的不一致性使高层管理者感到十分费力。最佳实践公司的计划流程形成了通用的概念、 流程、格式和时间 标准。它运用与公司总体目标相联系的、 清楚定义的指标进行业务评 定分析；使用通用语言促进计划流程中更有效的沟通， 加强计划执行 期间对计划的更深刻的理解。有效地执行计划需要对目标和策略有相 同的理解，这就像足球场上所有的运动员都必须清楚所要追逐的目 标，这样才有成

23、功的机会。设定标准并不需要牺牲柔性。在一个共同 的框架里，可以根据需要具体问题具体处理。 框架的存在实际上更容 易对意外事项进行确认和管理。策略必须推动预算运营计划流程中最常见的错误是没有明确的策略。 经常是在刚刚对子目标进行沟通后就跳到财务计划或预算上。 不经过运营计划流程就进入主要的财务环节，其间漏掉了一个关键的步骤。拉平博西迪描述了投入足够的时间制定运营计划的重要性：运 营计划并不是刻板僵硬地将数字堆在一起它在人员、战略和运营 之间穿起了一条线，并为下一年度指定了目标。 ”当以牺牲正确的运营计划为代价制定预算， 同时，这一流程又是由财务部门控制时，就会产生更大的破坏性。在这种情况下，形成

24、的计划成了财务部门的计划，而非公司的计划。这是非常危险的，因为这极大地限制了运营管理者的控制程度及其责任感。运营计划一般有两种形式： 策略中心型和预算中心型。 策略中心型计划重点在于制定策略， 以实现战略计划流程中确定的子目标。 预算中心型计划则偏向于制定一份详细的财务计划， 这个财务计划的总和就是子目标。 图 62 显示了每一类型的计划所要提出的典型问题。最佳实践公司先确定实现特定目标的可选行动方案。例如， 如果20，它们先辩证地分析可增加销售额的不同方案，诸如进入新市场、推出新产品或者增大对现有客户的销售。反复用这种方法对各种可能的战术实现运营和财务绩效目标的能力进行评价，最终形成一系列能

25、够实现目标绩效水平的策略。尽管最佳实践公司强调使用策略中心型而非预算中心型运营计划的重要性， 但这并不表示它们不重视运营计划所具有的财务上的含义。运营计划流程和财务计划流程是不可避免地联系在一起的。确保运营计划和财务计划之间的恰当中衡和正确的先后顺序， 较好的计划，而且能够提高运营管理者的控制水平和责任感。强调风险最佳实践公司最明显的与众不同之处在于， 在整个计划和管理报表流程中它们对风险有着明确的认识。回过来看一下计划的组成要素，维持当前运营状况的活动，其风险较那些全新的运营活动要低。运营计划活动的风险性、 准确信息的可获得性、 管理的容易程度和经验积累，这三者之间的不和谐是很多公司面临的难

26、题。如表6-2 所显示的，信息最缺乏的领域就是风险最高的领域。显然， 随着企业考虑进行的活动越来越远离当前的业务， 信息的数量和质量也逐渐下降。 然而， 各项活动的风险却恰好与管理的容易程度以及信息的可获得性相反。人们在制定计划时， 对于风险最小的活动要求最为严格； 对于那些主要的、 高风险的活动却最为放松， 而公司战略的成功很大程度上也取决于这些高风险的活动。 这是非常危险的。 最佳实践公司能认识到这种不和谐。 它们是根据策略的风险程度， 而不是根据管理的容易程度或是信息的可获得性，来确保正确分配管理时间和精力。（表略）应当根据各计划活动的相对风险程度来分配管理时间。 这也就是说， 在计划流

27、程中， 经理的大部分注意力应当放在高风险项目和活动上。将项目和活动纳入整体计划项目是产生公司变化的基础方法。 所有的战略和运营计划都是依赖众多项门和活动的成功执行来实现的目标。 在各个企业， 项目工作占用员工工作时间的比例日益上升， 占用管理者和专业人员的时间则高达80。由于常规工作的自动化程度越来越高，简单的重复性劳动人为减少。汤姆彼得斯注意到当今很多人的工作生活就是由他们参与的项目所确定的。彼得斯甚至定义了这样一个方程：我=我的项门 ”。在实现目标的过程中，项目的及其重要性值得更仔细地加以考虑，很多公司在这一点上的认识却令人失望。图6 3 表明单就人规模软件项目来说，普通公司的项目延期超出

28、预算40要多。图 6-3 大规模软件项目延期或预算超支百分比（图略）资料来源： TheHackettGroup战略目标或运营目标的实现， 很大程度上得益于一系列项目的成功执行。 新产品推向市场或新工厂开工的延误都会对财务业绩带来严重的影响；然而， 项目计划却很少被整合到总体计划流程中。在战略计划和运营计划中会提到这些项目， 但就项目的相关目标、 预期结果或风险因素方面的情况却很少涉及。 项目报告很是粗略， 往往只限于衡量进度的相关时间、 预算以及对完工情况的估计； 很少尝试对风险和价值进行系统地评估和衡量。最佳实践公司认识到优秀的项目计划与卓越的管理是公司成功的关键要素。 要想形成一个全面的管

29、理与评价流程， 需要考虑项目流程的每一个步骤。 项目的生命周期可用很多的方法来描述。 多数方法都是将各阶段需要完成的活动和任务予以程序化， 很少淡到应在整个流程中将项目与公司目标、 计划联系起来。 项日计划之最佳实践可以分成六个步骤（见图6-4）。（图略）概念项目流程的第一步是产生一些想法。这些想法通常是在战略或运 营计划流程中浮现出来的，或是在处理正常运营事务中产生的。 最佳 实践公司有一套稳定、设计良好的流程，可以捕捉到项目想法并对其 明确说明。这一流程包括确定项目能够影响到的关键运营指标；将项目与公司战略直接联系起来；使用一一致的假设和形式来定义总体的 运营事项，以便能够清晰确定预期的投

30、资回报。使用一套公开的指标 来解释和评价项目，将那些达到要求标准的项日提出来往计划流程中 加以考虑。优选任何公司都是这样，它们所拥有的好想法总要比它们能实行的要 多。确保选出在战略上最重要的、在经济上最吸引人的项目，这样的 有效优选机制是很重要的。由于项目负责人争抢赞助和资源，气氛变 得异常紧张激烈。公司使用各种指标对项目进行比较，比如投资回报、 是否符合战略方向以及风险等。最终协商达成一份便于管理的项目清 单，计划获得了批准。其中常见的问题包括：优选时偏向于选择那些支持力度最大的项目，而不是那些能产生最大价值的项目；在计算项目收益的时候使用不同的假设；在解决对可得资源的过量需求问题时，对每一

31、项目仅分配给部分的所需资源，这样使所有的项目都面临风险；信息技术项目，即使看不到明确的投资回报率，也能得到批准通过。通常认为这是一种战略 ”投资，意为我们不清楚如何量化其价值，但技术本身十分有诱惑力"最佳实践公司使用一种客观、系统的流程，实现平衡、理性地对项目进行稀缺资源的分配。 在项目优选时主要根据两个指标： 项目的风险收益、项目对公司战略的贡献或与公司战略的一致性。采用这简单的方法就可以消除上面讨论的很多问题。与其他项目和公司隔离起来评价项目的风险和收益， 这一常见错误是最佳实践公司所严格防范的。 3 个问题可以解决这一难题：1 与项目相联系的机会成本是什么?在一个项目下投入时间

32、和精力，公司实际上就明确决定了不在另一个项目分配资源。2 该项目对其他项目或现有业务有什么影响?例如，实施一套新的财务系统显然要对财务部门的生产率和服务水平产生影响。3 公司具备有效管理所选定项目的投资能力吗?包括达信公司(Textron)、废物处理公司(Waste Management)、爱克森公司(Exelon)在内的很多公司，建立一个正式的项目或计划管理办公室 （PMO）来解决这一问题。PMO是由专业的项目经理组成的全职机构，它的任务 是协调项目所有投资问题的管理活动。战略一致程度是评价项目在促进公司实现战略闩标方面的相对重要性， 或者反过来， 对不采取某一特定项目或活动所产生的负面影响

33、做出评价。这种评价很重要，有如下两方面原因：1 有助于确保管理的重点不会偏离公司总体的战略目标。一项有着可观回报前景的新项目， 虽与公司战略或能力提高毫不相干， 也很容易让人对其倾心。2 . 评价项目在战略上的重要性或是与战略的一致性，可以帮助管理者在风险和收益相似的项目之间做出选择。 可以使用图 6-5 的矩阵，根据项目的风险收益情况和战略重要性来图示项目。（图略）很显然， 具有重要战略意义、 在合理的风险程度下能够带来高回报的项目是最具有吸引力的， 应当在资金上优先考虑。 对管理者来说，最困难的是要在战略意义不大、 但潜在收益很高的项目， 与战略意义重大但回报较低的项目之间做出选择。 在做

34、出选择之前， 彻底证实高回报项目的风险是非常重要的。 当然， 如果所有的高回报项目都与战略关系不大， 或许就应该重新审视一下公司的战略了。 投资回报高但战略价值低的项目仍很有诱惑力； 最佳实践公司始终警惕这类项目引起的潜在损失 重心偏离。如果有吸引力的项目数量超过了公司的可得资源， 这时管理者有3 种选择：1 他们可以对项目重新进行优选，砍掉一些项目，与公司的可得资源相匹配。2通过变通方案，对各项目需要的资源进行优化，比如分阶段地实施项目， 这样做尽管会延长整个的项目周期， 但能降低平均的资源负担。3如果是劳动力资源缺乏，而不是资金缺乏，管理者可以寻找其他的资源方案。很多公司为项目寻找第三方的

35、资源支持， 或者甚至将整个项目外包。 Gartner 公司估计整个外包市场的价值2000 年为 2 000亿美元，到 2005 年将会增长到将近4 000 亿美元。 外包的主要好处之一就是能够解放内部资源压力， 使其注意力集中于那些对战略成功贡献最大的活动和项目上。动员一旦项目获得通过， 接下来就是制定详细的项目计划， 确保所需在动员阶段最容易犯的错误就是仅把精力放在项目团队组建上。 动员工作不仅仅是指派人员组成项目组， 它也是一个教导的过程，为项目的执行扫清障碍，应当包括：落实所有股东的投资和责任；确定合适的项目衡量标准，明晰管理权和责任问题；制定详细的执行计划，包括关键事件、关键路线、应对

36、突发事件的对策、作用和责任等；确保落实所有对项目有作用的第三方的责任，确保所有合适的合同项目都得到解决；内定了对项目人员的奖励计划，并就此进行过沟通；确保人员配置过程不仅重视所需人员的数最，还要重视项H团队人员所需的技能、经验和积极性。执行执行阶段是变化得以发生、 价值得以创造的阶段。 项目不是在真空环境中运作的， 所以有效的执行需要自始至终的警觉性和不断的衡量。衡量工作不仅需要跟踪时间、资金和资源的投入，还要对执行过程中发生的变化以及产生的结果进行跟踪。 当然， 有时项目并不能得以按计划进行。 出现这样的情况是对计划流程的质谴和高从管理者解决问题能力的考验。 可曾在项目开始时就明确了计划放弃

37、的条件和标准?管理者有勇气放弃一项计划吗?还是受到吸引，对项口追加资源，寄望于情况会有所好转?任何项目计划最重要的部分往往最容易被忽略 明确在什么情况下应该放弃项目。 明确规定放弃项目的条件， 可以使资源浪费在成功可能性很小的项目下的风险降到最低程度。 从而资源可以重新分配给其他的项目。确定项目的放弃 ”标准，有 3 个步骤：1 确定与项目相关的风险因素。2设定可接受绩效的范围。3在整个管理流程中确立衡量标准。制药公司和消费品公司都能有效地使用项日放弃条件。 制药公司都有明确的流程，跟踪新药开发每个阶段的进展情况。在每个阶段，都要对药品成功投放市场的可能性进行评价。 如果某种开发中的药品经评估

38、达不到可接受的下限， 就会停止开发， 资源重新分配给其他成功可能性更大的项日。消费品行业也是同样的情况：使用目标群体、试点市场以及首次展示检验等是为了评价产品获得成功的可能性。最佳实践公司将类似的方法应用到所有的项目上， 确保资源得到最有效的利用，确保资余不会浪费在徒劳地挽救失败项目上。完成从定义上来看，项目有起点也有终点，或者至少推想成有终点。遗憾的是， 正如一位困惑的经理曾经跟我说的， 我们的项目不停地向 前、向前，实际上，在很多时候它们已不再是项目 它们已变成了一项事业。 ”项目需要规定出终点，这个重点应该引发很多重要的事件，包括：垂新配置分配在该项目上的资源；成功完成的项目要加以庆祝和

39、宣传；检查预期利益的实现情况；项目完成后的总结安排，以吸取经验实现五个项目中只有不到一个项目，在执行以后会受到严格的复查，以评价在当初计划时预期的利益是否得到实现。 鉴于项目在任何公司实现目标过程的重要作用， 考虑到公司对其投入的资源数量， 不做复查那是不可思议的。 对项目执行之后的结果予以衡量十分重要。 它不仅量化了投资会报，也为公司提供了有力的反馈 什么有效、什么无效，这些可以用来提高未来项目的绩效水平。思科系统公司的信息技术（IT）投资管理像很多公司一样，怎样决定在IT 上的投资水平，也是思科公司努力解决的一个问题。思科一开始确定了 IT 投资水平的宏观指导方针， 直接与收入增长率相挂钩

40、。 IT 投资的目标被表述成为收入增长率，这就将IT投资增长率限定在业务增长率范围内。在IT投资主要服务于诸如总账、 工资总额或是应收账款这些内勤流程时， 这种模式还算合理。然而，随着IT 的应用从内勤扩大到全体决策，并进而进入供应链以及客户组织中， 传统的方法就不再合适了。 IT 已经从纯粹的支出变成未来收入增长的动力。限制 IT 投资会使其落后于其他公司，这可能会导致不能在适当的时间进行关键的面向客户的投资。在网络就绪： 电子经济制胜战略 (Net Ready； Strategiesfor Success in the E-conomy尸书中，思科的首席信息官彼得索 尔维克(Peter S

41、olvik)ffi述了该公司最初怎样意识到这种风险，之后又 怎样改变了这种模式。其中关键的要素有：改变IT的报告渠道，从财务经理变为首席执行官，从而认识到IT 的战略重要性，平衡战略价值和成本管理。将IT基础设施的成本开支从促进公司发展的成本中分离出来，将其视做总的管理费用。这样一来改变了每个面向 IT 项目的客户都要承担基础设施成本的局面。 基础设施投资被视做很多业务部门所共享的附加的资源。对IT有需求的单位要为IT项目融资承担责任，IT作用的预算只 要考虑基础设施的成本就可以了。制定并实施明确的政策，以对风险进行管理、确保 1T投资的收益。包括在69个月内，必须看得到项目的投资回报；项目持

42、续的时间不超过一年：分配到项目的IT人员，要向需求单位和IT部门报告。通过采用这种方法，思科获益颇丰。首先也是最重要的，融资责任与公司最适合管理投资的部门达成一致。 IT 基础设施的投资由 IT部门根据客户的利益进行管理。 运营单位有则认为直接有助于实现其目标的项目融资。 强调快速实现的投资回报以及可控的周期长度， 可以保证项目不会过于复杂， 或是由于项目拖得太久而失动力、 加大风险。财务计划之最佳实践运营计划制定得好， 就会使财务计划流程变得相对容易。 最佳实践公司花在运营计划制定上的时间比财务计划制定多出两三倍。预算是策略在财务上的反映预算的基本目的是用财务术语描述公司计划之中的未来绩效。

43、 预算有两个部分： 运营预算和资本预算。 运营预算记录的是公司业务产生的计划收入和其发生的费用支出。资本预算记录的是为了保持当前运营和支持未来发展所进行的投资。综合来说，运营预算和财务预算从财务上反映了公司的资源分配和预期产生的收益。遗憾的是，很多公司的预算很少与实现协定目标过程中所使用的策略有联系，甚至根本没有联系。公司的预算可能清楚地说明了公司在办公用房上的投入 有多少，但对于投入多少资金争取新客户言之甚少。如果在看完公司 的财务计划之后，不能察觉到公司将要采取的策略或行动， 那么管理 未来的进展情况就会非常困难。用同样的方式组织财务计划和运营计划， 可使衡量评价和管理工 作更容易些。出于

44、财务核算的考虑，可能需要围绕企业的利润和成本 对计划进行重新组织，但这不应妨碍以与管理执行最为相关的形式来 表现计划。从数量开始数量驱动所有的运营活动，从服务客户的数量到提供产品的数 量、雇佣人员的数量、接到订单的数量以及销售电话的数量。对关键 运营活动的数量进行估计，能有效地预测很多其他的运营变量。例如, 对将接到的订单数量进行估计，公司就可以进一步估计订单处理人员 的需要量、发货单的需要量以及出货的运输量。 从这些估计结果中还 可以做出进一步的推断，从而全面了解公司需要支持的活动情况。充分认识不同的数量测算之间的关系， 是开始简化复杂、详细的流程的一个好的着手点。半个多世纪以来， 数量规划

45、一直是汽车行业计划流程的核心。 估计总体数量， 按照可能的款式进行分解， 然后确定不同的组合选择方案，这是整个计划流程的核心。当最初的数量计划完成时，就可以将它与现有的工程能力匹配，设计新的模式并与各模式的制造能力匹配。 解决市场需求与公司能力之间的平衡方程， 是打开盈利之门的钥匙。 这一流程的重要性在20 世纪 80 年代中期得到了显示。当时，在对运动用车和小型车的需求量增长方面的预测， 通用汽车落在其竞争对手的后面。 美国的汽车市场发生变化， 卡车和小型车的销售占到市场的一半以上，而在通用， 轿车的生产能力超过了卡车。克莱斯勒和福特以更快的速度转型，取代通用占据了市场份额并实现了盈利。减少

46、细节许多公司无止尽地追求细节。 不管在什么情况下， 许多经理在做决策之前的第一反应就是要得到更多的详细情况。 遗憾的是， 在很多情况下， 掌握更多的详细信息只能使决策更为困难。 经理们必须消化更多的信息， 这需要花费更多的时间， 而且不一定能增加他们的信心。编制异常详细的预算很费时间、 成本高昂， 而且很少能形成更精确的计划。完全相反，预算的项目越多，详细预测每个项目的时间就越少。显而易见地，预算中的项目越多，针对各项目检查实际结果时所涉及的变量就会越多。每一变量都需要分析和解释。同样，变量越多，对每一变量进行分析的时间就越少，分析结论的用处就会越小。导致预算如此详细的主要原因之一就是很多人对

47、面面俱到的财务计划感觉很不舒服。 人们误以为越详细就是越精确。 那是一份很详细的计划” ，这样的评价常被认为是赞誉之辞。实际上，计划越详细，错误的可能性就越大。相反， 最佳实践公司对细节的追求总是与其预测能力相符。 尽管会自然地想到将预算制定得尽可能详细精确， 但是如果没有进行精确预测的灵巧方法，那又何必将预测做得详细呢?有时，没有合理的估计基础却试图形成一个预测数字， 这样做的坏处不仅仅是对时间和精力的浪费。 一家大的啤酒公司， 从六月份开始制定接下来一个年度的预算。流程非常的详细，要求经理不仅根据啤酒类型预测销售，还要对啤酒包装的有关参数进行估计。 经理们必须对每种啤酒类型做出估计，估计多少罐和多少瓶、还有规格 12盎司还是 16盎司以及包装的规格 半打一箱还是一打一箱。加在一起，经理们不得不分别进行 144 次的数据推算。更甭说， 多数的