《管理学》课件---13控制

1、戴尔电脑公司遇到的问题戴尔电脑公司遇到的问题n 戴尔（戴尔（DELL）电脑公司是）电脑公司是1984年由年仅年由年仅19岁的麦克岁的麦克戴尔创立的，他第一个提出了用户可以戴尔创立的，他第一个提出了用户可以直接通过电话指定配置个人电脑的概念。直接通过电话指定配置个人电脑的概念。1988年年上市以后，戴尔电脑公司平均每年的销售收入增上市以后，戴尔电脑公司平均每年的销售收入增长长67%，利润增长，利润增长63%。1992年，公司的销售额年，公司的销售额达到达到20亿美元，预期到亿美元，预期到1993年可以达到年可以达到30亿美元。亿美元。但但1993年第三季度，公司的报告上第一次出现亏年第三季度，公

2、司的报告上第一次出现亏损。损。n 发生了什么事情呢？原来公司的超高速增长超发生了什么事情呢？原来公司的超高速增长超出了绩效评估和控制系统所能驾驭的范围。出了绩效评估和控制系统所能驾驭的范围。n 坏运气是从坏运气是从1992年年11月原来的财务总监突然月原来的财务总监突然辞职开始的。接着，戴尔电脑公司于辞职开始的。接着，戴尔电脑公司于1992年第二财年第二财务季度由于过度的外汇交易损失了务季度由于过度的外汇交易损失了3800万美元。最万美元。最后，原定于后，原定于1993年年5月推出的最新型电脑，由于月推出的最新型电脑，由于386芯片的延误而被迫取消。芯片的延误而被迫取消。1993年财务年度戴尔

3、年财务年度戴尔电脑公司的财务报表显示净亏损达电脑公司的财务报表显示净亏损达3600万美元（合万美元（合每股每股1.06美元），只有销售额增长了美元），只有销售额增长了42%，达到，达到28亿美元。公司将亿美元。公司将9140万美元用于计提存货损失，解万美元用于计提存货损失，解决推迟新电脑发售带来的麻烦，并对公司进行重组。决推迟新电脑发售带来的麻烦，并对公司进行重组。 n 在向资本市场解释亏损的原因时，公司说管在向资本市场解释亏损的原因时，公司说管理系统没有能够跟上销售额理系统没有能够跟上销售额3倍的增长速度。由倍的增长速度。由于管理失控，没能协调好市场营销和生产能力之于管理失控，没能协调好市场

4、营销和生产能力之间出现的问题，导致库存增加过多。戴尔电脑公间出现的问题，导致库存增加过多。戴尔电脑公司不得不重新与银行谈判，签订新的贷款协议，司不得不重新与银行谈判，签订新的贷款协议，以避免违约。以避免违约。n 一位分析家是这样评论戴尔遇到的问一位分析家是这样评论戴尔遇到的问题的：题的：“如果没有绩效评估和控制系统作如果没有绩效评估和控制系统作为后盾，那么盲目的发展就会导致破产为后盾，那么盲目的发展就会导致破产。” 选自罗伯特选自罗伯特西蒙斯西蒙斯 战略实施的绩效评估和控制系统战略实施的绩效评估和控制系统控制控制控制控制目标目标计划计划组织组织领导领导控制的基本作用控制的基本作用Part VI

5、 控制职能控制职能第十三讲 控制原理控制活动控制活动控制过程控制过程控制方法控制方法一控制活动一控制活动. .控制的必要性控制的必要性 “ “尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。的目标一定能达到。”斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.a.环境的变化环境的变化 b.b.管

6、理权力的分散管理权力的分散 c.c.工作能力的差异工作能力的差异2. 2. 控制的原理控制的原理u控制（控制（control）就是使事情按计划进行，就是使事情按计划进行，就是就是“纠偏纠偏”。u控制原理：控制原理：系统的控制标准 Z 可以表示成不断变化的某个参数 S的函数。即：Z = f ( S )。通过对系统的投入调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。(P278)“扁鹊的医术” 一天，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄 弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差” 文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前

7、。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”这就是说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。这就是说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。. .三种控制类型三种控制类型 Three Types of ControlInputs 投入阶段投入阶段Conversion Process转换过程转换过程Outputs 产出阶段产出阶段Feed forward Con

8、trolConcurrentControlFeedbackControl 亦称亦称预先控制预先控制或或事前控制事前控制。前馈控制是在工作之前对。前馈控制是在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。能产生的偏差进行纠偏。p前馈控制的显著优点 防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端 针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体

9、人员，不会造成心理冲突，易于被接受不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被接受n缺点：需要及时和准确信息；需要及时和准确信息；要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系工作的影响关系 亦称亦称同步同步、实时实时、事中事中、现场现场或或过程控制过程控制。是。是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 同期控制的作用：同期控制的作用：n问题通常可以在出现大量资源浪费或重大损失问题通常可以在出现大量资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。造成之前就得以解决。计算机技术设备计算机技术设备缺点：缺点：n受管理者

10、时间、精力、业务水平的制约；受管理者时间、精力、业务水平的制约；n现场控制的应用范围较窄；现场控制的应用范围较窄；n容易在控制者和被控制者之间形成对立情容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。绪。 亦称亦称成果控制成果控制或或事后控制事后控制。是指在一个时期。是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。况及其结果进行总结。a.a.反馈控制的反馈控制的方法方法主要包括主要包括财务分析、成本分析、质财务分析、成本分析、质量分析量分析以及以及组织成员绩效评定组织成员绩效评定等。等。b.b.作用作用：首先提供了计划效果究竟如何的

11、真实信息；：首先提供了计划效果究竟如何的真实信息；其次反馈控制可以增强员工积极性。其次反馈控制可以增强员工积极性。c.c.缺点：缺点：在管理者获得信息之前损失就已经生成了。在管理者获得信息之前损失就已经生成了。类型类型信息信息来源来源关注关注重点重点表现表现方式方式利利弊弊基本目的基本目的前馈前馈 事前事前未来未来信息信息防患防患未然未然将损失消将损失消除发生前除发生前难以难以完善完善明确目标明确目标资源配置资源配置同期同期 过程过程偏差偏差信息信息立竿立竿见影见影消除偏差消除偏差提高能力提高能力产生产生对立对立及时消除及时消除偏差偏差反馈反馈 事后事后工作工作结束结束亡羊亡羊补牢补牢业绩评价

12、业绩评价激发员工激发员工损失损失发生发生总结经验总结经验借鉴未来借鉴未来净收益最大净收益最大控制收益控制收益控制成本控制成本控制程度控制程度EX2X1CBA成本与收益成本与收益图图8-4 控制费用与收益变化控制费用与收益变化4 4、有效控制的特征（、有效控制的特征（P289-293P289-293）n适时控制：适时控制：预警系统n适度控制：适度控制：q防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足n多则扼杀积极性，少则无序n影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环q处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系nABC、例外原则q使花费一定费用的控制得到足够的控制收

13、益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益n客观控制：客观控制：n弹性控制：弹性控制： Control Process Steps1. 2. 3. Establish standards 建立标准建立标准n标准制定方面的误区标准制定方面的误区n建立指标体系的四个要求建立指标体系的四个要求q与目标的一致性与目标的一致性（交警手中的指挥棒）（交警手中的指挥棒）q均衡性均衡性（国家发展）（国家发展）q完整性完整性q可控性可控性（推销员）（推销员）n基于价值观和文化的控制基于价值观和文化的控制（他律与自律）（他律与自律）n基于外部比较的控制基于外部比较的控制Measure and Compare act

14、ual performance 衡量绩效衡量绩效nStep A 测量实际工作绩效测量实际工作绩效q个人观察个人观察q数据收集数据收集q口头汇报口头汇报q书面报告书面报告nStep B 将实际绩效与标准进行比较将实际绩效与标准进行比较n测量的心理效应测量的心理效应Evaluate and Action 纠正偏差纠正偏差标准制定的过高标准制定的过高工人可能需要更多的训练工人可能需要更多的训练设备缺乏先进性设备缺乏先进性临时应急性措施临时应急性措施永久性根治措施永久性根治措施反反 馈馈确立控制标准确立控制标准衡量实际工作衡量实际工作与标准作比较与标准作比较工工 作作 运运 行行采取采取纠正措施纠正措

15、施控制过程123三三 控制方法控制方法n预算控制预算控制：预期收入与费用的全面控制。n生产控制生产控制：供应商控制、库存控制、质量控制n财务控制方法财务控制方法：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察n综合控制方法综合控制方法：标杆管理、平衡计分卡n标杆管理标杆管理 又称又称基准管理基准管理，是一种管理方法，也是一种，是一种管理方法，也是一种有效的控制方法。其核心有效的控制方法。其核心。具体地说，标杆管理就是将企。具体地说，标杆管理就是将企业的产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是业的产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较，找出自身不足，学习他人的行业领导者相比较，找出自身不足

16、，学习他人的长处，提高组织绩效的管理控制过程。长处，提高组织绩效的管理控制过程。 最早采用标杆管理的是美国的施乐公司。最早采用标杆管理的是美国的施乐公司。1976年在与日本佳能的挑战中首次运用，大获全年在与日本佳能的挑战中首次运用，大获全胜，之后的企业纷纷开始重视对标杆管理的运用。胜，之后的企业纷纷开始重视对标杆管理的运用。n平衡计分卡平衡计分卡（balanced scorecard） 平衡计分卡是一种十分流行的绩效测量指标平衡计分卡是一种十分流行的绩效测量指标体系的设计思路。最早由罗伯特体系的设计思路。最早由罗伯特卡普兰和戴卡普兰和戴维维诺顿提出，他们主张必须用一套诺顿提出，他们主张必须用一

17、套“平衡的平衡的”指指标体系来要求组织，才能使之健康地发展，因为标体系来要求组织，才能使之健康地发展，因为任何单一的测量指标都难以反映组织的绩效全貌。任何单一的测量指标都难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由财务、顾客、内部过程和学习与平衡计分卡是由财务、顾客、内部过程和学习与成长四类指标构成的一个体系。成长四类指标构成的一个体系。财务方面财务方面为获得财务成功，我们在为获得财务成功，我们在股东面前应如何表现股东面前应如何表现实现 目标 措施指标指标指标顾客方面顾客方面为实现我们的愿景，我们为实现我们的愿景，我们在顾客面前应如何表现在顾客面前应如何表现实现 目标 措施指标指标指标学习和成长学习和成长为实现我们的愿景，我们应为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进能力该如何保持变革和改进能力实现 目标 措施指标指标指标内部过程方面内部过程方面为满足股东和顾客，我们为满足股东和顾客，我们