华为任职资格管理系统体系整理

1、华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质 的总和。任职资格管理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估任职资格应用。任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来 发展战略的分析斟岀上确走各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标 准。任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技 能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、 绩效管理、鹹等领域，其目的是能

2、指弓I使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员 工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确走其岗位的管理制度的总称。任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最 终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地 经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职 资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。招聘选拨(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标薪酬管理r业绩考核薪酬结构培训与发展资格认证任职资格0职位族关键绩效指标体系2任

3、职资格管理21什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域,根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作坏境中完成任务的能力，二指能按企业标准来 满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定 个人纟责效的部关键所在。任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。22、任职资格管理的目的(1) 通过资格制度规人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的 人做实，按做实给予评价。(2) 通过资格认证,激励员工不断提高具职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩 效的持续改进以职业化的员工队伍参与国际竞争。(3) 树立有效

4、培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保 持公司的持续性发展。(4 )为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。23. 任职资格管理的原则(1)以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业勢为根本出发点，其管理、评价、 提升均以职位需要为依据。(2 )以任职能力为核心。任职资格管理的核心涯员工任职能力的提升。(3 )关注纟责效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。2.4, 任职资格与职业发展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道,如图2.5. 任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任职资

5、格等级的设置根据职位的需要确走。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1 级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度在任职资格认证结果中，每级分为四等: 职业等、普通等、基础等、预备等。职业等A （完全达标）:行为具有一贯性，而且效果很好。普通等B （达标）：提供的案例能符合标准的全咅陛求。 基础等C（基本达标）:所有标准都有一个合格的证明。预备等D （未达标）：不是所有标准都有一个合格的证明。1、是不是做过？做过为C/未做过为D2、做的效果怎样?做的效果好为B/做的效果不好为C3、是不是一贯如此？一贯做的效果好为A/不是

6、一贯做的效果好为B2.6. 华为任职资格演变过程第一阶段(1998-1999.6 ):试行行为认证1、关注行为规化2、在部分职类上试行第二阶段(1999.6-2001 ):推行资格认证1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试2、建立全面资格标准并进行认证第三阶段(2001-):优化资格管理1、与职位管理、绩效管理相结合2、优化标准和认证方法3、明确上岗认证与例行认证27.任职资格与绩效考核区别区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果任职者的贡献，同时关注行为胃里对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改逬/实际贡献胃里过程标准

7、建立/资格认证/培训计划廡导/检查/反馈结果达标环达标优秀/良好/正常/需改进资格认证的主要依据是绩效输出绩效厂任职资绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进格3任职资格标准华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类,第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要,走期逬行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一走的管理知识，管理一走围的预算W资源，运用计划、组织、协调、监控等手段,带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的 职位。技术族:直接面对产品（含服务）,要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含 服

8、务）在硏究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族:要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确走且工作容重复性高 的职位。1、技术任职资格分为6个级别：1级-6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级-一5级4、干部任职资格分为3个级别：3级一-5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。任职资格标准开发步骤:下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。3.1,软件类通用软件任职资格标准第一部分概述任职资格(C

9、ompetency and Qualification ),在特走工作领域,按照各职位业绩标准完成工作任勢所必须具备的能力。目的：1、规员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实 给予评价。2、建立职业发展通道,激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相 匹配，促进高绩效团队的形成。3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改逬， 构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。原则：1、以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理，评价,提升均以职位责任为依 据,促进员工对职位应负责任的承担。2、以绩效为导向员工实际贡

10、献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位 上做出持续贡献的员工倾斜,使他们获得相对更快的成长机会。3、以任职能力为核心任职资格的核心'是关注员工任职能力的提升,侧重于帮助员工针对其所承担岗位责 任不断提升具准备度”以促进实现其对组织的持续贡献。4、客观公正第二部分级别角色定义和基本条件级别角色走义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域知识技能的竞度和深 度，能够解决问题的围和难道，职责。初级角色描述：了解软件开发基础知识和技能,能够完成模块函数的编码（含增呈方式）,测试等工作。级角色描述：掌握软件开发基础知识和技能,能够独立完成模块的编码（含增星方式）,测试

11、等工作。二级角色描述：精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增星方式）,测试 等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。三级角色描述：全面了解软件设计,实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子 系统的软件需求分析，模块的构造设计（含増臺方式），编码，测试等工作,有效指导一级 软件人员完成软件开发等工作。四级角色描述：全面掌握软件设计,实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析,承担 框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与 CBB等工作。五级角色描述：精通软件设计,实现的知识和技能,主持完成产品/平台系统设计的

12、软件要素分析,确 走软件实现架构,规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的 编写，测试，有效指导三级软件人员,应用业界先进开发方法提升软件开发质星和效率。六级角色描述:负责硏究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软彳判支术发展 制E战做好提前规划;硏究并应用业界先进软件开发方法,提炼总结产品/平台的软件设计模式，确走软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。基本条件基本条件包括以下容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，某 方面特殊经验等具它相关要求。初级 1年软件经验,函数设计开发,测试编写代码(lk-5k )或1

13、-2个模块。级 2 輙件经验(2k-10k )或1-4个模块。二级 三级 四级 五级 六级 第三部分标准核心容模型、必备知识分为三个级别，每级知识点,考查方式，达标关键点和建议提升方式。级：使得员工S入工作角色考试/评议/鉴走业务知识：产品业勢基础知识。通用知识： 、基础的计算机知识；编程规；开发语言错误分析与编程错误分析;熟悉测试理论,了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基5岀的软件工程与设 计要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口， 网管与网元的接口 , 了解常见的软件设计原则。 推荐书籍：C语言 编程陷阱,数据结构，c+ primer中文版（第4版），code com

14、plete （代码大全）,Head First SQL,Ore Java,数 据结构与算法分析C/C+语言描述,软件测试技术基础。 、质星核心理念,质星问题解决和改逬，CMM/敏捷迭代。质呈核心理念，问题解决和改进。 、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具,持续集成工具,覆盖率统计工具,过程质臺统计工具”仿真模拟工具等。暂彭评必鉴走二级：使员工成为编程和设计能手 业务知识：产品业勢知识。通用知识： 、行业标准和规,专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟,XML）,熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任勢，多线程,同步机制， 熟悉对应环境上的编译,调试和定位手段；软件需求

15、分析和设计方法,DFx属性与软件设计,软件设计与语言机制。推荐书籍:U EffectiveC+ +,编写有效用例,设计模式:可复用面向碍软件的基础,深入探索：C+对象模型，深度探索关系数据库，KThinking in Java。 、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法,软件设计模式和设计方法，软件DFx专项设计，UML与软件设计,软件模块级/子系统的重构。推荐书籍：面向对象方法&UML概述,可靠性设计（中级）（E-learning ）课程,重构一改善既有代码的设计,C+多模 型设计,软件工程。三级：使员工成为设计和实现的专家考试/评议/鉴走业勢知识：跨产品的业务知识和一些前沿的特性

16、分析,了解W确走市场上主要的竞争 对手，确走竞争对手的优势和劣势，战略等。推荐书籍:竞争对手分析和BenchMarking 管理。通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常 见软件框架。 推荐书籍：敏捷软件开发：原则，模式与实践，人月神话,软 件构架实践,系统分析与设计方法。下面为系统类SE ,软件测试必备知识要求。系统类SE任职（DE, SE,架构师）三级 系统分析,设计流程；领域架构,设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法； 系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx设计方法;成本知识；标准专利；项目管 理，团队管理；质臺知识。 推荐书籍：IPD-D

17、ryRun,IPD-SE，领域分析设 计方法，UML知识及应用,可靠性工程技术,可靠性设计（中级）» ,UCD 基础知识，可制造性设计。四级 竞争分析；产品规划。软件测试 初级 产品知识；PTM流程;测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质星知识；软件开发知识。 推荐书籍:KPTM流程基础，软件测试技术基础，测试工具概论,资料测试。级 测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。二级 AW抽象分层设计与实现；PTM流程三级自动化测试分析”方法与实现。二行为标准对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的 关键行为及成果。每级行为包括:1软件系统设计

18、,2.软件需求分析(SRS), 3.软件构造实现(code ),4.软件测试集成,5.规,标准,专，6.持续改进。行为1 :软件系统设计级别行为项达标关键点1级参与整体软件的系统设计至少输出过模块的软件系统设计验证负责验证系统设计在模块上结果一篇的可行性 软件子系统的设计规格 软件子系统的设计方案负责软件系统技术的决策先水平至少输出过一篇产品/平台的软件设 计方案，方案的DFx特性达到业界领行为2:软件需求分析行为3 :软件构造实现行为4:软件测试集成行为5:规，标准,专利行为6:持续改逬级别行为项达标关键点1级参与与本职工作岗位相关的基层 改逬活动（如QCC项目，提交改 进建议） 参加过基层

19、改进活动并有成果输 岀或 提交过改逬建议，并被采纳和执 行2级主导基层改进活动（如QCC项 目）,运用质呈改逬手法，解决和 改逬本职工作岗位上质星和效率 问题主导的基层改进活动达成目标3级 协助管理者识别组织中的短 木板问题,主导这类问题的改 进活动，达成改进目标，成果 固化为组织级智力资产（如技 术规，流程）并被推广 辅导基层改逬活动，帮助基层改进活动达成改进目标 主导的改逬活动达成目标，成果固化为组织智力资产并推广 辅导基层改进活动达成目标三技能标准通用软件类任职资格标准共包含了 3项技能：需求规格理解分析与软件架构设计能力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。综上，软件类

20、通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有3大项:必备知识,行 为标准，技能标准；其中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。每项按照上面讲的 评价标准分成了不同的等级,比如必备知识有3级（1级，2级，3级L软件类通用软件共分成了七级（初级，一级-一六级）,在逬行评级时,该级所对应的各 项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2级，软件系 统设计需要为2级。软件类通用软件任职资格总体标准：初级级二级三级四级五级六级必备知识1级1级2级2级2级3级3级行软件系统耐1级1级1级2级2级3级4级为软件需求分析1级2级2级2级3级3级4级标软件构造实现1级2级3级4级5级6级

21、7级准软件测试集成1级2级2级3级3级4级4级规标准专利1级1级2级2级3级4级5级持续改进1级1级2级2级3级3级3级技需求规格分析与软件/3级4级4级5级5级能架构设计能力标软件编码实现与测试2级2级3级4级4级4级5级准的能力软件技术的抽象与建/3级3级4级4级5级模能力3.2.中基层管理者任职资格行为标准（三级）对中基层管理者任职状况评价的核心要求为:身体力行,事必躬亲，严格执行，有效监 控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一 目标，严谨做实。第一单元M坯管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制走是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，

22、体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设关键行为： 根据上级部门的规划或部署,与相关人员共同制走部门工作目标，明确各项工作 任勢要求和改进方向。 根据工作的优先II页序分配资源（包括人，财，物，信息等）,充分考虑资源成本, 以使其得到有效合理利用。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规走围确走执行计划的具体工作方法和活动。 根据工作任勢的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并 设立相应的监控点及防措施。2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应 的事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情,确保工作任务高效完

23、成。关键行为： 明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡呈标准，并以PBC的方式加以记录 和保存。 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信 息等。进行事先指导,确保下属具备明确的工作思路。 按计划目标要求,合理分配工作资源，组织各种资源及时到位,对未至啦的原因 及时查清，并提出相应的补救措施,必要时上报主管及相关人员。 认真听取员工对工作实施的意见建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情, 提高工作参与度,确保工作士气。3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展 情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为： 根

24、据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果, 并及时向上汇报。 根据工作逬展及检查,评估结果,对下属工作方法或活动逬行有效的指导。 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误,提出改正措施,必要时上报主管及所 影响的接口部门。 在自己的职责围立即实施改正措施，必要时,主动协调相关部门并提供协助，促 成问题的解决。4、绩效改迸：按照本部门工作职责及目前工作任务要求,分析和总结工作中存在的问 题,从提高组织效率和工fP有效性出发,提出切实可行的改进目标并具体实施,促逬工作绩 效的不断改进。关键行为： 根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈,分析工作中存在的问题，确走明确 的部门

25、工作改进目标,制定相应的改进计划。 结合部门实际情况，与相关人员商议,制走可操作的改进措施并确保执行,不断 提高组织效率和工作有效性。 走期对部门工作改进情况进行评估,检查,对有关的改进措施及时充实调整，以 达到所需要的绩效。第二单元：团队建设1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则,在部门倡导积极向上，关注纟责效的工作氛围,树正气,敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开 展为基准，协调部门工作。关键行为： 及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别 是对员工的考核,评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工的思想动态,逬行 有针对性的沟通与辅导，帮

26、助员工正确理解公司的政策与制度。 在团队中树立正气,敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捋 盖子，不怕揭短，对部门问题敢于述己见，并善于引导，听取，整合不同意见, 共同推动管理逬步。 倡导下属之间建立积极，和谐的关系,公正处理本部门下属之间的矛盾。 当下属工作中有切实需要或遇到困难时,主动提供相关信息和帮助。在商走的时 间围实现对下属工作上的承诺。2、干部培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围,根据部门 岗位要求及员工发展潜力,指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养,推 荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。关键行为： 明确公司选拨和甄别干部

27、的标准,以高度的责任感培养,破，推荐干部，干部 推荐不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部 梯队建设。 营造良好的学习氛围,培育学习型组织,主动推进员工培训，并注意在工作中言 传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中逬行锻炼。 根据组织发展需求及下属的绩效,能力特点，与下属一起商走某个人发展目标和培训方法,改进措施。 对下属的改进提高情况进行例行化检查,评估，就改进效果提出建设性的反馈意 见,培养下属效果好。3、有效沟通：在部门组织和推动双向沟通的走期进行,使沟通在部门形成制度，提高 员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。 建立例会制度，上下级之间走期沟通,让

28、员工明确自己的任勢,目标，责任,职 权及考核标准,帮助员工树立完成任务的信心。 明确对员工评评价的客观标准,主动了解下属,确保对员工工作情况及思想动态 的基本了解,对员工的工作成绩予以及时，客观的肯走,对一个阶段的不足提出 改进措施,体现对员工工作的正向牵引。 对例外事件的处理要及时沟通,养成正式的沟通习惯,明确有必要进行沟通的 条件要求,熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋 友关系。 通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接 受优胜劣汰的事实。4、创造，培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重,强化整体观念，与相关 业勢部门建立通畅的

29、沟通渠道，积极主动地协调部门关系,达成工作目标。第三单元：流程执行1、流程执行:结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用的流程,及时监控流 程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。2、部优化：对流程的运作情况逬行及时的评估,对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制走相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报”以期逬行合理优化。第四单元：资源的有效利用1、建立，保持,维护工作环境:根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成 本兼顾未来发展，建立工作环境,包括硬件设备的配置与管理工具的开发等；对其 运作情况逬行及时评估与优化，保证工作需要。2、文档

30、管理:重视部门知识坏境的管理,采用文档，手册,经验案例等适当形式保存 工作技能的积累继承，避免类彳以工作性质的员工犯类似错误。3、信息的搜集与提供:根据相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格 式及时予以提供,以利于相关部门逬行决策参数。第五单元：职业素养与工作态度1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的人 际理解与管理能力,增强责任意识，服务意识，客户意识,以职业化的标准严格规 自己的行为。2、工作态度:以公司利益为重，热爰本职工作,身体力行地贯彻公司文化与各项制度 要求，保持积极心态,不断学习，进取，以模的行为表现影响员工。4任职资格评估资格认证

31、要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环 节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要 求迸行,采取分类分层方式进行。_、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认 证小组集体评议,评委应具有更高资格或相当于更高资格。任职资格评审容：认证、复核过程是否规,认证复核认证结果是否合理、公正,不同部 门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过 评审、报公司批准后,才能向员工反馈。经公司批准后，员工即获得任职资格,有效期两年。

32、员工可以通过网上平台查询（查询 网址：任职资格评估准备:工作文档，关键事件,第三方证词。认证:证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴走活动。包括:首次认证，升级认证。 复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴走的活动。包括：升等复核, 有效期复核，降级将等复核。认证复核基本原则：1、绩效导向原则2、升级受控原则：各部门在岗位空缺计划组织认证，既每次晋升都有一走指标,在指标组 织认证。3、级等升降原则软件（主机软件，单板软件，OSS软件,工具及自动化测试方向员工）,硬件（含单板硬件, 逻辑，光技术）,测试的3级及以下员工都要参加技能鉴走。技能鉴走：软件类:重点考察编程技能，采用

33、上机考试方式。硬件类:单板硬件可采用纸面或上机考试方式。测试类：OSS 类：微码类：认证复核流程:1、员工对照标准，写好技术任职资格复核表（仅复核人员填写）,技术任职资格任 职表（仅认证人员填写）,技术任职资格认证葩胶片（认证三/四/五/六级员工 填写1表格主要容主要这几个方面：个人工作简历，工作成果（主要技术贡献及成果），行为标 准及技能达标情况，工作思考和建议（本业勢领域的展望X2、直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审 核,包括基本条件,工作成果,与标准的比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织 评审。3、技能/成果鉴走阶段：技能鉴走通过考试的形式进行

34、；成果鉴走通过评议,答藕等形式 进行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。 技能鉴走考试：技能鉴走考试没有及格线,要排序，前20%且08年度绩效为Excellent的优秀员工， 结合成果鉴走09年任职可走快速通道（任职晋升3/4等），后续工作中给予更多机会。后20%且08年度绩效为average及needs improvement的员工，结合成果鉴定09 年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。成果鉴走：成果鉴走应体现责任结果导向，以工作成果，质呈为依据,主要考核平时工作中的工作 成果。鉴走形式：可结合任职答辩/评议进行,对员工的工作成果进行鉴走。可参考

35、交付成果 的外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴走结果作为任职评走 的依据。对软件开发的员工进行代码鉴走,鉴走其交付的代码质星。5任职资格应用1、提升员工任职能力任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点,用 于指导员工制订改进计划、有针对i也参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任 务、有针对性地对员工进行辅导;为培训机构有针对地组织培训提供参考。2、在职位管理中（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得 职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时,可以参照相关职位的任职资格标准 确走聘用标准。(2)任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审 核未通过者不得上报审批。(3 )员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条彳牛,原则上未获得相应 任职资格等级的员工,职级不得上调。3、在人力资源规划中：员工任职资格分布,是制订人力资源规划重要依据。4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。5、在具他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。6领域能力地图前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软