建立愿景引领下的激励机制的几点思考

1、建立愿景引领下的激励机制的几点思考基层税务机关的管理职能可以概括成两个方面，一是制定运行规则，让组织中的人和事依循既定的规程朝着组织目标前行；二是激励组织成员，促使其激发工作热情与创造精神，在日前税务机关大力倡导税收精细化、科学化管理和管理创新的大环境下，激励的功能越来越彰显其重要性。虽然，我们基层税务局按照公务员法及上级有关规定已建立了一套物质激励、晋升激励、精神激励等较完善的激励机制和办法，但面对税务干部追求和需求的多样化和差异性，原有的激励机制已有完善、丰富和补充的必要。本文拟从对我局激励机制建立情况和人的需求的分析，提出完善和改进的几点建议，以期对实际工作有所裨益。一、对激励的一般性理

2、解激励，即激发、鼓励之意，就是调动人的热情和积极性。激励一词在汉语词汇中由来已久。如史记·范睢传载：“昭王曰：内无良将而外多敌国，吾是以忧。欲以激励应侯。”晋书·庾亮传：“（苏）峻步兵万余，四面来攻，众皆震惧。亮激励将士，并殊死战，峻军乃退。”在英语中，激励对应的词是motivate，意为“使人产生行为的动机”或“激发人的行为动机”。在现代学术范畴中，“激励”更大程度是一个心理学术语及不断衍生出的一系列理论建构，而最近的半个多世纪以来，由此一系列理论所导引的实践活动，在管理领域中更是大行其道。从心理学的角度讲，激励是指由一定的刺激而激发的人的行为动机，使人有一股内在的动力，

3、朝着所期望的目标前进的心理活动过程。而按照管理学的语汇，激励就是管理主体（激励主体）通过运用某种手段和方式，让管理客体（激励客体）在心理上处于紧张状态，积极行动起来，付出更多的智慧和精力，奋发努力，以实现激励主体所期望的目标。而激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系和演变规律的总和。激励机制的目的是激发所有激励客体的工作热忱与热情，以实现激励主体所预期目标。激励机制一旦设定，在一定条件下，它会按照一定的规律自动发生作用，并导致一定的结果。任一激励机制在其作用于激励客体时，其时效是有限的，过了一定的有效时段

4、，其作用就会衰减以至作用全无。不同的激励机制在作用于不同的激励客体时，其有限时段也是不一样的。对激励机制的运用，基于对人的如下理解：1没有一个智力达到基本水准的人存心要做一个平庸的人要脱去凡庸，就需要激励，不论是源于理想、信念（信仰）、价值观的内在驱策，还是来自金钱、地位、权力、荣誉的外在牵引。激励对于每一个社会实践中的人都是重要的。2人的积极性的成因是多方面的，但最基本的决定因素是人的需求人是一个“能动的存在物”、“在社会历史领域进行活动的，全是具有意识的、经过思虑或凭激情行动的、追求某种目的的人”（马克思语）。人的需要是人的一切行动力量的源泉。激励必须把满足人的需要作为其出发点和落脚点，只

5、是在实践中要注意把满足个人的需要与实现组织目标有机结合起来。3人的能力不能直接决定其对组织的价值，其能力的发挥很大程度上决定于其感受到的激励程度的高低4好的绩效会带来较高的满意度，满意度高不一定导致高的工作绩效激励并不是无条件的满足干部的任何需求，而是要以能导致组织绩效提高的方式来适度满足干部的需求，要对需求满足的方式与程度予以控制。5适度压力可激发人的创造性张力，不适当的激励对组织及成员的伤害可能会超过没有任何激励。二、我局激励机制运用的现状（一）激励机制运用的现状国地税机构分设以来，随着公务员法的出台和规章制度的完善，制度性激励机制已初步完善。建立了比较完备的工资福利制度，收入总额稍领先于

6、其它一般公务员队伍，从根本上保证了干部的生活质量。完善了晋升机制，通过实施竞争上岗，打破了论资排辈和领导决定的做法，初步形成了公开、平等、竞争、择优的用人环境。建立了绩效考核机制，通过制定工作目标考核办法、以考核结果衡量业绩的做法全面监督工作质量。建立了奖惩机制，制定立功嘉奖和各种先进的评比标准，以绩定奖。同时落实监督检查制度，通过内审、执法检查、执法监察系统等手段查找质量不合格工作项目，实施责任追究，同时在近几年对上述激励机制进行了补充和完善，出台了一系列单项性激励办法。一是十分重视人才培养，建立了征收服务、统计分析、执法检查、税务稽查、纳税评估、信息技术应用、思想政治教育等各类人才库，并按

7、要求推荐优秀人才进入省、市级人才库，目前已有10人进入省局人才库，有14人进入绍兴市局人才库。二是鼓励干部钻研业务。我们制定了考试奖励标准和学历教育有关规定，对业务考试以全市（县）平均分来计算奖惩，而不是以及格分来衡量奖励，让更多干部感受激励力量。鼓励和支持干部参加在职学历教育和职称资格考试，如对干部参加全国统一考试取得“三师”（注册税务师、注册会计师、律师）资格的，一次性奖励3000元，对取得高级会计师、高级经济师职称的，一次性奖励2000元，对取得会计师、经济师、工程师（计算机专业）、高级技师（驾驶员）等中级职称的，一次性奖励1000元。三是鼓励干部争先创优，制定了“二星一能手”（服务明星

8、、管理明星和稽查能手）考评办法，树立学习榜样。2006年共考评产生了 4个服务明星，8 个管理明星和 6个稽查能手。我们还开展亮出党员身份，评比优秀共产党员示范岗活动。党员工作牌上全部印上党徽，并在每年“七一”前评比优秀共产党员示范岗，以更好地发挥党员的先锋模范作用。四是对日常工作中作出重大贡献的干部及时给予立功嘉奖，消除了以往年终集中评比各类先进容易搞平衡的弊端，同时将集体和干部个人获得的各类荣誉及时以喜报的形式在网站和内部公告栏上发布，增强了干部的荣誉感。（二）干部需求现状任何的激励措施、办法必须要以人的需求为导向，脱离了需求的激励机制是不能取得很好的实际效果的，前段时间，我局组织开展了一

9、次干部激励与需求调查，调查结果数据如下表（仅取占比前二位的答案）：激励与需求问卷调查汇总表序号问 题答 案占 比1您对自己目前的工作状态及成绩的满意度认为如何？满意25%基本满意56%2您对自己内外兼修的程度评价？基本满意52%一般33%3您认为自己的潜力上升的空间如何？比较大26%一般62%4您认为身边有您值得学习的标杆人物吗？有几个27%有45%5您认为标杆人物？确有过从之处，脑瓜特聪明52%没什么特别，会下苦功而已24%6当您在工作上遇到难题时，您会？求助他人45%自己找资料47%7您认为个人变革源于？对现状的不满24%对目标的追求62%8您认为成功的涵义是什么？达成预期的目标39%个人

10、价值的体现55%9您认为以下几项哪个更重要？愿景的实现30%幸福感58%10您认为我局的激励手段对你而言哪个有意义？个人价值观肯定24%荣誉激励27%11您认为根据考核和贡献大小确定奖金分配制度且差距较大的方法？没意见21%只要方法科学、公平就同意71%12您认为领导应该是：身先士卒61%懂得授权21%13您认为国税局：可以保证一生衣食无忧35%各方面均不错39%14当您被领导表扬或单位公开表扬时，您感觉？很自豪，有成就感45%没什么感觉27%15当您分到一笔评优的奖金时，您会？与同事分享美食56%马上告知家人，分享喜悦29%16您渴望得到以下哪一种先进？优秀公务员55%什么都不要27%17您

11、认为您目前的报酬与您的工作相比？满意40%一般49%18您认为目前我局的个人激励方法？还可以设一些单项40%有些项目不够合理36%从上述汇总数据可看出，干部对现状已较满意，安于现状的思想有所体现，同时对得到肯定和自我价值实现，内心也有一种较强烈的愿望。（三）激励机制运用中存在的不足和问题1金钱激励效应越来越小。一方面干部工资水平差距不能过分过大，同时受困于政策规定和经费问题，与其他部门的收入差距优势正在消失，无形中丧失了优越感。另一方面，金钱的激励对人的作用是不一样的，有的人适当金钱就能激励，而有的人金钱激励效果很差，行政单位特有性质又不能运用差别对待法来设定金钱激励额度。2由于科室不同考核结

12、果没有可比性，造成以绩定奖不能真正反映干部业绩，这在实际结果中容易造成“大锅饭”思想。3晋升机制虽然完备，但由于垂直单位特有的性质，造成人才难以流动，形成僧多粥少的局面，无形中降低了人的积极性。4优秀公务员等奖励机制缺乏明确针对性，一般只给科室一定名额，造成本应对某个优秀公务员进行的奖励却对没有相关性的公务员进行了奖励，最终结果是打击了优秀的积极性，助长了“搭便车”和“轮流坐庄”的现象。5情感激励不够。思想政治工作停留于原先的一套方法，如何对干部进行尊重、信任、友爱、赞美、宽容等沟通情感的激励没有探索有效的办法。6文化建设有待进一步深入。虽然我们在创建学习型组织，但“金字塔式”的行政结构与扁平

13、化的结构需求之间还有冲突，人的固有的习惯思维和机关运作方式更容易造成“上级说下级做”的等级式做法，转变心智模式，不断自我超越还需不断引导。7人员结构老化，安于现状，只求平安不求进取的思想比较严重，造成激励难度的增大，而惩罚性机制如过于严厉，又容易造成多干不如少干的现象。三、建立愿景引领下的激励机制的几点思考通过对上述激励机制运用以及不足的分析，可以看出，目前我局的激励措施已经比较完善，手段也比较丰富，但是缺少一个核心：即各种激励措施的最终指向尚不够明确或者说比较散乱，各种激励措施目前尚未形成一个完整的体系，所以其综合效应难以更好的发挥。因此，我们认为，要更好地发挥激励效应，必须要对激励措施进行

14、整合与发展，建立以愿景为引领，多种激励措施综合运用的激励体系，目前着重是建立国税愿景体系，确立一个明确的目标。这样，我们的激励机制才能更好地发挥作用，才能激发全体干部职工在努力实现自我价值的同时，更好地为实现共同愿景而努力工作。这也和我们创建学习型国税机关中提出的以国税人的全面发展来推动国税事业的全面发展的理念相吻合。（一）愿景在激励中的重要性我们的干部在相应薪水相应环境和条件下，很多是在坚持重复性的工作，就工作新鲜感来说早就没有动力了，加薪和物质激励可能在一段时间内达到一定效果，过了这段时间就要失效，而且员工只要状态不好，单位就考虑要给它加薪或其他物质刺激显然不是长久之计。绩效考核也只是达到

15、了平均水平就万事大吉，而不会再有提升空间了。因为只要是人都有心理与生理疲倦期，生理疲倦比较好办，有休息有年假，有节日假休息休息就恢复了。但心理疲倦就不那么简单了。哀，莫大于心死！人类不同于其他低级动物，他们不只是为了活在世界能吃饱，能够躲过天敌的追逐。还是要有某种信念在支持人类的，如果没有某些信念的支持，人的创造性和激情缺失就不言而喻了。我们在激励机制的设计中也要想到治疗干部的心理疲劳，其根本就是要给干部一种信念，这种信念就是我们通常所说的愿景。国内比较熟悉的愿景激励案例是马云在网络泡沫巨增的2001年，不放弃理想，用身心抗住了破产命运的到来，灌输给阿里巴巴网站的所有员工一个坚定信念，我们一定

16、会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。员工在极度坚苦的条件下，依稀看到了企业愿景与行业愿景，有半年的时间大家连一分工钱都没有照常工作，这就是信念这种动力在支撑员工努力工作，也恰恰是企业的这个愿景目标挽求了整个企业。我们基层国税机关目前的现状是物质激励发挥不了其相应的作用，愿景激励就成为迫切的需要了，建立明晰的愿景，让干部参与如何实施愿景的决策，热情洋溢地支持干部为实现愿景所做的努力，公开认可他们所取得的全部成就。通过帮助干部建立愿景并逐步实现自我价值的过程，达到我们国税机关所要达到的目标。（二）如何建立国税愿景体系建立国税愿景体系的探讨我们在另一调研文章建立国税愿景体系的实

17、践与探索中有了比较详尽的描述，在这里就不再着很详细的笔墨了，基于对构建愿景体系流程的思考，我们经过反复的酝酿和讨论，考虑采用“五步法”来构建新昌国税愿景体系。1.组织引导下的个人愿景调查心理学研究表明，人在面对考试或问卷时习惯于抗拒问答题，而选择题比较受欢迎。此次调查个人愿景我们采用了选择题形式，精心设计挑选了56个短语，涉及心理、生活、工作、环境、人际、财务等方面，根据目前拥有的、自己需要的、自己想要的三个层次进行打乱罗列，第一步由干部自己选择最想要的10个短语，第二步再在10个中选出4个，第三步在3个中选出3个。在三步艰难的舍弃过程之后得到的3个短语组成的一句话基本上可以代表目前干部个人最

18、想要得到或者说期望的东西即个人愿景。在调查中我们还充分利用培训师队伍的力量，分4个学习单位进行现场热身和指导，使其在精神比较亢奋的状态下讲出真话。在开始选择之前，培训师利用现场互动的方式调动干部的气氛，使之达到比较热情和亢奋的状态，然后自然导入我们需要知道的选择题，让所有干部觉得选择的全过程是在一个游戏的过程中不自觉地完成的，因此得出的结果比较真实地反映了干部的个人愿景。2.对国税工作宗旨、新昌国税核心价值观、个人愿景三者整合，提炼新昌国税共同愿景通过认真、仔细地分析所调查到的干部个人愿景，整理出绝大多数人想要追寻的东西，哪些词语出现的频率最多，然后结合国税的核心价值观、使命和目标，国税未来发

19、展方向以及达到目标的手段，把握清晰、持久、独特、给予的特征，充分融合文化因素、历史因素和地理因素，然后用清晰、简约的语言进行概括，提炼新昌国税的共同愿景。共同愿景应该包含以下这些要素：我们是谁？我们在做什么？我们为什么做？我们该怎么做？共同愿景的描述应该是高于现实并深入人心的，可以描绘，图象清晰，能激发干部的创造性冲动，使人一想到它就能充满激情。当然，从这一阶段开始的方法也同样适合于构建团队愿景。3.充分告知在充分告知阶段，必须能够直接、有效和一致地将信息传达到国税局的每个干部，说明愿景的内容和必须这样做的理由。这样的方式带有明显的传统性和权威性，但我们要相信在机关这仍然是一种有效的方式。学习

20、型机关的创建依然必须强调领导作用。我们可以通过网站、会议或者人手一份纸质的方式进行充分告知，并作详尽的阐述。在告知“共同愿景”的过程中，一定要说明愿景的构成、由来及其因素，现状与愿景之间的差距，这样做的目的就是体现愿景的基本功能之一激发创造性张力，使干部了解目前存在的困难，在现状与愿景之间的真实差距中产生拉力。任何粉饰太平的做法只能摧毁干部对整个局的信任，从而摧毁愿景。4.全员测试领导者在这一阶段对愿景摊开以供测试，主要是为了充分了解全体干部对这个愿景的支持程度，可以利用测试的结果来完善或重新设计愿景。测试的结果能激发干部的反应，会驱使他们更加认真地讨论和考虑领导所提出的愿景。没有人支持的愿景

21、必须推倒重来。干部必须能说出真话，才能产生精确的测试结果，从某种程度上说，虚情假意的赞成，可能比诚实地说“不”更具有破坏力。所以在这一阶段，仍旧可以采取问卷调查的方式，根据所提出的愿景，设计一批一目了然的选择题，从干部个人、团队、整个局三个角度，从构成的要素，从其特征、从遵从、投入、奉献等等几方面测试干部对共同愿景的认可度。如果通过测试则可以进入下一阶段，反之则领导者要重新审视自己提出的共同愿景，进行不断的咨询后再次提出愿景，按照以上的程序继续进行构建性活动。5.确立共同愿景前面几个阶段都是为这一阶段的热身活动，到达确立共同愿景阶段，所有干部对共同愿景已经十分清晰而且认识趋于统一，现在需要脚塌

22、实地、心手相连地把共同愿景变为现实。经过前面几个流程，个人愿景已经融入组织愿景中，大家真正成为休戚相关的生命共同体。共同愿景已经能表达和强调所有干部前所未有的共识，我们可以着手描绘国税愿景体系大厦图了，屋顶是我们的共同愿景，在共同愿景下面的墙体是各个科室、单位、自组织团队的团队愿景，基础是广大干部的个人愿景。真正的愿景体系一旦形成，我们的组织便会产生一种巨大的拉力，从优秀到卓越就不成为什么奥秘了。（三）根据愿景体系的构建，重新设计激励机制马斯洛需要层次理论认为，人类的需要是分层次的，由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要，从需求调查统计可以看出，需求第1-3层次已基本满足，目前主要需求分布在第4-5层，这样，为我们通过构建个人愿景到共同愿景的愿景体系，引导干部提升需求建立从个人到组织的核心价值观提供了可