(21)企业内部控制运行管理讲座(张明静)

1、企业内部控制运行管理讲座企业内部控制运行管理讲座二一二年六月四日 章明静4491 内部控制是企业一种最重要的管理能力内部控制是企业一种最重要的管理能力2 内部控制规范总览内部控制规范总览3 海螺水泥内控实务解读海螺水泥内控实务解读目 录4 管理人员应具备的内控管理能力管理人员应具备的内控管理能力450如何确保企业经营的效率和效果？如何确保企业财务报告的可靠性？如何保证企业始终遵守法律法规？如何保证企业资产的安全？如何评估与防范财务风险、保证企业永续的经营？如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？ 为了上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系是企业可持续发展的关键

2、，已成为一种最重要的管理能力！一、内控是企业的一种最重要管理能力一、内控是企业的一种最重要管理能力451 内部控制是一种最重要的管理能力公司能力主要分为：技术能力、功能性能力（产品开发能力、生产能力、营销能力）和管理能力。内部控制机制属于公司管理能力的范畴，也是将公司管理能力、功能性能力和技术能力联系在一起的重要纽带。452中国人民银行加强金融机构内部控制的指导原则中国“银广厦事件”美国“安然事件”财政部内部会计控制规范中国人民银行商业银行内部控制指引中注协内部控制审核指导意见证监会证券公司内部控制指引银监会商业银行内部控制评价试行办法上交所上海证券交易所上市公司内部控制制度指引（征求意见稿）

3、美国SOX法案199720012002200320042005从内控制度的发展过程来看453证监会关于提高上市公司质量的意见国务院批转证监会首次公开发行股票并上市管理办法第29条上交所上海证券交易所上市公司内部控制制度指引银监会商业银行内部控制指引深交所上市公司内部控制指引五部委三个配套指引（征求意见稿）财政部企业内部控制规范基本规范和17项具体规范（征求意见稿）证监会上市公司监督管理条例（征求意见稿）财政部成立企业内部控制标准委员会五部委修订应用指引（征求意见稿）五部委正式颁布企业内部控制基本规范五部委正式颁布配套内部控制应用指引配套内部控制评价指引配套内部控制审计指引20052006200

4、7202120212021从内控制度的发展过程来看454总体上看，中国企业内部控制发展归纳为三个阶段：第一阶段：内部牵制第二阶段：会计控制第三阶段：全面风险控制455组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线初步形成服务线保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键形成规范的管理控制体系形成规范的管理控制体系服务线重心转移服务线重心转移地域扩张地域扩张提供高质量高附加值服提供高质量高附加值服务务维护并发展核心能力维护并发展核心能力研发开发新服务研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响,同时企业效率成为问题竞争的焦点逐步集中于成本、质量和

5、服务水平无法维持早期在业务上取得的成功未能建立有效的管理控制体系以巩固早期的成功设计并实施新的管理控制体系以适应环境变化和实现企业战略目标快速增长阶段从企业发展的各个阶段来看456外因内因审计程序的发展现代企业管理的需要法制和政府的推动防止舞弊和欺诈行为内部控制发展动因457内部控制的发展动因防止舞弊和欺诈行为舞弊和欺诈的类别管理舞弊员工舞弊外部欺诈：反洗钱舞弊和欺诈与内部控制的关系来自环境压力、制度机会、自身素质458内部控制的价值内部控制：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制控制目标目标的过的过程。内部控制的价值，表现在两方面：一是方式上，内部控制增加价值是通过保证各

6、项信息的真实性和准确性、有效地防范公司经营风险、维护财产和资源的安全完整、促进公司的有效经营等来实现的；二是结果上，增值结果的形式具有无形性、潜在性和长效性。增值结果除少数外（如增收节支的结果），一般难以用数字计算，多数迅速转化为管理成果，最终以“内部控制改善、风险降低、信息渠道畅通、管理水平提高”等形式表现。收入增收入增长长运营成运营成本降低本降低资产效率资产效率最大化最大化股东预股东预期实现期实现459 内部控制价值实现的主要途径一、公司治理所有者与经营者之间、经营者和下属管理人员之间、管理人员与一般员工之间存在着代理关系。为了防范因代理所产生的逆向选择和道德风险等问题，现代公司必然需要公

7、司治理和内部控制。二、 内部控制大量内控活动以制度的形式存在的，所以内部控制先要完善制度。三、 风险管理风险管理是指组织为达到其目标而确认和分析相关风险，在此基础上对风险进行控制的过程。公司风险管理的主要目标在于，损失发生之前能做出最有效的安排，使损失发生后所需要的资源与保持有效经营必要的资源，能达成适度平衡。四、内控评价内部控制自我评价工作本身就是要通过评价内控来完善内控，把组织文化、内部环境调整到更恰当的状态，从而达到增加公司价值的目的. 对内控价值的思考 良好的内部控制建设，可以提高股东和投资者的信心，获取市场和客户的信任，有助于公司获得资金和市场，为战略目标的实现提供合理保证； 与先进

8、管理水平接轨，攻克企业发展瓶颈，提高企业竞争力； 寻找潜在的成本削减机会； 提高反舞弊的能力； 通过宣传内控活动和风险及企业目标的关系，提高执行层面的主观积极性； 通过内部独立监督机制切实检验从而提高各级人员的执行力； 培养各级员工风险和控制意识，并形成良性的企业文化461 案例分析案例分析2021 Deloitte Touche Tohmatsu CPA Ltd. All rights reserved.46220世纪90年代初,该公司开创了“奶牛+农户”饲养管理模式,曾为三鹿确立了为同行所效仿的奶源优势。2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。但是这种高增长背后隐

9、藏的内部控制及其控制环境问题却被严重忽视。从2021年3月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。2021年8月正式产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降， 9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。2021年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2021年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。石家庄三鹿集团股份（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股5

10、6%的石家庄三鹿，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。463担保业务资金活动工程项目组织结构发展战略采购业务内部信息传递财务报告人力资源业务外包合同管理企业文化全面预算社会责任销售业务研究与开发资产管理内部环境类指引控制活动类指引控制手段类指引结合五部委颁布的18项指引，你觉得三鹿集团可能在哪些方面存在问题？将在接下来的部分对五部委颁布的内控指引进行进一步介绍。464三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业

11、的盛衰荣辱、生死存亡。 缺乏有效的治理架构：三鹿集团董事长兼任总经理长达缺乏有效的治理架构：三鹿集团董事长兼任总经理长达2121年年 兼并扩张后资金投入、机器设备及内部管理跟不上埋下安全隐患兼并扩张后资金投入、机器设备及内部管理跟不上埋下安全隐患组织架构组织架构 食品行业是国际上公认的高风险领域，但三鹿过于关注发展速度，却未能及食品行业是国际上公认的高风险领域，但三鹿过于关注发展速度，却未能及时有效开展重大风险评估，忽视了时有效开展重大风险评估，忽视了“质量质量”这个生死线！这个生死线！发展战略发展战略 多年来三鹿集团以履行社会责任为己任，但发现问题后以掩盖和回避为主的多年来三鹿集团以履行社会

12、责任为己任，但发现问题后以掩盖和回避为主的处理方式，只能让人回想以往的处理方式，只能让人回想以往的“沽名钓誉沽名钓誉”社会责任社会责任 缺乏严格的采购标准，如公司收奶标准低于蒙牛、伊利，他们不收的奶，一缺乏严格的采购标准，如公司收奶标准低于蒙牛、伊利，他们不收的奶，一般就卖给三鹿。近三四年，河北某县的奶农从未因牛奶不合格被退回。般就卖给三鹿。近三四年，河北某县的奶农从未因牛奶不合格被退回。采购业务采购业务 风险预警与应急机制不健全，风险预警与应急机制不健全，面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了取了“推、拖、瞒推、拖、瞒”的处理方式，最终导致事态恶

13、化。的处理方式，最终导致事态恶化。内部信息内部信息传递传递 缺乏完善的人事薪酬制度与合理的绩效考核指标，三鹿集团奶源部的几千员缺乏完善的人事薪酬制度与合理的绩效考核指标，三鹿集团奶源部的几千员工大多是来自奶源地的农村人，缺乏对他们的有效监督与管理工大多是来自奶源地的农村人，缺乏对他们的有效监督与管理人力资源人力资源465北大著名风险管理专家周春生教授说， 内部控制不止防止愚蠢的人犯错误，同样，也防止聪明的人犯错误，任何人都无法凌驾内部控制体系之上，你必须经受公司内部控制约束，你必须有一个风险管理系统。否则，你迟早注定失败。466内部控制的国际通用定义：内部控制是一个过程；内部控制由企业董事会、

14、管理层及其他人员的来执行；内部控制为实现企业经营目标提供合理的保证.内部控制的三大通用目标：促进营运 的效果和效率;确保财务 报告的可靠性;保证对法律法规的遵循 .经营财务合规内部控制的定义与目标二、内部控制规范总览二、内部控制规范总览467内部控制的定义与目标 企业内部控制基本规范中的内部控制定义与目标内部控制的基本定义： 由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程.内部控制的核心目标: 合理保证 企业经营管理合法合规； 资产安全； 财务报告及相关信息真实完整； 提高经营效率和效果； 促进企业实现发展战略。合理保证合理保证: :经营合法合规/企业资产安全/财务报告信

15、息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略468企业内部控制企业内部控制应用指引应用指引企业内部控制企业内部控制评价指引评价指引企业内部控制企业内部控制审计指引审计指引指导企业建立健全内部控制指导审计师开展内部控制审计配套指引配套指引企业内部控制基本规范469企业内部控制基本规范财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2021年6月28日联合发布了企业内部控制基本规范，共七章五十条，适用于在中华人民共和国境内设立的大中型企业。企业内部控制基企业内部控制基本规范本规范总则总则内部监督内部监督风险评估风险评估控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通内部环境内部环境附则附则470企业内部控制基本规

16、范的配套指引 2021年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了“关于印发企业内部控制配套指引的通知”（下称“通知”）配套指引的主要内容本次发布的配套指引是依据基本规范制定的。配套指引将为企业实施内部控制、对内部控制进行自评估及注册会计师对内部控制进行审计提供技术标准和依据。配套指引的具体内容包括：企业内部控制应用指引企业内部控制评价指引企业内部控制审计指引471内部控制基本规范提出的内部控制框架内 部 环 境财务报告及管理息真实完整保证信息能及时有效地沟通内部外部IT信息系统反舞弊机制内内 部部 监监 督督信信 息息 沟沟 通通控控 制制 活活 动动 风风 险险 评评 估

17、估内内 部部 环环 境境企业战略经营效益和效果资产安全合法合法合规董董 事事 会会监 事 会经 理 层全体人员对内部、外部影响实现控制目标的因素的评估企业层面的风险评估流程层面的风险评估定性与定量相结合结合风险承受度确定风险应对策略对内控制度设计充分性，执行有效性进行监督日常监督专项监督达到控制目标的活动和经营程序授权审批职责分离会计系统预算控制运营分析绩效考评企业内部控制的道德意识，是“来自高层的声音”公司治理结构和议事规则权责明确行为守则、道德标准人力资源政策财务报告真实完整472 五部委的配套内部控制应用指引概览企业内部控制应用指引 可以划分为3类，即：内部环境类指引、控制活动类指引、控

18、制手段类指引，基本涵盖了企业的资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项，共分18个主题。担保业务担保业务资金活动资金活动工程项目工程项目组织结构组织结构发展战略发展战略采购业务采购业务内部信息传递内部信息传递财务报告财务报告人力资源人力资源业务外包业务外包合同管理合同管理企业文化企业文化全面预算全面预算社会责任社会责任销售业务销售业务研究与开发研究与开发资产管理资产管理内部环境类指引控制活动类指引控制手段类指引473海螺集团管理模式回顾2003年年-2008年，集团管理模式不断完善年，集团管理模式不断完善 1996年年-2003年，建立母子公司管理架构，形成集中管理模式年，建立母子公司管

19、理架构，形成集中管理模式1992年年-1996年，工厂管理向公司管理模式转型年，工厂管理向公司管理模式转型1988年年-1992年，工厂管理阶段年，工厂管理阶段三、海螺水泥内部控制实务474十二五内控管理总体目标建立六大体系组织职能体系制度体系风险评估与管理体系信息与反馈体系培训与文化体系战略风险财务风险市场风险经营管理风险法律风险有效防范“五类风险”475海螺水泥内控制度体系海螺水泥内控制度体系l海螺水泥内控手册l海螺水泥风险评价手册l海螺水泥管控三级架构定位及具体职责476海螺水泥海螺水泥内控手册内控手册l内控的属性：注重职责分工；内部核查；恰当的授权及完整的书面记录。l内控设计的原则：

20、相互牵制；协调配合；岗位匹配；成本效益；整体结构。477建立内部控制手册的目的内部需要：以公司战略目标和愿景规划为基础，帮助企业制定统一化、系统化、规范化、书面化的内部控制体系；促进公司全体员工明确职责分工、正确行使职权，并加强对权责履行的监督，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略；作为各个业务部门开展内控自我评估和内审部门进行内控有效性测试的基础；对评估和测试过程中发现的控制薄弱环节与控制缺陷，总结出具缺陷报告，并提出具有可操作性的整改建议。外部需要：设计和执行有效的内控流程和制度文件，是贯彻落实财政部、证监会等五部委联

21、合发布的企业内部控制基本规范、上交所上海证券交易所上市公司内部控制指引，以及法律、法规和行业政策等外部监管要求的必需要求;适应资本市场监管的客观需要，促进各项经营管理规章制度的协调和完善，体现现代经营管理理念，管理和规避企业的内外部风险，促进企业健康高效发展，完善公司战略、运营、文化和组织职能的内部管理体系。478内部控制手册的构成内部控制手册是什么？内部控制手册是一种体系文件，从内部控制的角度、按监管要求所规定的内控框架记录企业的关键内部控制。内部控制手册是一种程序性的文件，按照控制活动所在的属企业经营流程，归类描述企业的关键内部控制。 内部控制手册由哪些部分构成？章节组成：总章、主流程主流

22、程内组成：流程概述、不兼容职责表、子流程子流程内组成：流程综述、控制矩阵、标准流程图总章流程概述不兼容职责表流程图内控手册控制矩阵流程图479海螺水泥内控手册重点介绍海螺水泥内控手册重点介绍内部控制手册的章节即主流程，按照预先设定的内控框架制定，并结合海螺水泥的实际情况进行定制，涵盖经营管理的各个层级和主要业务环节。480海螺水泥内控手册重点介绍海螺水泥内控手册重点介绍总章：阐述建立手册的目标，包括的内容、适用范围以及名词解释等。 流程概述：以文字或图形形式概括性地表述流程或者子流程的对象、内容以及相互关系。 关键风险：流程所涉及的内部控制关键风险。 不兼容职责表：表述在本流程中的不兼容职责的

23、分离要求。 子流程：大多数业务流程均由多个子流程组成。对其中的每一个子流程，都需要识别出关键控制活动以确保达到控制目标。其中：控制目标和关键控制活动：阐述该流程内的控制目标和对应的关键控制点组成的内控矩阵，反映公司管理层所建立的内部控制。相关制度：执行内部控制所涉及的各种管理制度的索引，确保内部控制手册的可操作性。481海螺水泥内控手册重点介绍482流程概述：以文字或图形形式概括性地表述流程或者子流程的对象、内容以及相互关系。关键风险：流程所涉及的内部控制关键风险。子流程关系图：通过结构图的方式演示出该流程中各个子流程间的关系。482不兼容职责表：表述在本流程中的不兼容职责的分离要求。通过“X

24、”表示横向和纵向的两个不同职责是否可以兼任通过通过A A、B B、C C、D D等英文等英文字母表示此流程中涉及字母表示此流程中涉及的关键职责的关键职责483子流程综述：该子流程所适用的业务范围流程图：该子流程控制流程图，对业务流程绘制流程图，直观展现业务的流转和部门的职责分工。484控制矩阵是内控手册的核心。规定了企业所需要达到的控制高度、所采取的相关控制措施、各项措施的权属部门，以及用于规范控制措施的相关规章制度。控制目标及关键控制活动：该子流程的控制目标及相应的关键控制活动。具体管理规程：该子流程所涉及的公司政策、文件等。连接到连接到相应管理制度相应管理制度485控制活动都会包含五个要素

25、：“4W+1H”WHO-哪个岗位参与控制活动？WHEN-该控制活动发生的时间或是频率是如何的，每次？每月一次？每年一次？WHERE-该控制活动发生的地点在哪里？WHAT-根据什么进行控制？如制度、单据、报告、报表、电子邮件、系统数据等HOW-控制活动的具体内容是如何的？具体如何操作？ 控制活动解读486内部审计部独立测评持续整改并对内部控制手册进行相应修订业务部门自我评估如何开展内控自我评估工作l 简言之，内控自我评估工作就是由业务部门自我评估和内部审计部的独立测评简言之，内控自我评估工作就是由业务部门自我评估和内部审计部的独立测评组成，并辅之以基于自我评估和独立测评结果而对内部控制手册进行的

26、持续整改组成，并辅之以基于自我评估和独立测评结果而对内部控制手册进行的持续整改与修订。与修订。l海螺水泥股份内部控制评价手册制定了海螺水泥进行内控自我评估工作的原海螺水泥股份内部控制评价手册制定了海螺水泥进行内控自我评估工作的原则、工作流程、评价方案及各方职责。则、工作流程、评价方案及各方职责。487内部控制自我评估表内部控制手册修订如何开展内控自我评估工作（续）488内部控制测评工作底稿及报告4881、内部控制涉及公司所有管理部门和人员,是由各专业管理制度、主要管理流程、风险管控点组成的体系；2、内部控制不是现有规章制度的罗列，而是各专业部室在风险评估的基础上，对经办业务的关键控制点系统化的展示出来。3、专业管理是控制活动的具体体现，并随着内控管理要求的提升而提升。4、内部控制是一个持续优化动态调整的过程，便于管理部门负责人监督的同时，做到随着内外部环境的变化调整，抓住管理的重点。5、内部控制评价是一个自我完善的机制，管理者要亲自参与，促进管理水平的不断提高。内部控制