员工职等职级改革方案复习过程

1、员工职等职级改革方案随着集团的不同壮大，员工的逐渐增多，对员工的管理的要求也 更高。当前我们尽管是已有职等职级体系， 为公司的规范管理产生了 很大积极的作用，但该体系目前仅在部分单位实行，同时该体系目前 存在很多的问题，急需进一步改革和完善，具体如下：一、改革原因1、职等职级制度仅在集团总部、外贸公司、纺织公司实行，其 他几个子公司均没有实行，在制定各项政策时，特别是制定福利政策 时，很难鉴定什么样级别的员工该享受什么样的福利。同时职等职级 制度是员工管理的一项基础且非常重要的工具。2、目前没有一职等职级调整体系，职等职级调整很不及时，一 定程度上造成了目前职等职级的混乱，部分在人事令上明确晋

2、升的， 职等职级没有及时跟进调整，部分长期绩效考核优秀的员工职等职级 没有及时得到调整，进而造成了很多员工长期月发工资没有得到调 整，挫伤了工作积极性。3、目前没有一个较规范的职等职级标准，很难确定当前各岗位 员工的职等职级，特别对于初任该岗位的员工。目前我们的职等表是 当时针对纺织公司做的，而当前我们是集团公司，如不同子公司之间 的部长岗位的工作要求和工作难度是不一样， 自然两个部长岗位的职 等也应不一样。同时同一岗位不同的担任者之间的学历、 工作熟练程 度、服务年限等都是不同的，自然职等职级应有区别。二、指导思想1、永盛是一个由多个专业子公司组成的集团公司，各子公司之 间既有相似性，又有差

3、异性。2、各子公司的规模、产值、产品性质、经营方式等都存在不同， 不同子公司的同样岗位的工作要求和工作难度可不同， 同一子公司的 同样职务的岗位的工作要求和工作难度也可不同。3、同一岗位的不同担任者的个人学历、个人工作熟练程度、在 公司已服务年限、个人工作潜力等可能都不同。4、职等职级是员工管理的一项基本的，但又非常重要的管理工 具，是规范化管理员工的一重要措施。三、改革方向1、改革后的职等职级应体现为是针对整个集团的，在全集团原 则上都适用，而不是针对单一公司的。2、改革后的职等职级体系中职务和职等应相对挂钩，而不是绝 对挂钩。改革后的职等职级体现应是浮动，浮动应体现在两个方面： 一是不同单

4、位的同等职务的职等职级可不一样， 二是同一单位同个岗 位的不同的担任者的职等职级也可不一样， 三是同一岗位的同一担任 者在不同时间的职等职级也可不一样。 但各岗位的职等职级应有一个 浮动范围，无论谁担任该岗位，职等职级都应在该范围内。3、改革后的职等应作为各项福利政策的唯一标准或重要标准， 即不同子公司同样岗位的部长之间和同一公司的不同岗位的部长之 间享受福利可不同4、改革后的职等职级体系应有确认原则或基本标准，每个岗位 都有一个根据每其工作要求和工作难度核定的一个浮动的职等职级 范围，即无论谁担任该岗位，职等职级都在该范围内。然后根据该岗 位担任者的个人学历、 工作熟练程度、 在公司已服务年

5、限等综合考虑 由相关单位核定具体的职等职级， 原则上初任该岗位的选择较低的职 等，职级根据个人学历、工作熟练程度确定。5、改革后的职等职级体系应是可以调整或变动的。对于人事异 动的自人事令发布之日起应立即调整； 对于在同一岗位上担任满一年 的应可申请调整一次职级， 对于在同一岗位上担任满两年的应可申请 调整职等， 但调整后的职等职级不能高出该岗位的核定的范围， 特批 除外。各单位（各子公司或集团总部）根据各申请者的绩效、服务时 间等情况给出审核意见，最后由集团总部决定是否给予调整。6、改革后的职等职级体系应和薪酬、绩效考核挂钩。月发工资 直接和职等职级挂钩， 职等职级调整绩效考核成绩作为重要参

6、考， 三 者之间应相互作用。7、改革后的职等职级体系应是一个职等和职级综合应用的体系， 将个人学历、个人工作熟练程度、在公司已服务年限（工龄） 、工作 潜力、岗位的工作难度和工作要求等充分体现在职等职级上。四、具体方案1、职等表级别 十二十一十九八七六五四三-二二-一-包含的岗位备注：“ Y ”表示该岗位可为该职等。总裁级YYY正副总裁、总监、总裁 助理总经理 级YYYY各子公司正副总经理、 集团总部一级部门正 副总经理、集团副总监部长级YYYY各子公司部门正副部 长、集团二级部门正副 部长、集团办事处正副 主任科长级YYYY集团正副科长、各子公 司正副科长、各子公司办事处正副主任专员级YYY

7、Y行政专员、业务员、财务专员、文员级YYY行政助理、财务助理、 销售助理基层主管级YYY班长、组长、保安队长、 食堂主管后勤服 务人员YY清洁员、食堂人员、厨 师、保安、驾驶员、花 工生产作业人员YY生产一线作业人员三总师YYYY高级YY中级YY初级YY技术员YY2、集团总部负责整个集团的职等职级工作，集团进行统一规 划和最终核决，集团核定各岗位的职等职级范围并发布，如可核定纺织公司的办公室主任的浮动职等范围为 6-7等，汇维仕染整的办公室 主任为7-8等，而中诚服饰的办公室主任可为核定为5-6等。每年对 根据该岗位的工作难度和工作要求的变化， 重新核定一次。 如中诚服 饰扩建，办公室主任这个

8、岗位的工作要求和工作难度提高了， 那么中 诚服饰的办公室主任可为核定为 6-7 等。3、职级保持 30 级不变。五、改革实施在薪资基数调整后， 实施职等职级调整。 总体思想是让职等职级、 绩效考核、薪酬制度三者之间紧密关联。让职等职级和薪酬关系，让 绩效考核成绩和职等职级调整关联， 让绩效考核和薪酬关联。 让各项 制度切实发挥作用， 进一步促进公司的规范化、 合理化、科学化管理。1、集团人力资源部和各子公司根据该岗位现有的工作难度和工 作要求并适当参考该岗位现担任者的情况， 核定各岗位的职等职级范 围，经总裁批准后发布。2、全面规范已实行的职等职级制度的集团总部、外贸公司、纺 织公司三个单位的

9、职等职级管理， 结合薪资基数调整， 将所有人纳入 到职等职级体系， 对于已发人事令而没调整的及时调整， 同时接受员 工的调职等职级调整申请。3、对于以上三个单位以外单位的员工，根据发布的各岗位的职 等职级范围，该岗位员工的学历、工作熟练程度、已服务年限、目前 的薪资水平，并参考其他相关单位同等岗位的情况，确定职等职级。 对于月发工资占全年工资比重非常大的员工，可适当降低月发工资， 以适合职等职级体系，其他年末补齐。4、所有员工的工资由两部分组成，月发工资和年末奖金。所有 员工的月发工资按照职等职级工资表发放：月发工资 =职等职级基本工资 +职等职级绩效工资 * 绩效成绩对应 系数+其他各项补贴。年末奖金可按照以下方式发放：集团总部人员：年末奖金 =月发工资 *n* 全年绩效考核对应系数 * 集团目标达成率；或年末工资 =（核定基准年薪 -月发工资 *12）* 全年 绩效考核对应系数 * 集团目标达成率。各子公司人员：年末奖金 =月发工资 *n* 全年绩效考核系数 *