施工企业构建绩效管理体系之绩效管理制度设计

1、精选优质文档-倾情为你奉上施工企业构建绩效管理体系之绩效管理制度设计2009-06-29 16:46:45文/赵君华笔者为施工企业提供咨询服务时，观察到一个较普遍的现象：企业虽进行绩效考核，但是绩效考核的结果很难与薪酬挂钩，同级别员工的年度薪酬水平基本无差异。笔者曾碰到这样一个案例：某施工企业的一个职能部门中， A员工的年度奖金比B员工高了50元，B员工就去找部门经理吵闹，到最后没有办法，只能给B员工补发50元了事。笔者与企业管理人员讨论其原因，大致是因为考核制度不合理，考核结果不能反映员工的贡献程度，没有说服力，因此无法按照考核结果来发放绩效薪酬。固然，绩效考核的目的不是为了发放奖金时有个说

2、法，而是为了促进员工努力工作，提升企业效益。但是，如果考核结果不与薪酬挂钩，绩效考核就失去了权威性，更失去了导向作用。目前较多施工企业的无奈之下的应对之道是：实行绩效考核，但薪酬基本全额发放，薪酬的差异主要根据行政级别的不同来体现，为各个级别确定年薪标准。年底兑现时，同级别员工的薪酬稍微做点区别（一般不超过3%）。因此，“升官就能发财，升官才能发财”。这样，导致大部分员工想的不是做好本职工作，而是如何“升官”，晋升为中层。由于“官位”有限，大部分基层员工对薪酬及绩效管理体系较为不满，消极怠工，或者是仅完成公司领导或部门负责人安排的重点工作，但对于日常工作敷衍了事。公司高管及部门经理也无可奈何。

3、针对这些情况，笔者与多家施工企业的管理人员沟通探讨，构建了一个绩效管理体系，目前已在多家企业实施，取得了一定的成效。构建绩效管理体系具体可以分成三步走：设计绩效管理制度、建立绩效指标库、确定当期考核内容。本文就施工企业如何设计绩效管理制度这一专题作详细论述。一、绩效管理的对象绩效管理的对象可以分为组织和个人。所谓组织，指公司的职能部门、分公司和子公司或者事业部；所谓个人，指职能部门、分/子公司和事业部的员工。设计绩效管理制度，首先需要明确绩效管理的对象是谁？较多施工企业一般只考核组织或个人，比较多的是考核到组织层面，而不对员工进行考核。这种情况下，由于没有绩效考核数据的支持，必然导致同级别员工

4、的浮动薪酬无差异。为了保证绩效体系的完整性，充分实现绩效管理的作用，并与薪酬体系配合，一般应同时考核组织与个人。当然，管理的细化会增加一定的成本，但相对于效益的提高来说，增加的这些成本是值得的。二、考核的周期考核周期是指多长时间进行一次考核。管理比较精细的企业一个月考核一次，管理比较粗放的企业一年一次；另外，大部分企业职能部门和分/子公司进行同步考核。根据笔者的经验，职能部门和分/子公司的考核周期可以不一致。一般职能部门的考核周期以一季度为好，分/子公司/事业部可以考虑半年或一年考核一次。理由是后者的绩效好坏基本上可以用工作结果来衡量，而职能部门更多的是考核工作过程。而个人的考核可以与所在部门

5、/单位同步。如下表1所示：三、考核的内容体系企业实际管理工作千头万绪，包含方方面面，但每次考核时不可能也不应该覆盖所有内容，每个绩效周期（每月/每季/每年）关注的重点应有所不同。所以建立绩效目标库，每次设定绩效目标时，从绩效目标库中挑选若干目标作为当期考核内容。另一方面，绩效考核内容一般会包含定量和定性两方面的内容，定量内容可以用关键绩效指标来评估，定性内容可以用关键任务来评估。绩效目标库的形式如下表2所示：确定当期绩效目标可以采取组织绩效责任书和个人绩效合同的形式。如何建立绩效目标库及确定当期绩效目标另文详细介绍。实际上，这样的绩效内容体系是KPI、平衡计分卡、目标管理的结合体。在咨询实践中

6、，运用这三种方法结合可以比较全面合理地衡量绩效的好坏。四、绩效管理的组织及职责在很多企业中，绩效管理或绩效考核被认为是人力资源部门的职责。但实际上，由于绩效包含的内容十分广泛，覆盖企业经营及管理的各方面，尤其是包含各基层单位财务层面的指标，远远超过人力资源的范畴。因此，公司的最高管理者必须参与绩效管理。一般情况下，公司的领导班子可以作为绩效管理决策机构。如果公司设置企业管理部或类似的机构，则企业管理部可以作为组织绩效管理的责任部门，人力资源部可以作为个人绩效管理的责任部门。如果企业规模不大，不设置企业管理部，则可由人力资源部同时负责组织绩效和个人绩效。下图1为某企业的在绩效管理方面的职责分工：五、绩效管理的流程由于绩效管理需要企业高管层、各职能部门及基层单位协同工作，因此最好用流程来描述，保证各项工作有条不紊地开展。下图2是某施工企业绩效考核流程实例：六、考核结果的应用绩效考核的结果主要可以用以五个方面：作为计算浮动薪酬的依据作为加薪的依据作为岗位调整或解聘的依据作为制定员工培训计划的依据作为公司制定和调整工作目标的依据