实效战略规划与营销管理(共112页).ppt

1、实效战略规划与营销管理实效战略规划与营销管理 联纵智达咨询咨询集团是何幕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的、智利与中国市场实际、解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面竞争能力”的实战营销咨询机构。迄今，联纵智达已发展成为中国咨询行业规模最大、影响力最广、服务业及最佳的专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。联纵智达咨询集团联纵智达咨询集团营销咨询顾问营销咨询顾问品牌咨询顾问品牌咨询顾问市场研究顾问市场研究顾问公关策划顾问公关策划顾问管理咨询顾问管理咨询顾问关于联纵智达企业管理的核心思想企业管理的核心思想企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施企业营销的管

2、理策略企业营销的管理策略目录目录企业管理的核心思想企业管理的核心思想目录目录1、企业管理的本质、企业管理的本质2、企业管理的目标、企业管理的目标先请大家思考几个现象先请大家思考几个现象1、企业领导人最强的领域，往往是企业里做得最差或最缺乏人才的领域！、企业领导人最强的领域，往往是企业里做得最差或最缺乏人才的领域！2、对一个管理者来说，安排工作的能力比自己做工作的能力更重要！、对一个管理者来说，安排工作的能力比自己做工作的能力更重要！3、我们常常在比赛还没开始前，讨论获胜后的奖金如何支配，、我们常常在比赛还没开始前，讨论获胜后的奖金如何支配， 并且意见难以统一！并且意见难以统一！然后请大家讨论几

3、个问题然后请大家讨论几个问题1、专家与管理者的区别是什么？、专家与管理者的区别是什么？2、太聪明的人为什么难以成功？、太聪明的人为什么难以成功？3、企业需要什么样的管理者？、企业需要什么样的管理者？管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比自己更聪明的人管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比自己更聪明的人管理的本质管理的本质艺术艺术科学科学人文科学人文科学自然科学自然科学管理者最大管理者最大的错误是不的错误是不愿意说愿意说“干干得不错得不错”管理的基本职能管理的基本职能计划计划组织组织领导领导控制控制对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是对管理者而言，在管理

4、的实际工作中，常常出现的是“三缺一三缺一”现象：计划职能的严重缺位，直接导致的现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中计划是确定要达到的目标，计划是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础动和实现目标的基础组织是对人力、财务、物组织是对人力、财务、物质、信息和其它实现目标质、信息和其它实现目标所需资源的分配与协调所需资源的分配与协调领导就是在既定目标的指领导就是在既定目标的指引下，通过指导、激励和引下，通过指导、激励和沟通等

5、方式来促进组织成沟通等方式来促进组织成员高绩效的工作员高绩效的工作 控制就是采取正确的标准控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以的是引导人们的行为，以达到组织的目标达到组织的目标我国企业发展的三个认识阶段我国企业发展的三个认识阶段引进设备引进设备引进技术人员引进技术人员科学兴企科学兴企现代企业制度的建立现代企业制度的建立规范化建设规范化建设人力资源建设人力资源建设ERP、CRM等信息等信息 技术的引入技术的引入公司改制上市等公司改制上市等核心价值观核心价值观企业生存的价值企业生存的价值企业与员工的关系企业与员工的关系企业管理的人文本企业管理的人

6、文本 质质个体意识的崛起个体意识的崛起员工行为科学员工行为科学技术阶段技术阶段制度阶段制度阶段文化阶段文化阶段对科技人才的尊重对科技人才的尊重对管理人才的尊重对管理人才的尊重对员工个体意识的尊重对员工个体意识的尊重管理工具管理工具是实现企是实现企业管理思业管理思想和策略想和策略的方法与的方法与手段；但手段；但先进的管先进的管理工具取理工具取代不了落代不了落后的管理后的管理思想思想企业管理的核心思想企业管理的核心思想目录目录1、企业管理的本质、企业管理的本质2、企业管理的目标、企业管理的目标公司使命是一切规划的基本前提条件公司使命是一切规划的基本前提条件目标是目标是什么什么业务范围业务范围是什么

7、是什么价值观价值观是什么是什么123企业价值增值及分配（企业价值增值及分配（CVADCVAD）模型）模型增值部分增值部分增加股东分配份额增加股东分配份额增加股东分配额增加股东分配额压缩人员费用压缩人员费用小结：小结：企业管理的本质企业管理的本质企业管理的企业管理的核心思想核心思想企业管理的目标企业管理的目标企业管理的核心思想企业管理的核心思想企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施目录目录1、战略管理过程、战略管理过程2、企业环境分析、企业环境分析3、企业战略选择、企业战略选择4、竞争战略选择、竞争战略选择战略

8、是什么战略是什么战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理的调整企业结构和分配企业全部资源。合理的调整企业结构和分配企业全部资源。 战略主要是帮助企业解决了两个问题战略主要是帮助企业解决了两个问题企业必须预见积极的规划出企企业必须预见积极的规划出企业业务的未来经营之路业业务的未来经营之路企业必须将由公司中的各个部企业

9、必须将由公司中的各个部门作出的决策和采取的行动塑门作出的决策和采取的行动塑造成协调的、系统的策略规划造成协调的、系统的策略规划企业战略演化的过程企业战略演化的过程大批量生产时代大批量生产时代 大批量销售时代大批量销售时代 后工业时代后工业时代 时间段时间段20世纪世纪30年代以前年代以前20世纪世纪3050年代年代20世纪世纪50年代后年代后经济发展经济发展特点特点大批量生产、大批量生产、降低单位产品的成降低单位产品的成本、本、提高内部生产效率提高内部生产效率上上基本消费品的需要正逐基本消费品的需要正逐步趋于饱和、步趋于饱和、关注日益高涨的市场及关注日益高涨的市场及进一步国际化要求、进一步国际

10、化要求、应付市场变化，满足市应付市场变化，满足市场多样化场多样化对消费品的要求从对消费品的要求从“量量”转向到转向到“质质”、科学技术水平日益提高科学技术水平日益提高 、资源短缺、突发事件不断资源短缺、突发事件不断出现、出现、社会、政府和顾客等提高社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制了对企业的要求和限制 企业经营企业经营理念特点理念特点实行控制性的企业实行控制性的企业管理、管理、以产定销以产定销关注市场需求趋势的以关注市场需求趋势的以销定产和产品差异等新销定产和产品差异等新的经营理念应运而生的经营理念应运而生竞争趋向国际化、竞争趋向国际化、新的产业不断出现同时也新的产业不断出现同时也带来

11、新的市场机会带来新的市场机会 我国企业管理者主要缺乏战略性思维的几个方面我国企业管理者主要缺乏战略性思维的几个方面长远意识长远意识战略思维战略思维的特点的特点系统思维系统思维全局意识全局意识人文意识人文意识超前意识超前意识适用性适用性/可操作性可操作性企业战略的结构企业战略的结构企业企业战略战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略a：从全局出发，选择企业从事经营范围的领域，：从全局出发，选择企业从事经营范围的领域，其选择出发点包括营利性和关联性；其选择出发点包括营利性和关联性；b：各项事业之间的资源分配；所强调的问题：各项事业之间的资源分配；所强调的问题是是“我们应该做什么业务？我们应该做什么业务

12、？”和和“我们怎样去我们怎样去管理这些业务？管理这些业务？” a：我们应该在何处竞争（在哪些市场，以：我们应该在何处竞争（在哪些市场，以及在这些市场上我们应该集中于哪些区及在这些市场上我们应该集中于哪些区隔）？隔）？b：我们要与哪些产品竞争？：我们要与哪些产品竞争？c：在这些市场上，我们如何实现可持续发：在这些市场上，我们如何实现可持续发展的竞争优势展的竞争优势如何配置资源以保障竞争战略的实施如何配置资源以保障竞争战略的实施即通过制定生产、销售、技术、财务等即通过制定生产、销售、技术、财务等部门的战略目标为保证事业战略所追求部门的战略目标为保证事业战略所追求的竞争优势制定长期规划的竞争优势制定

13、长期规划 战略管理的三个步骤战略管理的三个步骤战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制反馈反馈反馈反馈战略管理的过程战略管理的过程企企业业使使命命目目标标制制定定战战略略制制定定竞竞争争策策略略经经营营计计划划执执行行反反馈馈与与纠纠偏偏外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略分析战略分析制定计划制定计划经营管理经营管理战略规划战略规划企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施目录目录1、战略管理过程、战略管理过程2、企业环境分析、企业环境分析3、企业战略选择、企业战略选择4、竞争战略选择、竞争战略选择规定企业使命规定企业使命组织哲学组织哲学组织宗旨组织宗旨指一个组织为其经营

14、活动方指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和式所确定的价值观、信念和行为准则。行为准则。 使命使命是指规定组织去执行或打算是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。期望的组织类型。如果没有具体的宗旨，要制如果没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上定清晰的目标和战略实际上是不可能。是不可能。 外部环境（外部环境（PESTELPESTEL）分析）分析法律因素法律因素/Legal 政治因素政治因素/Political 经济因素经济因素/Economic 环境因素环境因素/Environmental 技术因素技术因素/Technologic

15、al 社会因素社会因素/Social 产业生命周期分析产业生命周期分析导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期 衰退期衰退期時間時間市场销市场销售总额售总额行业集中度分析行业集中度分析 分析方法分析方法注释注释（1）行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。（2）一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。（3）而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时

16、细分化、差别化的发展策略才能见效。累计市场份额累计市场份额 200320032002004 42002005 52002006 620022002行业前行业前1010名名行业前行业前3 3名名集中度集中度集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述描述较低的市场集中度较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升迅速上升前三名市场份额有所下降，但前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升前十名的市场集中度继续上升集中度曲线集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领

17、导地方品牌林立，缺乏行业领导品牌品牌部分有进取心的企业迅速扩张，部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构市场呈寡头垄断结构部分行业部分行业“黑马黑马”以其特色产以其特色产品，独特卖点以及市场细分化品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额减了领先企业的份额解释解释区域市场扩张，渠道扩张区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售较强的市场投入，迅速的销售扩张扩张市场细分化，特色经营，基于市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求差别化消费的特卖点诉求策略意义策略意义市场演进

18、的三个阶段市场演进的三个阶段三四规则三四规则51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额波特五力模型波特五力模型供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者行业结构波特五力模型行业结构波特五力模型进入进入/退出壁垒退出壁垒竞争对手竞争对手替代产品替代产品 原料的独特性 供应商的成本向产销产业的转移 原材料有无替代产品 供应商的集中度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的影响 原材料成本或差异的影响 行业中上下游企业的联合对其他企业

19、的威胁 替代产品的价格特征 成本转移 买方对替代品的偏好 下游替代 经济规模 产品差异 资本需求 销售渠道 转移成本 买方信息 购买批量 价格敏感度 购买方便供应商地位供应商地位客户地位客户地位政府政策转换成本品牌优势 行业增长缓慢 竞争对手众多 竞争对手实力相当 库存成本高 缺少差异化生产能力过剩或退 出壁垒高企业财务能力雷达图分析模型企业财务能力雷达图分析模型企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施目录目录1、战略管理过程、战略管理过程2、企业环境分析、企业环境分析3、企业战略选择、企业战略选择4、竞争战略选择、竞争战略选择SWOTSWOT分析法分析法/ /态势分析法态势分析法 机会机会优

20、势优势风险风险劣势劣势战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出外部因素外部因素内部能力内部能力优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.（增长型战略）存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.（防御型战略）利用优点的外部环境风险的对应战略方案.（多元化战略）存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.（扭转型战略）战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPA

21、CE矩阵）矩阵）建立建立SPACE矩阵的步骤矩阵的步骤 1） 选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、竞争优）、竞争优势（势（CA）、环境稳定性（）、环境稳定性（ES）和产业优）和产业优势（势（IS）的一组变量；）的一组变量； 2） 对构成对构成FS和和IS的各变量给予从的各变量给予从+1（最差）到（最差）到+6（最好）的评分值。而对（最好）的评分值。而对构成构成ES和和CA的轴的各变量从的轴的各变量从-1（最好）（最好）到到-6（最差）的评分值；（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出分别除以各数轴变量总数

22、，从而得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分数；各自的平均分数； 4） 将将FS、CA、IS和和ES各自的平均分数各自的平均分数标再各自的数轴上；标再各自的数轴上； 5） 将将X轴的两个分数相加，将结果标在轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果轴的两个分数相加，将结果标在标在Y轴上；标出轴上；标出X、Y数轴的交叉点；数轴的交叉点； 6） 自自SPACE矩阵原点到矩阵原点到X、Y 数值的交数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。业可以采取的战略类型。 SPACESPACE矩阵轴线可代表的变量矩阵轴线可代

23、表的变量内部战略环境内部战略环境外部战略环境外部战略环境 财务优势财务优势(FS) 投资收益投资收益 杠杆比率杠杆比率 偿债能力偿债能力 流动资金流动资金 现金流量现金流量退出市场的方便性退出市场的方便性 业务风险业务风险 环境稳定性环境稳定性(ES) 技术变化技术变化 通货膨胀通货膨胀 需求变化性需求变化性 竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围 市场进入壁垒市场进入壁垒 竞争压力竞争压力 价格需求弹性价格需求弹性竞争优势竞争优势(CA) 市场份额市场份额 产品质量产品质量 产品生命周期产品生命周期 用户忠诚度用户忠诚度 竞争能力利用率竞争能力利用率 专有技术知识专有技术知识 对供应商和经销商

24、的控制对供应商和经销商的控制产业优势产业优势(IS) 增长潜力增长潜力 盈利能力盈利能力 财务稳定性财务稳定性 专有技术知识专有技术知识 资源利用资源利用 资本密集性资本密集性 进入市场的便利性进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率波士顿矩阵波士顿矩阵10%低高低相对市场份额相对市场份额 市场增长市场增长高问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛10明星类业务高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段，需要投入大量资金来维持市场成长率和击退竞争者的进攻。常是现金消耗者而非生产者在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃

25、该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品金牛类业务由于市场成长率低，不必大量投资；同时也是市场领导者，它有规模经济和较高的利润；常用它的收入来支付账款和支持其他类型的业务问题类业务要求投入大量资金以跟上迅速成长的市场需要，此外还要赶超领导者波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效波士顿矩阵与业务特点和战略选择波士顿矩阵与业务特点和战略选择相对市场份额相对市场

26、份额 市场增长市场增长问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛最佳发展机会和获利能力最佳发展机会和获利能力发展取决于内外资源的获取发展取决于内外资源的获取年轻的业务销量不大，但发年轻的业务销量不大，但发展潜力大展潜力大需要大量投资需要大量投资一般不会提供剩余资金一般不会提供剩余资金市场增长率高市场增长率高市场占有率低市场占有率低需要进一步资金的投入需要进一步资金的投入一般而言市场增长率高的业一般而言市场增长率高的业务获得市场占有的机会比市务获得市场占有的机会比市场增长率低的业务要高一些场增长率低的业务要高一些利润低或业绩亏损利润低或业绩亏损市场竞争能力弱市场竞争能力弱成本高或质量差成本高或质量差市场成

27、熟，市场占有率高市场成熟，市场占有率高企业的现金来源企业的现金来源象象限限战略选择战略选择业务业务单位单位盈利盈利性性所所需需投投资资现金现金流量流量明明星星维护或扩大市场维护或扩大市场占有率占有率高高多多零或零或负值负值金金牛牛维护战略维护战略投资转移战略投资转移战略高高少少极大极大剩余剩余问问题题扩大市场占有率扩大市场占有率放弃战略放弃战略低或为低或为负值负值非常非常多多负值负值投资转移战略投资转移战略不投不投资资剩余剩余瘦瘦狗狗放弃或清算放弃或清算低或为低或为负值负值不投不投资资剩余剩余安索夫矩阵安索夫矩阵市场渗透战略市场渗透战略产品开发战略产品开发战略市场开发战略市场开发战略多元化战略

28、多元化战略现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场1、市场渗透（、市场渗透（Market Penetration）以现有的以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，借由促销或是提升服务品质等等方式来渗透战略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（、市场开发（Market Deve

29、lopment）提供现提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。则不必改变。 3、产品延伸（、产品延伸（Product Development）推出新推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相

30、关的产品给现有的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多元化经营（、多元化经营（Deversification）提供新产品提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面取功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面取得竞争优势，否则多元化的失败机率很高。得竞争优势，否则多元化的失败机率很高。 通用电气（通用电气（GEGE）矩阵

31、）矩阵2。335。00100行行业业吸吸引引力力企业竞争能力企业竞争能力强中弱中高低谨慎进入市场谨慎进入市场有限扩充或有限扩充或 撤退撤退减少损失减少损失 选择性成长选择性成长选择性补充选择性补充全面收获全面收获全力奋斗全力奋斗补充优势补充优势有限收获有限收获投资/成长选择/盈利收获/放弃1002。333。673。675。00通用电气（通用电气（GEGE）矩阵）矩阵市场吸引力和竞争能力所含各要素市场吸引力和竞争能力所含各要素 市市场场吸吸引引力力权数权数定值（定值（1-5）值值总体市场大小总体市场大小 年市场成长率年市场成长率历史毛利率历史毛利率竞争密集程度竞争密集程度技术要求技术要求通货膨胀

32、通货膨胀能源要求能源要求环境影响环境影响社会社会/政治政治/法律法律 必须是可接受的必须是可接受的业业务务能能力力权数权数 定值（定值（1-5）值值市场份额市场份额 份额成长份额成长 产品质量产品质量 品牌知名度品牌知名度 分销网络分销网络 促销效率促销效率 生产能力生产能力 生产效率生产效率 单位成本单位成本 物质供应物质供应 开发研究绩效开发研究绩效 管理人员管理人员 企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施目录目录1、战略管理过程、战略管理过程2、企业环境分析、企业环境分析3、战略选择工具、战略选择工具4、竞争战略选择、竞争战略选择企业发展的阶段企业发展的阶段 生存阶段生存阶段企业的市场

33、份额低，企业的市场份额低，固定成本高，实力固定成本高，实力脆弱，无法取得市脆弱，无法取得市场的主导权。此时场的主导权。此时经营能否有现金利经营能否有现金利润是最重要的润是最重要的发展阶段发展阶段企业有一定的市场企业有一定的市场份额，但不处于领份额，但不处于领导地位，在局部市导地位，在局部市场是领导者，此时场是领导者，此时的经营重点在市场的经营重点在市场占有率和良性的现占有率和良性的现金流，改变市场竞金流，改变市场竞争地位，改变市场争地位，改变市场的结构布局的结构布局稳定赢利阶稳定赢利阶段段企业处于行业的前企业处于行业的前列，是行业的领导列，是行业的领导者之一。有较高的者之一。有较高的市场份额。

34、此时的市场份额。此时的经营重点是维持市经营重点是维持市场结构的稳定性，场结构的稳定性，以取得持续稳定的以取得持续稳定的收益和利润，防止收益和利润，防止竞争者竞争者/后来者改后来者改变市场结构变市场结构基本竞争战略基本竞争战略1、成本领先、成本领先2、标新立异、标新立异3A、成本集中、成本集中3B、标新立异、标新立异集中集中宽大目标宽大目标窄小目标窄小目标相对成本相对成本差异化差异化竞争范围竞争范围成本领先战略成本领先战略控控制制成成本本结结构构性性因因素素控制规模：a 对规模的追求应有选择的着眼于推动特定产业里重要活动成本的规模形式；b 在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；c 根据企业

35、的偏好来利用规模经济的形式；d 重视企业拥有优势的规模形势所驱动的价值活动控制学习：a 利用学习曲线进行管理；b 保持学习专有；c 向竞争对手学习控制生产能力利用率的效果：a 均衡生产量；b 减少产量波动的恶果控制联系：a 利用价值链内部的成本关系；b 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系控制相互联系控制整合控制时机：a 利用率先行动者和迟后行动者的优势；b 在商业周期中选择购买时机控制自主政策：a 修改无助于标新立异且代价高昂的政策；b 进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素控制地理位置控制机构因素重重构构价价值值链链 企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著

36、差异的价值链；重构价值链的来源包括：不同的生产工艺、自动化方面的差异、新分销渠道、新原材料、向前或向后纵向整合的重大差异、与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移、新的广告宣传和媒介 重构价值链能够带来成本优势有两个原因：a与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本的机会通过利用企业优势的办法改变了竞争基础差异化战略差异化战略增加独特来源增加独特来源在价值链中增加经营差异性的来源使产品的实际使用与使用意向一致用价值信号加强使用标准的差异性将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营差异性变差异成本为优势变差异成本为优势发掘经营差异性所有廉价的来源控制成本驱动因素将经营差异性

37、的成本最小化企业具有持久的经营差异性成本优势，就应重视经营差异性的形式在不影响买方价值的活动中减少成本改变规则以创造独改变规则以创造独特性特性使决策者转向使企业独特性更有价值揭示未被认识的购买标准优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应以全新方式重构独以全新方式重构独特价值链特价值链重构价值链一般涉及以下领域：一种新的分销渠道和销售方法向前结合以替代买方功能或消除渠道向后结合已控制产品质量的决定因素采用全新程序的技术目标集中战略目标集中战略行业内存在不同的细分市场行业内存在不同的细分市场 1234在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略备实施集中

38、战略 企业资源有限，不允许追求更广泛的市场企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 企业在某个规划、成长率、获利水平有吸引企业在某个规划、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势力的市场有能力赢得竞争优势 实实施施条条件件小结：小结：企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施战略管理战略管理过程过程企业环境企业环境分析分析企业战略企业战略选择选择竞争战略竞争战略选择选择企业管理的核心思想企业管理的核心思想企业战略的规划与实施企业战略的规划与实施企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录1、市场细分与营销战略、市场细分与营销战略2、产品策略分析、产

39、品策略分析3、价格策略分析、价格策略分析4、渠道策略分析、渠道策略分析5、促销策略分析、促销策略分析营销战略在企业中应有的地位营销战略在企业中应有的地位企业企业战略战略营销战略营销战略营销战术营销战术企业销售什么企业销售什么产品产品/服务服务企业的产品企业的产品/服服务卖给谁务卖给谁如何将企业的产品如何将企业的产品/服务卖给目标客户服务卖给目标客户企业价值链的设计企业价值链的设计营销活动营销活动物流物流销售销售服务服务利润利润采采购购研研发发生生产产人人力力资资源源财财务务1、企业全部控制营销活动、企业全部控制营销活动企企 业业服务服务利润利润企企 业业利润利润企企 业业利润利润物流物流经销商

40、经销商2、利用专业服务公司、利用专业服务公司3、利用经销商、利用经销商4、利用专业物流公司、利用专业物流公司4P理论与营销战略理论与营销战略市场研究市场研究 Probe市场细分市场细分 Partition目标市场选择目标市场选择 Position市场定位市场定位 Priority产品决策产品决策价格决策价格决策渠道决策渠道决策促销决策促销决策市场分析市场分析消费者消费者竞争者竞争者企业自身企业自身通路形态通路形态消费者分析消费者分析文化因素文化因素社会因素社会因素个人因素个人因素心理因素心理因素消消费费者者文化文化亚文化亚文化社会阶层社会阶层参考群体参考群体家庭家庭角色与地角色与地位位年龄与生

41、年龄与生命周期命周期职业职业经济环境经济环境生活方式生活方式自我概念自我概念激励激励知觉知觉学习学习信念与态信念与态度度影响购买者购买行为的主要因素影响购买者购买行为的主要因素价值观念和生活方式（价值观念和生活方式（VALS）结构）结构集大成者集大成者求生者求生者维持者维持者归属者归属者竞争者竞争者有成就者有成就者自我主自我主义者义者经验主经验主义者义者有社会有社会意识者意识者高资源高资源低资源低资源竞争者分析竞争者分析考察竞争者的考察竞争者的目标目标辨别竞争者的辨别竞争者的战略战略企业自身分析企业自身分析管理能力管理能力运行能力运行能力企业能力企业能力通路形态分析通路形态分析存在哪些现有存在

42、哪些现有渠道渠道渠道的长度、渠道的长度、宽度如何宽度如何这些渠道对行这些渠道对行业的作用如何业的作用如何渠道成员的结渠道成员的结构如何构如何渠道权力如何渠道权力如何分配分配如何建设、管如何建设、管理渠道理渠道细分市场细分市场人口统计因素人口统计因素地理因素地理因素心理因素心理因素行为因素行为因素性别性别年龄年龄家族家族收入收入学历学历职业职业种族种族社会阶层社会阶层教育教育其他其他国家国家地区地区大中小城市大中小城市农村农村人口规模人口规模交通条件交通条件距离距离气候气候其他其他 生活方式生活方式价值观价值观职业观职业观兴趣爱好兴趣爱好活动领域活动领域人生观人生观情感情感性格性格其他其他使用体

43、验使用体验了解程度了解程度兴趣程度兴趣程度欲望程度欲望程度购买动机购买动机使用频率使用频率商标可靠性商标可靠性商店信任程商店信任程度度 购买频率购买频率价格反应价格反应11广告反应广告反应12服务敏感程服务敏感程度度13品牌忠诚度品牌忠诚度14其他其他市场细分因素及其变量市场细分因素及其变量细分市场的类型细分市场的类型使用行为使用行为细分市场的细分市场的各种类型各种类型人员特征人员特征需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式地理位置地理位置产品产品/服务使用场合服务使用场合市场细分（市场细分（SIP）模型）模型市场细分化市场细分化选定目标市场选

44、定目标市场市场定位市场定位123如何选择目标市场如何选择目标市场存在尚未满足的需求存在尚未满足的需求 有足够的销有足够的销售量售量 未被竞争者完全控制，有未被竞争者完全控制，有进入的余地进入的余地 企业具备进企业具备进入目标市场入目标市场的能力的能力 制定目标市场营销策略制定目标市场营销策略目标市场目标市场目标市场目标市场目标市场目标市场子市场子市场B子市场子市场A子市场子市场C子市场子市场A子市场子市场B子市场子市场C企业企业营销组合营销组合企业企业营销组合营销组合C营销组合营销组合B营销组合营销组合A企业企业营销组合营销组合1、无差异市、无差异市场营销策略场营销策略2、差异性市、差异性市场

45、营销策略场营销策略3、集中性市、集中性市场营销策略场营销策略制定目标市场营销策略应考虑的因素制定目标市场营销策略应考虑的因素竞争状况竞争状况 市场特性市场特性 企业资源企业资源产品特性产品特性 营销目标的选择将直接影响各项营销策略和计划地制定营销目标的选择将直接影响各项营销策略和计划地制定 销售利润率销售利润率 投资回报率投资回报率利润利润 市场占有率市场占有率 市场覆盖率市场覆盖率 销售量销售量/销售收入销售收入市场市场 稳固行业领袖地位稳固行业领袖地位 稳定行业结构稳定行业结构 适应性竞争适应性竞争竞争竞争营销目标营销目标市场定位三要素市场定位三要素确立产品确立产品的特色的特色 树立市树立

46、市场形象场形象 巩固市巩固市场形象场形象 123进行市场定位进行市场定位根据具体的产品根据具体的产品特点定位特点定位 根据特定的使用根据特定的使用场合及用途定位场合及用途定位 根据顾客得到的利益定位根据顾客得到的利益定位 根据使用者类型定位根据使用者类型定位 市场定位的类型市场定位的类型迎头定位迎头定位 重新定位重新定位 避强定位避强定位 企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录1、市场细分与营销战略、市场细分与营销战略2、产品策略分析、产品策略分析3、价格策略分析、价格策略分析4、渠道策略分析、渠道策略分析5、促销策略分析、促销策略分析产品的层次产品的层次核心核心利益利益包装包装质量质量

47、规格规格品牌品牌特色特色服务服务安装安装维修维修信誉信誉送货送货核心产品核心产品形式产品形式产品附加产品附加产品产品组合产品组合1234宽度宽度长度长度深度深度相容度相容度产品组合产品组合产品线调整策略产品线调整策略产品延伸产品延伸 扩大产品组合扩大产品组合 缩减产品组合缩减产品组合 产品生命周期产品生命周期品牌品牌属性属性利益利益价值价值文化文化个性个性消费者消费者产品策略的内容产品策略的内容产品生产产品生产决策决策产品对象产品对象策略策略产品批量产品批量决策决策产品销售毛利率产品销售毛利率产品销售毛利产品销售毛利=销售收入销售收入-销售成本销售成本产品销售毛利率产品销售毛利率=销售毛利销售

48、毛利销售成本销售成本100% 本量利本量利(CVP)(CVP)分析分析销售量销售量成本成本盈亏平衡点盈亏平衡点变动成本变动成本固定成本固定成本亏损区亏损区赢利区赢利区总成本总成本产品停产决策产品停产决策销售量销售量成本成本赢利区赢利区实际销售量实际销售量亏损区亏损区单位变动成本单位变动成本单位固定成本单位固定成本产品赢利率产品赢利率产品盈利率产品盈利率毛利率毛利率资金周转率资金周转率产品毛利产品毛利销售收入销售收入销售收入销售收入平均占用资金平均占用资金产品策略的内容产品策略的内容目标市场目标市场产品定位产品定位产品属性产品属性竞争比较竞争比较延伸维度延伸维度时机时机营销需要营销需要财务需要财

49、务需要生产需要生产需要法规需要法规需要战略需要战略需要缺陷缺陷企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录1、市场细分与营销战略、市场细分与营销战略2、产品策略分析、产品策略分析3、价格策略分析、价格策略分析4、渠道策略分析、渠道策略分析5、促销策略分析、促销策略分析价格的决定要素价格的决定要素价格价格竞争竞争成本成本其他因素其他因素营销组合营销组合市场结构市场结构顾客意识顾客意识定价目标定价目标需求需求定价的方法定价的方法成本加成本加成法成法目标利目标利润法润法市场竞市场竞争法争法成本加成定价法成本加成定价法单位制造单位制造成本成本单位变动单位变动成本成本期间费用期间费用单位固定成本单位固定

50、成本销售利润销售利润销售利润销售利润销售税金销售税金成本内容成本内容成本内容成本内容加成内容加成内容加成内容加成内容价格价格完全成本法完全成本法变动成本法变动成本法目标利润定价法目标利润定价法100020003000400050001000010000400003200050000 53000销售量销售量价格价格固定成本固定成本总收入总收入总成本总成本目标利润目标利润决定目标价格保本图决定目标价格保本图价格价格单位变动成本单位变动成本单位固定成本单位固定成本单位目标利润单位目标利润销售税金销售税金市场竞争定价法市场竞争定价法产品出厂价产品出厂价批进差价批进差价零售差价零售差价产品质量或产品质量

51、或规定的价差规定的价差价格价格定价的策略定价的策略新产品定价策略新产品定价策略地理定价策略地理定价策略折扣定价策略折扣定价策略心理定价策略心理定价策略新产品定价策略新产品定价策略撇脂定价撇脂定价渗透定价渗透定价合理定价合理定价地理定价策略地理定价策略地理定价地理定价原产地定价原产地定价分区定价分区定价基点定价基点定价运费补贴定价运费补贴定价目的地交目的地交货定价货定价统一交货定价统一交货定价折扣定价策略折扣定价策略现金折扣现金折扣推广折扣推广折扣数量折扣数量折扣季节折扣季节折扣交易折扣交易折扣折扣定价方法折扣定价方法心理定价策略心理定价策略招徕定价招徕定价习惯定价习惯定价心理定价方法心理定价方法尾数定价尾数定价声望定价声望定价企业营销的管理策略企业营销的管理策略目录目录1、市场细分与营销战略、市场细分与营销战略2、产品策略分析、产品策略分析3、价格策略分析、价格策略分析4、渠道策略分析、渠道策略分析5、促销策略分析、促销策略分析渠道的结构渠道的结构零售商零售商零售商零售商批发商批发商代理商代理商批发商批发商零售商零售商生生 产产