企业流程重构

1、1第一篇第一篇 运作管理绪论运作管理绪论 第一章第一章 基本概念基本概念 第二章第二章 企业战略和运作策略企业战略和运作策略第二篇第二篇 生产运作系统的设计生产运作系统的设计 第三章第三章 产品产品 服务设计和技术选择服务设计和技术选择 第四章第四章 生产生产 服务设施选址与布置服务设施选址与布置 第五章第五章 工作设计与作业组织工作设计与作业组织 2第三篇第三篇 生产运作系统的运行生产运作系统的运行 第六章 需求预测与生产计划 第七章 库存管理 第八章 供应链管理 3第四篇第四篇 生产运作系统的维护与改进生产运作系统的维护与改进 第九章 企业业务流程重构 第十章 设备维修管理 第十一章 质量

2、管理 第十二章 准时生产与精细生产产 4第四篇第四篇 生产运作系统的维护与改进生产运作系统的维护与改进 56BPR是怎样提出的？是怎样提出的？自从自从亚当亚当斯密斯密在在国民财富的性质和原因的分析国民财富的性质和原因的分析（即（即国国富论富论）中首次提出）中首次提出劳动分工劳动分工的原理以来，这套商业规则指导的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展企业的运行与发展长达两个多世纪长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者先是美国汽车业的先锋开拓者亨利亨利福特福特（HenryFord）一世将）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世

3、界上第一第一条汽车生产流水线条汽车生产流水线，大规模生产（，大规模生产（MassProduction）从此成为）从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。学。人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆斯隆正是在此正是在此基础上，将基础上，将劳动分工的理论应

4、用到管理部门的专业人员劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上得上“大规模生产大规模生产”。 7BPR是怎样提出的？是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产已在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产已越来越多的被大量定制（越来越多的被大量定制（MassCustomization）所）所替代。替代。Hammer和和Champy以思想家的口吻开始了以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业

5、革命的描述：对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，这里，Hammer和和Champy所说的新规则就是当今所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重构（风靡全球的业务流程重构（BP

6、R）。）。 8BPR是怎样提出的？是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化）和变化（Change）,简称为简称为“3C”。 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利系。亨利福特一世要将黑色的福特一世要将黑色的T型车卖给整整一型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家域，美国营

7、销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营麦卡西于六十年代提出的营销组合销组合“4Ps”也开始让位于也开始让位于“4Cs”。 9 生活中的实例生活中的实例:10 第九章第九章 企业业务流程重构企业业务流程重构1112131415169.1 9.1 流程的定义流程的定义 定义：一个流程就是一组能够一起为客户定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

8、ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。为输出的活动进程。 17财务工作意味着从事与账目、资金有关的财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是名词，它是一个活动，这里的财务工作就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，而来，又向何方去。相反，流程是由多个活流程是由多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动含着明确的起始活动与终止活动，这里流程，这里流程看作是工作，就是当作动

9、词来使用，是一个看作是工作，就是当作动词来使用，是一个动态概念。动态概念。 18例子：企业的流程是企业的工作方式。例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：制造： 采购采购出货出货产品开发：产品开发： 构思概念构思概念试制样品试制样品 销售工作：销售工作：订单交易工作：订单交易工作：热线服务工作：热线服务工作：19例子：企业的流程是企业的工作方式。例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购制造：采购出货出货产品开发：产品开发： 构思概念构思概念试制样品试制样品 销售工作：开发潜在顾客销售工作：开发潜在顾客- -订货流程订货流程 订单交易工作：订货订单交易工作：订货- -付款付款热线服务工作：查

10、询热线服务工作：查询- -解答流程解答流程 2021企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。22Ford传统流程传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应

11、付款部门部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门款部门 (验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。

12、案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组23当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊之后，他们震惊了，了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了公司也多雇佣了5倍

13、的员工，于是他们推翻了倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？24Ford新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。会自动按时付款。25Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是

14、“无发票无发票”制度，制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查查14项内容，而如今只需项内容，而如今只需3项项零件名称、数量和零件名称、数量和供货商代码；供货商代码；2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%； 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。信息更加准确。 26Ford公司流程重建的

15、启示公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决

16、定了整个流程的组织和运行，旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。大胆地反思，而不能禁锢于传统。 27其他的成功案例其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把把35毫米焦

17、距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了的开发时间一个子缩减了50%，从原来的，从原来的38周降低到周降低到19周；周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额，市场份额增长增长20，成本压缩，成本压缩12以及工作周期缩短以及工作周期缩短25天的好成绩；天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率，并使生产率提高提高15； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所还多，所节约的成本超过节

18、约的成本超过300万美元。万美元。 28流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务） 相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 机构性机构性有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程我满

19、意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值29什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系流程是否增值的一套管理体系30怎么理解怎么理解“增值增值” ” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的 ？31 案例：美容美发行业的

20、标准流程案例：美容美发行业的标准流程客户客户接待接待需求需求无无有有分配技师分配技师服务服务买单买单送客出门送客出门进进门门32传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：缺点：关注的中心关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户” 执行，监督和决策权严格分

21、离执行，监督和决策权严格分离 “横向横向“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一对外接口不统一 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，33“是流程决定组织，而不是组织决定流是流程决定组织，而不是组织决定流程程”强健强健肥胖肥胖有利环境有利环境不利环境不利环境强健的组织在有强健的组织在有利环境变现强劲利环境变现强劲肥胖的组织在有肥胖的组织在有利环境变现安逸利环境变现安逸强健的组织在不强健的组织在不利环境斗志高昂利环境斗志高昂肥胖的组织在不肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠利环境摇摇欲坠“金字塔金字塔”“扁平化扁平化”34供应链

22、环境下的流程供应链环境下的流程价值链价值链（PorterPorter）库存库存生产制造生产制造销售销售售后服售后服务务采购内部价值链：内部价值链：零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商外部价值链：外部价值链：35全新流程的设计全新流程的设计哪里做哪里做(Where)内容内容(What)如何做如何做(How)为何要做为何要做(Why)何时做何时做(When)谁来做谁来做(Who)多少钱多少钱(How Much)369.3 BPR的程序和方法的程序和方法实施实施推广推广内部内部达成达成共识共识第三第三阶段阶段实施实施规划规划第二第二阶段阶段优化优化改进改进第一第一阶段阶段调研调研诊断诊断37时

23、间时间周周周周周周周周周周目的目的了解企业目前状况，了解企业目前状况，特别是业务流程和特别是业务流程和管理流程，并了解管理流程，并了解目前目前IT系统和组织系统和组织架构，寻找差距架构，寻找差距重新设计操作性强的业务重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的和管理流程并设计相应的组织结构框架组织结构框架制订切实可制订切实可行的业务和行的业务和管理流程实管理流程实施计划施计划沟通交流沟通交流并修改实并修改实施计划施计划推行重推行重组计划组计划并不断并不断完善完善工作工作方法方法内部调查、专家访内部调查、专家访谈、讨论会谈、讨论会外部客户访谈、座外部客户访谈、座谈会谈会团队讨论分析团队讨论分析头

24、脑风暴会头脑风暴会专家访谈专家访谈试点试点团队分析团队分析为推广实为推广实施进行的培施进行的培训训访谈调访谈调查查头脑风头脑风暴会暴会调查、调查、讨论会讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户细分企业主要客户群群现有业务流程和管现有业务流程和管理流程的业绩改善理流程的业绩改善目标目标业务流程和管理流程手册业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册部分业务管理流程手册对对IT系统的需求系统的需求基层组织结构基层组织结构高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在试点及整在试点及整个企业进一个企业进一步推广关键步推广关键业务与管理业务与管理流程的计划流程的计划内部共识内部共识全面推全面推行取得行取得实

25、效实效38实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的

26、需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段 调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和程的组织结构和ITIT系统现状系统现状39主要方法：

27、 1、访谈收集信息收集信息/数据数据了解企业了解企业找出前进中的找出前进中的障碍障碍建立信任建立信任优化下一步骤优化下一步骤目的目的关键问题关键问题解决被访谈者关心的解决被访谈者关心的问题问题选择正确的问题类型选择正确的问题类型确定访谈的方式确定访谈的方式40主要方法：主要方法：2、构建问题，并解决问题整理可操作的文档整理可操作的文档陈述议题陈述议题分解议题（问题树）分解议题（问题树）消除非关键议题消除非关键议题制定详细计划制定详细计划进行关键分析进行关键分析综合结果建立结论综合结果建立结论以周为以周为单位循单位循环环41Step 1 陈述议题陈述议题清晰地阐述要清晰地阐述要解决的问题解决的问

28、题一个好的议题陈述的特点一个好的议题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？42Step 2 分解议题分解议题陈述议题陈述议题议题议题/假设假设2议题议题/假设假设1议题议题/假设假设3小议小议题题小议小议题题小议小议题题小议小议题题小议小议题题小议小议题题逻辑树逻辑树为何使用逻辑树为何使用逻辑树1. 1. 将问题分成几个部分使：将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问问题可被细分

29、为可被解决的小问题题不同部分可有轻重缓急之分不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人将解决问题的责任分配到每个人2. 2. 保证解决问题的完整性保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）复，没有遗漏）3. 3. 使项目小组共同了解解决问题使项目小组共同了解解决问题的框架的框架4. 4. 协助重点使用有效的框架及理协助重点使用有效的框架及理论论43Step 3 消除非关键议题消除非关键议题首先经过反复推敲首先经过反复推敲在最重

30、要的议题上多在最重要的议题上多花功夫花功夫在做一个高难度项目在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休使项目小组有合理的休息时间息时间解释解释陈述议题陈述议题议题议题/假假设设2议题议题/假假设设1小议题小议题小议题小议题小议题小议题小议题小议题议题议题/假假设设3小议题小议题小议题小议题44Step 4 制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早不要等待数据搜集完毕才开始工作不要等待数据搜集完毕才开始工作经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善改、补充和改善具体具体

31、分析、明确资料来源具体具体分析、明确资料来源综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑有序的工作里程碑有序的工作使用使用80/2080/20方法按时交付方法按时交付有意义只制定将来有意义只制定将来2 2至至4 4周的详细工作计划。不周的详细工作计划。不要写万宝全书要写万宝全书45Step 5 进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于不要拘泥于“数据数据”，追究，追究“我试我试图回答什么问题图回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子不要在一个问题里面绕圈子开阔视野开阔视野避免钻避免钻“牛角尖牛角尖”寻找比寻找比“图书馆数据图书馆数据”更清晰的指更清晰的

32、指导方向导方向记住假设也可能被推翻记住假设也可能被推翻检验你的观点，检验你的观点，“准备扼杀自己的准备扼杀自己的婴儿婴儿”细心观察细心观察寻找突破性观点寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比经常进行假设和数据分析的比较较尽可能简化分析尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级在仔细分析前先估算数量级用用80/2080/20及简便的思维判断及简便的思维判断以专家作为信息来源以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计同项目小组分享良计预见困难预见困难勇于创新勇于创新46Step 6 综合结果并形成结论综合结

33、果并形成结论确保解决方案适合企业确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力考虑企业的实际能力Step 7 整理可操作的文档整理可操作的文档提供创意提供创意发生改变发生改变47实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑

34、风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段 优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案选择方案根据客户需求，对现有业务流程进根据客户需求，对现有业

35、务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及组织架构及ITIT系统的需求系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干对项目组成员及企业内相

36、关部门干部和员工进行技能培训部和员工进行技能培训48第二阶段 优化改进业务流程业务流程-面向用户和市场的日常经营生面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程户为中心的流程客户获取与保留客户获取与保留网络计划建设网络计划建设网络运维网络运维新产品研发与推广新产品研发与推广管理流程管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程核心取向的流程战略规划战略规划 计划财务管理计划财务管理 人力资源与业绩管理人力资源与业绩管理 采购管理采购管理企业流程流程重组（流程重组（

37、BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标化市场导向，体现经济效益的目标49第二阶段第二阶段 优化改进优化改进流程重组的优先原则流程重组的优先原则中远期目标中远期目标立即采取行动暂时忽略暂时忽略不作特别努力不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜效果（改进潜力）力）经济效益增加经济效益增加客户满意度增客户满意度增加加市场应变加快市场应变加快业务和管理瓶业务和管理瓶颈消除颈消除可行性可行性可操作性可操作性资源要求资源要求时间范围时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资50一、关键业务流程一、关键业务流程 售售后服务后

38、服务产生订产生订单单 处理订单提处理订单提供服务供服务帐务管帐务管理理客户群细分客户群细分重点客户管理重点客户管理产品组合定产品组合定价价试用并改善试用并改善全面推广全面推广确定客户需求确定客户需求设设计计系系统统IT系统运营系统运营发发现现网网络络问问题题升级升级改造改造系统计系统计划划系统系统建设建设1. 1. 客户的客户的获取和保获取和保留留2. 2. 网络规网络规划、经营和划、经营和维护维护3. 3. 新产品新产品开发及推广开发及推广战略规划战略规划财务管理财务管理业绩和人力业绩和人力资源管理资源管理采购流程采购流程管理流程管理流程51分析流程每一步的：分析流程每一步的：主要活动主要活

39、动主要决策主要决策主要信息需求主要信息需求业绩测量方法业绩测量方法第二阶段 优化改进522、关键业绩指标（、关键业绩指标（KPI）考核流程）考核流程设定目标，设定目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人产生个人业绩业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业审批并签订关键岗位人员的业绩合同绩合同进行业绩审核之前的准备进行业绩

40、审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案寻求解决方案 根据评估的结果，提出策根据评估的结果，提出策略方向上的调整略方向上的调整 各层面的领导人员在战略各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本大方向的指导下，修改本部门部门/ /单元的经营计划，单元的经营计划，制定下期的行动计划制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成为下一期的业绩指标完成做准备做准备53第四层第四层KPI第三层第三层KPI第二层第二层KPI第一层第一层KPI业务业务1a业务业务1b事业部事业部2事业部事业

41、部1YYYXXX分公司分公司ABC集团集团业务业务1cZZZ费用费用收入收入事业部事业部1的自由现金流的自由现金流事业部事业部1的投资资本回报率的投资资本回报率事业部事业部1的任务完成率的任务完成率XXX的自由现金流的自由现金流XXX的投资资本回报率的投资资本回报率XXX的任务完成率的任务完成率ABC集团的自由现金流集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均有一套公司每一层面均有一套自己的自己的KPIKPI将下层的将下层的KPIKPI汇总即为上汇总即为上一层领导层的一层领导层的KPIKPI，所以，所以上一层领导

42、可以完全通过上一层领导可以完全通过对下一层对下一层KPIKPI的管控来实的管控来实现管理现管理通过透明的通过透明的KPIKPI管控，容管控，容易发现问题根源所在易发现问题根源所在建立企业各层面的建立企业各层面的KPI体系体系54业绩评估矩阵业绩评估矩阵高高中中低低低低中中高高能力潜力能力潜力可简单地描述为可简单地描述为“有能力晋升二有能力晋升二级级”可明确地包括诸可明确地包括诸如领导能力、智如领导能力、智力、价值观等特力、价值观等特有品质有品质业绩业绩基于业绩评估打分，基于业绩评估打分，ABC或五分制或五分制强调结果，成就强调结果，成就经常使用硬性等经常使用硬性等分，以使每个分分，以使每个分类

43、都达到一定的类都达到一定的百分比百分比超级明星超级明星10-15%中坚力量中坚力量25-30%表现尚可者表现尚可者25-40%业绩不佳者业绩不佳者15-25失败者失败者 5-10失败者失败者表现尚可表现尚可保留原位保留原位业绩不业绩不佳佳警告并警告并有针对有针对性的支性的支持持表现尚可表现尚可考虑发展考虑发展超级明星超级明星快速发展快速发展足够薪酬足够薪酬中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量55实施手册的描述：实施手册的描述：“帮助企业发生变化帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容详细的推广计划及具体内容工作日历工作日历安排每天的工作安排每天的工作关键会议内容关键会议内容月度实施效果评估表月度

44、实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持实施的关键挑战和所需的支持第三阶段 实施规划XX填写填写经理填写经理填写主任填写主任填写流流程程举举措措名名实实施施时时间间执执行行情情况况实实施施结结果果遇遇到到困困难难可可能能解解决决方方法法复复查查结结果果方方法法建建议议建建议议批批复复解解决决时时间间最最终终结结果果56第三阶段 实施规划成果：成果：1 1 新流程推广实施的原则新流程推广实施的原则2 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤骤3 3 新流程推广实施主要阶段性成果新流程推广实施主要阶段性成果4 4 新流程推广实施的目标最

45、终成果新流程推广实施的目标最终成果5 5 新流程推广实施的关键里程碑新流程推广实施的关键里程碑6 6 新流程推广实施评估标准新流程推广实施评估标准7 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限新流程推广实施主要负责人与职责权限5758案例：渐进的生产流程改进案例：渐进的生产流程改进q 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产线的生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，余出

46、的工人安排到其他部门。59案例：渐进的生产流程改进案例：渐进的生产流程改进零件柜零件柜机床一机床一机床三机床三机床四机床四机床二机床二焊接焊接上漆车间上漆车间冲压机冲压机原来的生产流程原来的生产流程60改造过的生产流程改造过的生产流程焊接焊接上漆车上漆车间间冲压机冲压机零件柜零件柜123461成功的案例成功的案例q英国施乐公司英国施乐公司“特殊订单特殊订单”处理时间处理时间112天减至天减至24小时小时q伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 5分钟分钟内完成内完成q美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减减

47、35%人员的同时，将交货提前期从人员的同时，将交货提前期从812周减少周减少到到7天以内。天以内。q路透集团欠款回收时间从路透集团欠款回收时间从120120降至降至3838天，发表准确天，发表准确率提高了率提高了98%98%，有的新服务甚至可以在，有的新服务甚至可以在1515分钟内完分钟内完成成62案例：案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（KodakKodak）在上海的全资子公司，在上海的全资子公司，19961996年年3 3月建成投产，现有员月建成投产，现有员工工400400多人。该公司主要负责柯达相机

48、的生产，其销多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APSAPS相机、相机、CBIOCBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。63在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料

49、管别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不人对整个产品的生产流程负责。结果，

50、运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者理人员的身上，

51、也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 64柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 65重组流程给柯达（电子）带来的变化重组流程给柯达（电子）带来的变化q责任扩大，工作强度提高。责任扩大，工作强度提高。 q权力的扩大。权力的扩大。 q避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 q工作效率提高。工作效率提高。

52、q顾客成为第一服务对象。顾客成为第一服务对象。 q统筹、协调力度提高。统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为原工程部经理、现为APSAPS经理讲到：经理讲到：“重组流程前，重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的我们是传声筒，充其量是执行经理的 手手 和和 脚脚 的功的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。有术。”66流程局部重组的分析流程局部重组的分析q 重组的范围窄。重组的范围窄。q 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉牵涉面

53、小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。职能部门人员。q 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。 q 实施阻力小。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有映，他们现在

54、的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。明显的减弱。可见，系统重组是必然的。 67案例研究一：净水配送公司业务流程重组案例研究一：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径每个水站的服务范围：半径

55、2公里公里服务水平：服务水平：2小时内送到小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？你觉得：他们下一步应该怎样做？68生产车间水站客 户电话订水送水送水补

56、水69供应商供应商财务部财务部工厂工厂质检质检汽配汽配水店水店销售部销售部客户客户广宣广宣订水订水组织配送组织配送管理库存管理库存请求补水请求补水质检质检缺货缺货采购采购耗材耗材库存库存生产生产运输计划运输计划补货补货配送配送付水票付水票汇总汇总收款收款付款付款业务流程与组织结构业务流程与组织结构70生产车间生产车间水站客户客户电话订水电话订水送水送水送水送水统一补水统一补水客服中心客服中心控制中心控制中心71案例研究二：软件公司分销中心案例研究二：软件公司分销中心北京北京广州广州上海上海成都成都（采购中心）（采购中心）（子公司）（子公司）经经销销商商经经销销商商客客户户客客户户客客户户采采购

57、购需需求求虚拟业务虚拟业务客客户户客客户户72北京北京广州广州上海上海成都成都（采购中心）（采购中心）（分销中心）（分销中心）经经销销商商经经销销商商客客户户客客户户客客户户需需求求q 虚拟业务与软件业务整合虚拟业务与软件业务整合q 供应链一体化整合供应链一体化整合q 需求信息共享，实行需求信息共享，实行VMI73案例研究三：某石化集团物流流程重组案例研究三：某石化集团物流流程重组1 1、物流资源分散，利用率不高物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程

58、边界模糊不清，物流成本难以控制、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析：现状分析：供应公司供应公司储运厂储运厂销运部销运部生产厂生产厂客户客户供应商供应商74物流公司部门职能设计物流公司部门职能设计运营中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息汽运公司各生产厂包装各生产厂调度销运部运输科储运厂调度运输整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后75保障中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息其他保障部门安全部门质环部门计量中心机动部门运输整合整合前

59、（目前）整合前（目前）整合后整合后物流公司部门职能设计76物流公司部门职能设计77物流公司部门职能设计78物流公司组织结构拓展79物流公司业务流程设计物流公司业务流程设计销运部销运部80物流公司业务流程设计81供应公司供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。的结算。生产厂生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于

60、物流公司生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。仓库。销运部销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及建以及产品客户的管产品客户的管 理及市场的预测等工作。理及市场的预测等工作。物流公司物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。 边界设计边界设计82生产厂供应公司销运部物流公司作业完成作业完成委托运输委托运输收料收料信息接口关系图接口关系图83产品销售产品销售-运输流程（一站式