生产物流与看板管里

1、物流和看板 为实现准时化的生产方法，必须树立按照售出情况进行生产的概念。 由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。 因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。切莫按设备和人的能力进行生产物流和看板 只有按照售出情况进行生产，才能使低成本生产变成可能。 将制造出的产品放在生产线后边，使用看板交流信息，产品售出，看板返回，什么型号看板，告诉我们下一步生产什么型号产品。 现在，一般的工厂使用生产计划来知道工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。正确的做法是：前道工序使用的情况也就是后工序的制造情况物流和看板 每到工序每天会受到计划，并按照定额

2、（计划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间在制品会急剧增加。 由于后工程看不见前工程的售出情况，所以只得按照计划进行生产。 物流和看板 低水平的物流也会导致物品到处滞留，大量运输方式使制造周期长，库存量加大。 高水平物流：在必要的时间 按照必要的数量 运输必要的东西物流和看板 通常我们生产中将每天作出的半成品送回半成品库，这样的物流水平太低了。 事项如果我们将制造出的产品直接送到用户使用的生产线上，将省去进出库及仓库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。物流和看板 如果只考虑运输费用，大量运输必然造成减少运输频度，后工程的情况无法频繁的反馈给前工序，这将导致过度制造。 由于不知道产品什么时候被

3、使用，什么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。 无论运输成本多么低廉，如果准时化水平底下就不可能减低总的物流成本，也不可能实现高效物流。物流和看板丰田生产的历史也是物流发展的改善史。同时实现准时化生产和低廉的物流1 小批量多频次运输2 缩短滞留时间及运送周期3 实现高效的装载率利用混载运输的方法提高运输的效率物流和看板 均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。 均衡化包含有两层意思 一是产品的数量均衡，既在相对一段时间里，让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡，既所有的品种按照均衡的方式一套一套的造出来。物流和看板拉动式生产系统的意义：1.将生产出来的产品放在生产现场，不能放

4、在仓库。2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品一个一个地生产出来。物流和看板减少库存的方法： 1.物流的改善 多次均衡的出货 多次均衡的收货 2.缩短制造周期 3.提高生产线的可靠性 4.减少和限制种类物流和看板物流的改善： 通过混载等多种方式实现频繁出货和收货 执行收货标准化 厂内物流的改善缩短制造周期： 缩短更换模具的时间 模具通用化 不交换模具 消减工序物流和看板提高生产线的可靠性1）减少次品2）提高设备的可动效率 提高维修保养能力 自检防误装置（自働化） 不损坏设备（维修保养）即使坏了也能及时修好再发生防止物流和看板2.稳定出勤率3.简化工序（流程的改善：对流程工序进行改善，使任何人都

5、能操作。）标准作业 改善物流和看板看板的起源，是从超级市场置货架上所启发出来的灵感，并加以研化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量，简单地说也就是一种适物、适时、适量的超级市场百货经营理念，能随时提供给顾客所需要物品的便捷感和满足感。物流和看板超级市场为了便利顾客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地补充因顾客购买该物品所产生的空缺，于是将物品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容易找寻。这种观念，经由丰田加以运用后，就成为今日的看板管理方式了。物流和看板那么，看板管理究竟在（丰田）生产方式中扮演着什么样的角色？原来，在丰田生产方式的理念中，就

6、是要达到所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量，而这个目的的达成，需要一套能使工作者易于明了生产现况的管理方法，看板管理正好能符合丰田生产方式的需求。物流和看板说得简单一点，就是物料逆流的领取方式，由后工程向前工程去领取其生产所需的A.B.C三种零件，分别放置a.b.c三种看板来区别。而前工程为满足后工程所需，也生产出A.B.C三种零件，同时，也和后工程一样分别以a.b.c三种看板来表示其生产零件的种类。物流和看板 这一张可以充分显现出取用看板和生产指示看板两者之间的关系及对各工程间流程的全体图，如此一来，取用看板和生产指示看板不断地交互运作，就像锁一样紧密地结合在一起。 总而言之，后

7、工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留置的看板来补充被取走的零件，这种活动循环就是看板方式。物流和看板要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备有4个必要的前提条件。1. 后工程向前工程取用方式2. 平准化生产3. 品质保证4. 严守生产规则物流和看板后工程取用方式在前面我们已经做了详细的说明。现在大家不妨动动脑筋想一想，为什么要这样做呢？如果采用一般的运送方式又会产生什么的问题呢？相信经由各位思考后，必定能加深各位对后工程取用重要性的了解。物流和看板各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完成后依序将物品

8、运送给下一个工程站，对后工程而言，就会产生下列这几种问题： 1.产生不需要的库存 2. 制造出不需要的东西 3. 发生交期延迟和不必要的加班物流和看板 由于上列问题的产生，势必会产生下列的结果： 1.需要更多的人力和设备投资 2.不容易发掘瓶颈工程之所在 3.问题点不容易明显化物流和看板第2个必要的前提条件是平准化生产平准化生产图中的纵轴表示负荷量，也就是生产工程的工作量，横轴表示日期。假设生产能力是依照为了配合生产尖峰时段的负荷量而设定的话，那么尖峰时段以外的生产就会产生浪费物流和看板如果生产能力是为了配合生产低峰时段的负荷量而设定的话，那么在尖峰时段将会发生产能不足的现象，因此，对于生产线

9、上工作量的变动，最好尽可能地减免，以免发生负荷不平均的情形。物流和看板一般来说，负荷量的变动大致可分为总量的变动、各种单类数量的变动2种。在丰田生产方式一一平准化生产的想法中，就如图中所示：在生产卖得出去的范围内，让总量及单类数量加以平均化，这种均衡的生产方式，就称作平准化生产。物流和看板如果要对平准化生产方式说得更详细的话。那就是1.决定每日所需要的数量 2.决定过程时间 3.决定生产顺序物流和看板其 次 是 决 定 节 拍 。 节 拍 代 表 的 意义 是 ： 在 每 日 所 需 生 产 的 车 种中 ， 每 天 所 需 的 各 类 数 量 除 以 每日 的 工 作 时 间 这 样 就 可

10、 以 求 出某 一 车 种 ， 在 一 日 工 作 时 间 内 ，花 多 少 时 间 生 产 出 所 需 要 的 数量 。 将 这 些 不 同 车 种 所 需 数 量 的生 产 时 间 ， 做 最 有 效 的 生 产 计 划安 排 ， 就 是 节 拍 的 真 意 。物流和看板 现在，我们就举个例来说明平准化生产吧！图中例子里有轿车、跑车、行李车 3类车种，该月的总需要量是 9200 台，工作日数为 20 天，每天工作是 460 分钟。物流和看板总 数 量 为9 2 0 0台 ， 除以2 0天 后 得 出 ， 每 天的 需 要 量 为4 6 0台 节 拍为4 6 0 分 除 以4 6 0台 ，从

11、 这 里 我 们 可 以 了 解 到每 生 产1台 车 仅 需 花 费1 分 钟 就 够 了 。物流和看板 再以图中所标示出来的 3 种车型来看，轿车每月的需求量为 4600 台，除以 20 天后得出 230 台是每日的需求量。由此得知轿车的节拍便是 460 分钟除以 230 台，这表示轿车每台生产时间为 2 分钟，同理推算出跑车 4 分钟一台，行李车也是 4 分钟一台，依照各类不同车种所需的生产时间去做安排，便是节拍。物流和看板 若 以 具 体 的 物 品 流 动 方 式 来 说 ，生 产 线 上 全 面 以1 分 钟 生 产1 台 车 的速 度 在 进 行 着 ， 但 其 中 轿 车 以2

12、分 钟1 台 ， 跑 车 以4 分 钟1 台 的 流 速 在 进行 。根 据 前 面 的 节 拍 这 个 例 子 ， 图 中 的 生产 线 正 以 这 种 流 程 在 进 行 生 产 ， 首 先1 号 车 生 产 轿 车 ， 接 下 来 ， 2 号 车 生 产跑 车 ， 3 号 车 再 生 产 轿 车 ， 4 号 车 生 产行 李 车 。物流和看板从 1 号车到 4 号车便 构 成 一个 生 产 周期 ， 如果第 5 车 起 也 同 样 以这 个 周 期来生 产 的 话， 那 么 这 3 种 车 种 便能 生 产 出当 月 实 际 需 求 的 目 标 数 量 了 。 节 拍 每 3 个 必 需

13、 的 前 提条 件 是 品质 保 证 ， 前 面 我 们 已 经 叙 述 过 节 拍 的起 源 。 因 此前 后 段 工程 两 者 之间 的 关 系就 如 同 超级 市 场 中的 店 东 与顾 客 一 样，卖 方 绝 对 不 可 以 把 不 良 品 交 给 买 方 。 物流和看板各个工程的监督为了将 100%优良品交给后工程起见，所以必需时时加以注意防止不良品的流出和再发。 第 4 个必需的前种条件是严寒生产规则违反生产规则是十分严重的事情，整个丰田生产方式极可能会因此而崩溃瓦解。物流和看板例 如 ： 规 定 作 业 员 在 固 定 时 间 内 生 产10 个零件，而却制造出 11 个或公生产

14、 9 个，虽然将造成下一个工程流速上 的 困 扰 或 者 规 定 每 回 搬 运 一 箱 ， 却为了方便一次搬运 2 箱，像这种不按生 产 规 定 来 做 事 ， 很 容 易 引 起 其 他 工程 段 在 作 业 上 的 混 乱 ， 而 导 致 整 个 生产线的瘫痪。物流和看板 如果当事者抱着这只不过是个人不符合规定而已，应该不会造成全线生产流程不便这种幼稚观念的话，那就大错了。由于这种错误的想法，在其他许多公司所造成的失败例子，实在多得不胜枚举。 看板方式并不是仅在基本一工程中实施而已，而是跨越前后工程，贯连整条生产线的。物流和看板那 么 看 板 究 竟 如 何 来 运 用 呢 ？ 现 在

15、就 让 我 们 解 说 看 板 的 种 类 和运 用 实 例 吧 ！看 板 的 种 类 大 致 可 分 为1. 生 产 指 示 看 板 和2.取 用 看 板 ， 两 种 生 产 指 示 看 板取 用 看 板 可 分 为 在 工 场 内 各 工 程 间 的 零 件 搬 运 时 所 用 的 工 程间 取 用 看 板 和 与 外 包 厂 商 之 间 零 件 搬 运 使 用 的 外 包 零 件 交货 看 板 两 种 。物流和看板看板运用实例说明工程内看板是指在工程内指示生产用的看板。通常都运用在像装配线一样的专用生产线或是在生产多种不同物品，而不需经常换模的生产线上。物流和看板工程间取用看板在 装 配

16、 线 上 必 须 从 机 械 加 工 、 冲 压 、涂 装 、 电 镀 、 树 脂 成 形 等 许 多 前 工 程零件上来组合。因 此 ， 装 配 线 上 除 了 生 产 时 所 使 用 的 生 产 指 示 看 板 外 ， 还 需 要 指 示 前工 程 取 用 零 件 所 需 使 用 的 工 程 间 取用看板图 中 所 示 是 将 冲 压 成 品 搬 运 至 车 体 工程所使用的工程间取用看板物流和看板看 板 可 说 是 丰 田 生 产 管 理 的 基 础 ， 并且 是 实 现 准 时 化 生 产 方 式 的 重 要 手法 。因 此 ， 如 果 破 坏 看 板 的 规 则 ， 除 了 不能 充

17、 分 发 挥 看 板 的 正 常 功 能 外 ， 还 会造 成 生 产 线 上 的 混 乱 与 不 协 调 。 看 板是 经 由 丰 田 所 创 新 并 加 以 运 用 的 东西 ， 因 此 ， 在 运 用 之 前 ， 必 须 对 看 板之 功 能 有 充 分 、 明 确 的 体 认 才 行 ， 在这 里 ， 我 们 再 花 点 时 间 来 对 看 板 做 较详 细 的 说 明 。物流和看板看板的规则，大 致可分成 6 项1 后工程向前工程 去取胜物 品2 前工 程仅 需 生产 将 被子 后 工程 取 胜的物品3 没有看板，绝不 生产或是 搬运物品4 看板必须附在被 子运送的 实物上5 不良

18、品不 附 看板 ， 也就 是 不往 后 一个工程段运送6 看板 的发 行 张数 有 没有 过 于浮 溢 ？应定期以检讨修正。物流和看板后工程仅取走其生产所需的零件数而已。为了贯彻这个规定，后工程必须严守上述规则 3 及规则 4 的原则，如果后工程无视于这项规定，而任意取胜零件时，就会造成前工程生产上的不稳定，那么看板生产方式也就无法推行实施了。物流和看板前 工 程 务 必 依 照 生 产 计 划 中 ， 仅 生 产将 会 被 子 取 直 的 部 分 。 正 如 后 工 程 一样，前工程不能任意生产多余的物品 ，持有多余的库存品。简 单 地 说 ， 就 是 不 生 产 看 板 张 数 上 所规

19、定 以 外 的 数 量 。 因 此 ， 停 电 看 板 取胜 之 顺 序 来 生 产 ， 这 个 观 念 是 十 分 重要的。物流和看板为了防止制造过剩或搬运过多的物品起见，必须使每位作业员有强烈地没有看板就不生产或不搬运的基本观念。也就是说，作业员必须完全依照看板所规定的指示来从事生产和搬运。所以，不仅是作业员而已，管理者、监督者甚至搬运员都不能独自任意妄加判断而做出与看板不同的行动。物流和看板看 板 一 定 要 和 实 际 物 品 一 齐 移 动 ， 这个 意 思 是 说 明 了 看 板 具 备 有 现 品 发 放凭 证 的 功 能 ， 见 票 才 放 。 不 仅 能 使 作业 员 易 于

20、 明 了 所 需 物 品 的 名 称 和 数量 ， 并 且 可 以 两 相 对 照 是 否 确 实 是 生产 中 所 需 之 物 品 。精 确 无 误 地 发 放 所 需 的 物 品 ， 便 能 于事 前 有 效 地 防 止 制 造 过 剩 这 个 最 大 浪费 的 弊 端 了 。物流和看板从 自 己 制 造 或 加 工 的 物 品 ， 必 须 自 己 确 保 品 质 的 观 点 上 来 看 ，每 个 工 程 单 位 内 的 完 成 品 ， 在 运 送 到 下 一 工 程 前 ， 彻 底 做 好 该工 程 内 成 品 的 检 查 ， 是 绝 对 而 且 必 要 的 。一 件 不 良 品 发 生

21、 时 ， 将 导 致 全 线 的 自 动 停 止 ， 这 种 情 况 将 使 每个 工 程 丫 的 作 业 员 必 需 负 起 品 管 疏 忽 的 责 任 ， 为 求 能 在 最 短 的时 间 内 ， 能 将 不 良 品 迅 速 地 发 觉 并 快 速 地 加 以 修 正 起 见 ， 每 个工 程 丫 都 没 有 警 示 灯 。 以 防 不 良 品 流 入 下 一 工 程 丫 内 。 因 此 ，将100%的 良 品 运 送 至 后 工 程 是 前 一 工 程 的 基 本 责 任 。物流和看板现在我们再来谈谈，如果不遵守看板的规定时，又会产生什么样的后果呢？1 不遵守看板的规定时，其取胜指示或生

22、产指示睦板的数量会产生起伏变动。2 零件因无法依照看板的数量生产，容易造成次品。3 因为发生欠品，只有再增加看板的发行数量。4 看板数量一增加，其增加的部分，就成了额外的生产和搬运，更增加了库存量。5 库存量的额外增加，容易把设备上的问题及南瓜规定所引发出来的问题蒙蔽起来。6 改善会因而减少，逐渐削弱整条生产线的体质。物流和看板看 板 在 运 用 时 ， 应 注 意 的 事 项 ：1 尽 管 缩 减 看 板 的 发 放 数 量 ， 以 减 少后 工 程 取 胜 量 的 变 动 。2 每 一 种 零 件 的 看 板 发 放 数 量 多 出时 ，多 出 来 的 部 分 便 是 库 存 ，因 此 ，

23、必 须 尽 可 能 地 减 少 看 板 的 发 行 数量 。 仅 发 行 所 需 要 的 数 量 才 是 正 确的 。3 工 程 间 取 胜 看 板 中 ， 特 别 是 外 包 零件 交 货 看 板 大 约 以1 小 时1 次 的 频率 从 线 旁 回 收 。4 附 有 取 胜 看 板 和 生 产 指 示 看 板 的 零件 ， 将 被 视 为1 0 0 % 的 良 品 来 处 理 。物流和看板看板的功能在丰田生产方式中，看板的功能是为了生产指示，取胜指示及目视管理的便捷所使用的一种手法，而且在排除制造过剩的浪费上发挥了相当卓越的功能。物流和看板看板的功能如下：1 抑止制造过剩的高消费。2 肩负

24、简易明了的现场生产情报之传送。3 目视管理运用的基础。4 现场改善的原动力。5 现场制程的掌握。物流和看板抑 止 制 造 过 剩 的 浪 费 在 看 板 的 运 用 规则 中 ， 前 工 程 仅 生 产 出 后 工 程 所 需 取胜 的 数 量 ， 因 此 ， 凡 是 生 产 出 后 工 程不 需 要 的 任 何 物 品 ， 都 将 造 成 库 存 的增加，导致成本 的浪费。如 果 后 工 程 能 严 寒 没 有 看 板 时 ， 不 领取 物 品 的 看 板 规 则 ， 或 不 超 量 领 取 。那 么 ！ 相 对 地 ， 生 产 过 剩 的 浪 费 将 不会发生。物流和看板目视管理的基本手法

25、其实目视管理的基本理念就是无论牌正常情况或异常状况时，只需放眼一望就能明了或加以判断新的一种手法。因此从看板与现场一齐流动，而看板被看成为目视管理的手法之一。如果某类零件上没有放置丘板时，任何人都能立即明了这是不良品或者没有遵守看板的规定。促进改善的工具看板被当作目视管理的手法，并正确地被子理解和运用时便能达到工作改善的任务。像捍板的数量超过时， 会使库存增加， 因此必须削减看板数量。物流和看板所需要的东西，在需要的时候，仅生产及搬运所需要的数量 ，这就是丰田 生 产 方 式 中 准 时 公 的 思 想 理念。对丰田而言，搬运的方法有以下几点需加以说明：1 搬运的目的2 搬运的条件及方法3 搬

26、运的原则物流和看板搬运的目的有 2 种，其一是搬运东西本身便是目的之所在。例如，在大卡车上，尽可能装载，并大量往上堆积以求运费成本的降低，像定期班次的卡车便是。另一个目的，是适时地将分散于四周的各生产工程串连起来，以达到能顺利进行生产的目的。物流和看板在这种情形下，更应优先的考虑到期将需要的物品，在需要的时间，适时搬运所需要的量像各工程的搬运就是一个很好的例子。尽管各生产工程相互隔离分散，但其关系一如前面所述的前、后工程的关系是一样的，其搬运班的机能足以达到生产顺畅为目的。因此，必须具备以下几个条件：物流和看板第1， 后工程的生产情报，要尽可能多次化。快速地向前工程传送，同时，也需经常反应当时的生产现况。能以最少限量的库存，应付生产工程全体最大的产量，这也就是一次取用多种物品 的搬运方式。物流和看板例如：以 1 台卡车运送各式各样的