服务在医院应用

1、护理部 2014.03.11 广义：满足顾客的期望 狭义：我为顾客做事，他从中得到和感受到好处的过程。 交易性：产生价值。 无形性：每个人一个样。 利他性：易变性、差异性。 与所有权无关性：不可储存性。 服务品质优劣的衡量标准往往在于服务的对象是否感到满意的层面。 服务利润链 服务对医院营销的价值 服务对客户信息整合医院创新的价值 服务对客户忠诚度和客户占有率的价值：院前、院中、院后无缝隙的服务。客户期望 客户感知 价值感知 客户满意度质量感知 客户忠诚 顾客的需求与期望顾客的需求与期望差距一：认知差距差距一：认知差距 服务者对顾客需求服务者对顾客需求 的感知与确认的感知与确认差距二：标准差距

2、差距二：标准差距 差距四：内部沟通差距差距四：内部沟通差距 服务标准的设立服务标准的设立 广告与促销广告与促销差距三：执行差距差距三：执行差距 差距六：理解差距差距六：理解差距 服务标准的贯彻执行服务标准的贯彻执行 顾客与服务者对顾客与服务者对 营销沟通的理解营销沟通的理解差距五：概念差距差距五：概念差距 差距七：服务差距差距七：服务差距顾客对服务质量的感知顾客对服务质量的感知 顾客服务消费后的顾客服务消费后的 经验与调整后的期经验与调整后的期望望 优质服务标准：三度态度、速度、尺度（医疗护理标准）。 服务的标准就是提供超出病人期望的服务。 当患者有过高的期望时，我们应降低其期望，给予置换的标

3、准，给他一个我们能做到的标准，并做到超出所给的标准，才能达到患者满意。 例如：水中分娩 服务分四个档次：1.糟糕服务糟糕服务：当病人提出服务信息，不提供 服务，没有得到回应。2.一般服务一般服务：病人信息发出后能迅速得到回 应。3.主动服务主动服务：信息还未发出已经提供服务， 对患者的需求有预见。4.热情服务： 遇见患者时用关心、关怀、关爱的肢体语言来接待。 用友善、热情、礼貌的语言与患者交流。 迅速解答患者的问题，并主动为患者找出答案。 预计患者的需求并帮助解决。 目前我们所提供的大多为一般服务，少数为主动服务，以后我们要提供主动服务，尽可能达到热情服务。做病人喜欢的医务工作者： 发现服务信

4、息，在第一时间满足。 当我们认为要停下来时，不要停下来再往前走一步。 例如：病人问路 指路 陪同 病人要轮椅 给他 询问需求以 满足 理念决定行为 行为决定习惯（风格、风气、团队文化） 习惯决定性格 性格决定命运 规范化、标准化、程序化的服务只能让60%患者满意，要求建立服务要向个性化、魅力化转变的观念。 移情伯爵的含义: 把情给患者，把情给上司与同事，创造情满医院的一种氛围。 例如：泰国的东方宾馆管理上的决窍是: 1.满足顾客的一切正当要求。”在这里热情周到的服务远远超出旅馆业务项目,诸如代作家、记者联系采访对象,代客人联系会见政府官员直至国家总理。2.“顾客永远是对的。”绝对不允许工作人员

5、同顾客吵架。有了矛盾和问题只能向上反映,由总经理出面解决。这一条原则,每一个工作人员个进宾馆的大门就必须牢记和遵守。 树立100-10的观念 100-199、100-10 0+1 1、0+1=100 当我们的团队中有一个人不能让患者满意，其余所有人的努力将付诸东流，仍然得不到患者的满意，所以要注意服务关键点的控制。 根据冰山理论： 人的需求10%为外置（显性）需求 90%为隐藏（隐形）需求 如“病人头痛”他的隐形需求有：被尊重、少花钱、受到关注、拒绝过度检查、保护隐私、被肯定等。 如领导来就诊的隐形需求：VIP、通知院长（需要院领导的关怀、身份的肯定）。 如老先生就诊：搀扶、让座、开关电梯 如

6、小孩就诊：蹲下、怀抱 改善必要因素（共性因素）： 别人有你也有（硬件） 别人能做到的你也能做到（软件）创造魅力因素（个性因素与特色因素）： 你有的别人没有 你能做到的别人做不到的因素导入心理服务的必要因素与魅力因素： 必要因素：一视同仁，对所有患者都要热情友好。 魅力因素：特别关照，针对个人突出个性的服务。 我们一定要做到对所有患者一视同仁、热情服务，尽力满足患者的需求 是口号。 病人有意见，说明我们还有提升的空间。 投诉不争辩。 把对让给病人。 医院的利益、品牌、形象高于一切。 我们要树立这种理念，不能仅仅是口号，要切实把这种理念落地生根。 该理念是以顾客为中心的服务导向，顾客的合理需求就是

7、我们服务的宗旨。 使用万能钥匙（例如购物、热水袋） 重复病人的要求； 表达愿意为病人去做； 告诉他不能做的原因； 寻找一个替代的方法。 此钥匙可以解决工作中所有的服务问题，达到患者满意。 顾客是100元大钞票的观念，瞬间催眠挣钱法。 人是钱的载体，把人当做物体（不喜欢的时候） SBU含义：Strategical 战略的 Busintss 事业的 Unit 单位（单元） 20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”（business process reengineering，简称BPR）的观点。这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团正在得到实施和验证。九年前，张

8、瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，海尔人管它们叫SBU。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的三万名员工，都变成一个个“小老板”。SBU是战略业务单元（Strategy Business Unit ）的简称。 一站到底的服务（对外部用户）。 一票到底的服务（对内部用户）。 没有员工的SBU，便没有顾客的个性化需求。 人性化服务的原理：和谐的人际关系和超客户需求的服务。 人性化服务花絮： 1.手术前：责任护士送到电梯口；手术室护士给予心理安慰、戴耳机听音乐放松。 2.做胃镜检查：换病号服，检查后量血压。 3.做空腹检查时：给病人提供免费的牛奶、蛋糕。 人性化服务花絮：

9、4.进病房时：敲门，病床间有隔帘，保护病人隐私。5.孕妇生产时：家属全程陪护，送宝宝手印、脚印、人生第一照。产后送一杯红糖水。6.病人听诊时：用手捂热听诊器。 常用忌语六个不：1.称呼病人时不直呼床号（使用尊称：职务、先生等）2.病人询问时不说不知道3.遇到难办的事不说不行4.病人有主诉时不能说没事，要说我们会及时观察。5.对病人不说等一会，要说马上来。6.不说试试看，要说尽我最大努力。如遇到困难的操作时。服务忌语：1.不知道，去问医生。2.你怎么这么烦，又来了？怎么又摁铃了？3.动作快点，这么慢，像你这样，我们忙也忙死了。4.打针总是疼的，叫啥？您血管不好，没办法扎。5.家属陪着干啥？叫家属

10、做！6.这不是我的工作。7.36床，打针了。 医院常用的“六有”： 住院手续有人办、入住病人有人陪 饮食饭菜有人送、辅助检查有人陪 就医感受有人问、康复出院有人访 我们只能做到一部分，其余尚需努力！ 医院常用的“六多” 入院多介绍、晨间多问候 操作多解释、术前多安慰 术后多关照、出院多叮嘱 我们的服务标准制定的比这更详细，而我们又做到了多少多少？ 微笑服务： 微笑是最自然、最大方、最富吸引力、最令人愉悦、最有价值、最为真诚友善的面部表情。 微笑会给人一种亲切感，对患者来说微笑胜过千言万语，可以大大缩短医患之间的距离，减少患者的心理压力，消除医患之间的陌生感和恐惧感。微笑不适合的环境和场合：危重

11、病人抢救现场临终病人的床边在对死亡病人的家属抚慰时 这种沉重的情境与你的微笑绝对不是和谐相融的，会让人认为你缺少道德，没有同情心，甚至遭到斥责和痛恨。 如果不做补救性的服务会出现：口碑效应 活广告效应 滚雪球效应 1个人 20个人 400个人 补救性措施： 1.让患者得到替代的满足与补偿。 2. 引导患者往好处想，取得其谅解。 3.让客人出了气再走。语言是最不准确的沟通方式。最正式的沟通是文本沟通，又快又准确的沟通是语言与文本并用，口头传播一定要求复述一遍，进行内容确认。 在沟通中，表达信息时要考虑患者的接受能力（例子：44，四轮驱动），忌用术语，增加沟通的频次，注重沟通的形式与环境，以取得良好的沟通效果。在与患者或家属沟通时应尊重对方，耐心倾听对方的倾诉，同情患者的病情，愿为患者奉献爱心，并要本着诚信的原则，真诚与患者沟通。沟通时的注意事项：1.性别障碍：女性（直觉思维） 只关注过程，不太关注结果。男性（逻辑思维） 不关注过程，太关注结果。2.沟通环境：60%的沟通失败是由于环境的因素。 下病危时，“三人成虎”原理，