《碧桂园集团人力资源管理》更新

1、碧桂园集团人力资源管理集团人力资源管理中心 2017.3 多年前，看到城市中心的房子越来越贵，我就有一个梦想，希望找到这样一个地方：有快速路与城市连接，20多分钟就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。 碧桂园董事局主席杨国强2CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系组织演变历程三大基础平台定位集团“1+3”管理思路集团总部架构区域公司组织架构3广东湖南198420072006年第一

2、个省外项目启动，长沙项目1992年碧桂园成立“给您一个五星级的家”配套齐全、大盘高周转、低成本、精品质3家材料供应单位6家乙方建安单位4家配套服务单位1家设计院2000一年一个碧桂园珠三角无区域概念项目发展在广东省内进行总部集中管理配套：酒店、物业、楼巴、高尔夫球会材料供应：管桩厂、石材厂、家具厂建安单位：腾越建筑、腾安机电、雅骏装修、顺茵绿化、碧日能源、碧日安防设计院：博意设计院Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变4一年一块赚（转）一块碧桂园年资产周转率90%，ROE为126%一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室迅速在全国范围内扩展跨区域多项目运作成为挑战模式一模

3、式二模式三广东湖南江苏安徽内蒙古湖北辽宁重庆浙江山东河南江西贵州甘肃黑龙江广西福建海南天津四川云南19842006年第一个省外项目启动长沙项目2007年碧桂园上市项目：24个省份：8个2007200820001992年碧桂园成立20102008年金融海啸提出区域概念520132013年1069亿项目：196个区域：24个省份：22个海外2010年销售超百亿项目：84个区域：15个省份：11个20112011年430亿项目：103个区域：19个省份：12个20122012年476亿项目：118个区域：19个省份：14个海外2014年1288亿项目：238个区域：24个海外：3个2015年1402

4、亿项目：386个区域：39个海外：4个20142015Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变管理幅度管理半径一年一个碧桂园珠三角无区域概念一年几个碧桂园广东省+周边区域区域仅有区域负责人、办公室一年几十个、一百个碧桂园全国+海外区域是总部职能延伸的平台项目发展在广东省内进行总部集中管理迅速在全国范围内扩展跨区域多项目运作成为挑战模式一模式二模式三全国范围内急速扩展，甚至海外跨区域多项目运作基本实现Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变6管理目标 1个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。管理重心 3个中心： 职能部门以服务项目为中心； 项目工作以保证营销为中心； 营销策

5、划以项目利润和现金流为中心。管理举措4项抓手：123管理；资金管理；营销管理；物业管理。管理主线 3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。3个中心3级管控4项举措1个目标“1+3”管理思路示意图“1+3”管理思路说明Part 1：组织架构 集团“1+3”管理思路（2010年）（2010年）7Part 1：组织架构“1+3”管理要求（2014年）1条主线：成就共享3个坚持：坚持提前售；坚持储光零、坚持5673项抓手：抓过程精品和完美交楼、抓资金周转和成本管理、抓人才培养和人才引进3种行为：合法合规、勤俭高效、低调朴实3个坚持3级行为3项抓手1条主线89总部区域项目管控层级项目是完成任

6、务的中心、人才培养的主体和企业形象的窗口项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心区域是总部职能的前伸、创造市场的中心、对接政府的平台区域平台作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合核心定位Part 1： 在三级管控框架下，区域定义为利润中心，作为独立的经营主体，承担集团的业绩考核要求，而项目部则是矩阵执行主体董事局主席杨国强董事局副主席杨惠妍联席总裁朱荣斌首席财务官吴建斌集团总裁莫斌执行董事 莫斌、朱荣斌、吴建斌、杨子莹、苏汝波、区学铭、杨志成、谢树太、宋军、梁国坤、苏柏垣副总裁程光煜、陈斌、王少

7、军、黎晓林、彭志斌、王志敦伍碧君、张志远、杨翠珑、杨丽兴、黄宇奘、陈立艳、朱剑敏主席顾问 马继章 张勇平童平森张慧明张新河陈健雄张进锐王华欧阳腾平陈立艳贾美文任军邓燕勤朱剑敏杨三珠杨磊吕晓继赵 梦闻江波李莎袁靖张首贵左莹李富强何剑标梁晓珊徐蔚余东翘刘 鑫吴惠喜林强黄永如风控审计部监察部流程与信息管理部行政管理部企划管理部工程招标管理部工程造价管理部 市政配套部石材成本管理部前期工程部国晟监理公司工程管理部成本管理中心杨翠珑工程管理中心罗良尚营销中心程光煜信息管理中心陈立艳风控审计监察中心王华投资策划中心何剑标人力资源管理中心彭志斌财务资金中心伍碧君客户关系管理中心孙献忠采购中心杨丽兴运营中心陈

8、斌人力资源部培训与发展部客户关系管理部装修监控部财务共享服务中心资本运作及融资管理部资本市场部预算管理部企业并购与税务部海外财务部定位策划部投资策划部风险控制部财税部发展研究部海外营销部销售管理部市场管理部营销人力资源部前期策划部集团战略办公室林昭宪法务部直属拓展部建安公司管理部集团办公室朱剑敏文化与品牌管理部秘书部创新移动应用部高峰周海球石材质量管理部一线城市事业部朱荣斌首席战略官林昭宪李莎赵善伟宋丽颖招聘部朱越海外事业部苏柏垣齐艾红成本管理部罗劲荣社会责任部吴绍权规划设计部产品研发部设计管理部四新办公室标准设计部曾 剑李焕端李丹俊研发设计中心李焕端物业品质督导部产业链采购部采购部材料验收结

9、算管理部郑建良龚嘉敏梁卫李焕端海外人力资源部温艺博王琦国际展销部Part 1：组织架构 总部架构及区域设置10总部管控地图11设计管理采购管理成本管理工程管理营销管理客服管理投资拓展项目投资决策方案/初步设计阶段成本优化建筑/装修/景观的各阶段设计及设计成果评审双月大型主题推广项目物资采购方式策划项目运营目标书战略/集中采购工程例行检查销售过程供方评价体系工程预结算/竣工结算工程技术标准研究建安类成本管理体系客户服务标准采购合同范本库客户满意度考核工程管理规划审批决策点直接操作点支持服务监控预警点项目定案报告关键土地合同材料部品清单重大设计变更标准设计任务书各期经济技术指标招标管理工程施工合同

10、结构体系标准化合同管理供方评价体系招标计划权限内招标：总包单位、造价超过300万元的大型幕墙和钢结构工程分包及零星工程招标供方信息库权限内付款权限内招标前期、石材、精装修、市政配套的招标、造价、施工技术支持和监督均由集团操作。建安类成本数据库大额签证变更合同款支付总包招标文件编制酒店/物业采购重大质量/安全事故大市政对接质量通病库重大技术方案销售服务标准营销推广制度土地储备计划战略采购采购合同清单销售风险检查销售动态信息权限内销售变更区域年度营销费用集团层面客户活动策划客户满意度调查营销方案含价格全成本管理考核签证资料考核年度销售计划四新技术推广Part 1：组织架构 区域公司标准组织架构12

11、设置11(区域部门)+X(项目)的区域标准架构，规范省内省外及一级区域架构的区别设计管理部营销管理部客户关系部采购部成本管理部人力资源部工程技术部财务资金部运营管理部投资拓展部区域总裁办公室Part 1：组织架构 项目架构13项目总经理综合部项目秘书工程管理、监理开发报建资料员土建（监理）工程师水电（监理）工程师工程（监理）部开发部开发报建专员办证专员人力/行政/仓管等仓管员景观工程师装饰工程师项目造价合约组造价造价工程师成本管理部会计出纳财务财务资金部项目财务组营销管理部项目营销组销售顾问/助理现场策划/助理现场行政专员/助理营销家政营销区域派驻人员客户关系岗交付工程师客服客户关系管理部项目

12、客服组项目成本岗专业职能线 Function Line业务流程线 Business Line组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置多维度检查与监控，实现风险管控定义A区域区域采购部区域成本管理部集团成本管理中心集团财务资金中心区域财务资金部集团营销中心区域营销管理部集团人力资源管理中心集团采购中心区域人力资源部B区域区域采购部区域成本管理部区域财务资金部区域营销管理部区域人力资源部矩阵管理 通过职能与业务的交叉管理，平衡企业运营中分权与集权的问题，从而更高效地解决企业工作目标的管理模式。目的a项目项目财务组项目综合部b项目项目财务组项目综合部14Part 1：组织架构 矩阵管理释义Part

13、1：组织架构 子公司碧桂园集团上市公司腾安机电公司物业服务公司广东腾越建筑公司现代家居公司诚加装饰公司酒店管理公司地产开发公司顺茵绿化公司高尔夫球会教育集团非上市公司博意建筑设计院商管公司创喜邦盛家居公司安徽腾越建筑公司沈阳腾越建筑公司注：地产板块中的清远碧桂园物业发展有限公司，以及酒店板块中的碧桂花城大酒店、均安碧桂园大酒店有限公司为非上市公司楼巴公司总经理郑建晖执行董事杨志成执行总经理陈宇辉总经理马小军总经理郑坚良总经理钟耀灿总经理李长江总经理黎婉媚执行董事 谢树太执行总经理罗与卓总经理李秋成总经理杨志峯非上市公司总裁马敏华副总裁黄宇奘CEO何军立总经理谢爱明董事长杨小玲国晟监理公司总经理

14、张新河健康医疗事业部总经理朱宝森华惠金服科技公司CEO戴凯CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系招聘原则招聘技术招聘流程1617 我相信，只要我们同心同德、众志成城，聚集培养更多优秀的人才，未来我们的事业将像滚滚洪流一样前进！“”18Part2：招聘与选拔 招聘工作目标懂政治会管理善于与人沟通精于计算效益Part2：招聘与选拔 招聘工作目标19组织战略人力资源规划绩效考核职业生涯发展人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求人员招聘与甄选内部人员外部人员人力资源再配置工

15、作轮换竞聘上岗职位升降末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态配置人力资源获取的需求人力资源获取的途径摘自彭剑锋人力资源管理概论工作与人的动态配置数量质量合理的编制标准人均效能的持续提升人岗匹配 （能不能）人与组织匹配（好不好）人与文化匹配（长不长）优秀人才的聚集地引领行业的配置标准最佳雇主Part 2：招聘与选拔 招聘管理思路20招聘管理制度招聘操作指引手册网络渠道管理自媒体推广猎头管理凤凰伯乐内推招聘助手招聘管理系统伯乐训练营无时差的人才供给人均效能持续提升编制标准人员配置规划人效考核人均效能管理项目实施手册招聘品牌行为指标运营指标结果指标打造人才工厂标准化效能化系统化品牌化碧业

16、生计划精兵计划强将计划锻剑计划打造一个强大的人事部Part2：招聘与选拔 招聘实施流程21招聘工具箱招聘标准化工作流程，准确定义从需求分析到人选录用的全过程。Part 2：招聘与选拔 招聘决策流程22一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。内部优先录取原则。公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。直系亲属回避原则。为改良公司企业文化，同一部门避免出现直系亲属。以德为本、德才兼备人尽其才，能者居上三个匹配、择优录取一票否决内部优先录取原则直系亲属回避原则人才理念选拔理念决策原则录用原则招聘决策流程，将企业的人才理念转化为选拔理念，赋予选拔主体平等决策

17、权，确保选拔过程客观公正，录用2项原则，规避选拔风险，形成管理闭环。Part 2：招聘与选拔 招聘项目23伯乐训练营培养目标3支专业的伯乐队伍专业知识提升伯乐队伍专业能力提升招聘团队：HR招聘岗人员面试官队伍：专业面试官 猎头供应商：合作猎头公司的对接顾问培养周期：一年培养方式：集中培训+实战演练任职资格：经培训认证的伯乐面试官方可按照评级，参与对应级别的面试Part 2：招聘与选拔 招聘项目24社会招聘校园招聘凤凰伯乐社会招聘校园招聘凤凰伯乐社会招聘校园招聘凤凰伯乐说明：以上版面设计同“碧桂园集团招聘”微信公众号，欢迎关注！职场先机，快人一步。锻剑计划2.0中高端人才定向招募计划强将计划中高

18、端管理人才招募计划精兵计划专业技术人才招募计划碧业生计划优秀应届毕业生校园招聘碧业生预科班计划优秀在校生暑期实习计划凤凰伯乐内部推荐推荐符合社会招聘人才招募计划的人选，试用期满可获得人才激励和伯乐积分CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系总体思路指标设置原则绩效管理方案25Part 3 绩效管理 绩效管理体系26投入做什么目标行为/职业能力素质产出报酬固薪奖金学习与成长职业规划如何做行为预期/能力要求年终绩效考核评估和绩效成绩 绩效计划制定、绩效指标设定绩效进展回

19、顾继任计划专业素质 有效管理人力资源规划投入和其他指标驱动力绩效辅导与反馈企业发展战略Part 3 绩效管理 绩效管理中的角色与职责27高层：制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制度、激励政策与措施人力资源部门：制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）普通员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者Part 3 绩效管理 组织绩效指标设定28使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我

20、需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略地图诠释战略对企业管理来说意味着什么？如果无法描述，就无法衡量！如果不能衡量，就无法管理！如果无法管理过程，就无法管理结果！战略地图和平衡计分卡是绩效管理中的常用工具Part 3 绩效管理 组织绩效指标设定29知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力为客户带来独特的利益驱动财务结果装备我们的人员实现愿景为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优化运作？为了达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？为使股东满意我们应该达到什么

21、样的财务目标？通过财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的指标及其相互驱动的因果关系，实现战略管理和绩效衡量30Part 3 绩效管理 组织绩效指标设定奋斗销售目标学习成长视角内部运营视角客户视角绩效视角提取关键绩效指标资金安全利润总额的快速增长自有资金的年化回报公司经营业绩目标一手抓发展一手抓去化提高市场占有率提升客户满意度低成本高速度精品质四位一体最好性价比、最优差异化精工系列业主一次收房全成本管控设计优化供方管理控制项目开发周期提前售新货不积存存货快去化存地早开发资产快盘活投资买地上规模快速周转出效益创新金融轻资产经营净现金流回笼资金信息化建设组织能力培育团队建设组织效能打造集团信息化平

22、台三级管控一级区域建设海外管控未来领袖涅槃计划垂直培训人力资本投入产出聚焦客户价值提升运作效率 价值双享过程精品，完美交楼客户设计敏感点客户营销敏感点客户服务敏感点品牌影响力客户忠诚度客户满意度合同销售额土地投资额结算净利润销售回款确认收入计划完成工程质量成本控制人均销售额财务视角示例：通过回顾总裁年度工作报告，描绘公司战略地图，提取关键指标Part 3 绩效管理 组织绩效指标（2016年）31“精品质、高速度、低成本”及大运营管理导向维度考核指标权重考核中心财务48%合同销售额15%营销中心土地投资任务5%投资策划中心销售回款15%财务资金中心结算净利润10%财务资金中心确认收入3%运营中心

23、客户5%客户满意度5%客户关系管理中心运营42%计划节点完成率12%运营中心工程质量综合评分15%工程管理中心成本管理能力15%成本管理中心学习成长5%人均销售额5%人力资源管理中心加分项考核中心1工程奖（2分封顶）工程管理中心2跨组织关键人才输出（2分封顶）人力资源管理中心减分项考核中心1合同交楼逾期运营中心2重大媒体曝光处理集团办公室3重大客户群诉客户关系管理中心4临电交楼的情况成本管理中心5进度款超比例支付及借款成本管理中心6合同外新增成本成本管理中心7生产安全事故工程管理中心8内部控制风控审计监察中心Part 3 绩效管理 员工绩效考核结果强制分布员工绩效强制分布比例绩效等级等级分数员

24、工比例备注S优秀95-10010%A良好85-9515%B称职70-8565%C有待改进70分以下10%淘汰不低于6%的末位员工（总员工人数的6%）3233Part 3 绩效管理 绩效结果应用（奖金分配）区域组织绩效考核成绩分布区域奖金总包=（年度结算净利润*系数+年度销售回款*系数B）*区域绩效系数+专项激励注：系数按销售回款和结算净利润分段计提，以目标奖金的80%作为保底奖金员工绩效评估分布等级分布比例绩效系数S10%1.2-1.5A15%1.0-1.2B65%1C10%0-0.6区域自行确定组织绩效考核并强制分布员工奖金项目、区域部门员工绩效评估并强制分布区域奖金总包确定项目/区域部门绩

25、效考核根据员工绩效系数发放绩效奖金每年将根据情况进行调整组织绩效系数：0.8-1.2，根据组织绩效排名，通过线性插值法计算绩效评估结果将作为优秀评选、奖金分配、优才甄选、岗位晋升重要依据，其中奖金分配逻辑如下图：公司整体业绩CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系薪酬管理原则薪酬结构策略公司福利薪资发放34Part 4 薪酬福利 薪酬策略35联接经营战略与人才策略，平衡考虑外部竞争力与内部公平性，力图实现薪酬资源分配的最佳化专项激励福利非物质奖励绩效奖金固定薪酬人才

26、吸引人才保留市场化有形激励绩效化无形激励及时化文化塑造人才保留人性化价值双享长效化工作设计企业文化规章制度组织结构人力资源策略全面奖酬策略业务战略36Part 4 薪酬福利 薪酬架构策略（员工薪酬构成）固定工资年总薪酬绩效奖金每月发放区域：与结算净利润、销售回款、组织绩效系数挂钩年总薪酬(不含激励)成就共享（含拿地奖金）旧项目激励其他激励注：其他激励包含销售类激励、大运营专项激励、成本专项激励等。37薪酬与岗位价值、经营责任和风险相统一(以岗位级别为基础，不同职级对应相应的薪酬区间)职等与市场价值连接，内部公平性与市场竞争性并举(参与市场调研及对比分析)差异化的激励机制高贡献高回报(奖金/调薪

27、均与绩效挂钩)同岗位级别员工，能力表现不同，薪酬也相应体现差异(通过级档体现)以岗位定薪以市场定薪以绩效定薪以能力定薪碧桂园确定薪酬水平和薪酬调整的四条基本理念Part 4 薪酬福利 薪酬管理原则38Part 4 薪酬福利 区域绩效奖金计算（2016年）挂钩业绩：区域绩效奖金包与结算净利润、销售回款的绝对额挂钩，分段累进计提，兼顾区域规模差异销售回款 计提比例A结算净利润 计提比例B组织绩效系数专项激励区域绩效奖金注：原则上，若结算净利润为负，则结算净利润不纳入奖金计提；若区域结算净利润为负，但较设定目标亏损减少的部分可纳入结算净利润计提基数；专项奖包含集团设置的各条线过程专项奖，不含成就共享

28、、投资拿地激励、旧项目激励、销售激励，不含分配给区域总裁、非房产体系的部分；区域的特殊情况特殊考虑，一事一议。组织绩效系数：0.8-1.2，根据组织绩效排名，通过线性插值法计算0-50亿的部分100亿以上的部分区域销售回款计提 0.28%计提 0.3%计提 0.32%0-2亿的部分2-5亿的部分5亿以上的部分区域结算净利润计提 0.8%计提 0.9%计提 1%50-100亿的部分Part 4：薪酬与福利 薪酬日常管理39 新入职员工由人力资源部与部门负责人严格按照薪酬体系的年目标总薪酬标准定级、定档、定薪试用期薪资原则上按正式薪资的80%执行 校招应届毕业生由人力资源管理中心根据各年度人才市场

29、情况及公司需求制定校园招聘薪酬方案入职满一年后入级套档 在职老员工晋升3个月后经评估称职可提出定级定薪申请平级调动原则上不调薪每次薪资调整时间最少间隔6个月39CONTENTSPart 1 : 组织管控Part 2 :招聘与选拔Part 3 : 绩效管理Part 4：薪酬管理Part 5 : 培训与发展Part 6 : 员工关系战略概述领导力发展项目讲师/课程体系凤凰讲堂信息化平台垂直/三级培训人才评价体系4041Part 5：培训与发展 品牌化人才管理项目42领导力发展项目后备人才加速发展项目人才引进项目引凤计划锻剑行动未来领袖计划碧业生发展计划碧桂园未来事业发展的生力军一个高标准、定制式的

30、成长计划基层骨干员工中层高潜经理人储备项目总储备区域总定向挖猎XX系统优秀人才43Part 5：培训与发展 三级培训：以上截图来自莫总高管会宣贯报告，2013年1月开始启动三级培训【各单位按以上要求推行，区域人力录入系统中，集团人力负责抽查、巡检、统计、双月排名公告。 44Part 5：培训与发展 ELN平台1、实现培训现场直播2、平台视频课程1587门3、累计821020人次进行学习专业类通用类管理类培训直播Part 5：培训与发展 公开竞聘、三堂会审45360度评估候选人过往工作业绩简述候选人未来工作开展思路对当前工作的见解问答互动评委会审拟定目标人选竞聘评委会审1. 公开竞聘以项目总为例，区域必须以公开竞聘的方式进行选拔报名发文区域上报项目总岗位空缺集团发布公开竞聘通知区域收集简历并开展竞聘如果我是项目总，命题陈述评委互动问答一票否决通过：可以任命发文 -试用期三个月 -试用期六个月（如未完成项目总培训班，期间必须补修）2. 不通过：半年内不可再次参与会审会审会审结果2. 三堂会审提交资料360度评估数据管理能力测评数据简历及任职经历区域总裁及区域HR负责人评语开盘后评估经验与亮点应用情况报告区域拟定人选后，上报集团参加“三堂会审”（运营、人力及工程3位负责人）严把关81%Part 5：培训与发展 人才战略:打造6支人才队伍