战略经营计划课件

1、战略经营计划讲师：张翚（Hunter）上海交大安泰MBA/国家注册咨询师前言：战略与经营迷思战略规划战略落地的起点：经营分析审时度势：确定经营方针经营计划分解：任务分解战略跟踪：业务分析会领导总结发言 01前言：战略与经营迷思瞎子摸象的故事有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划

2、学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派德鲁克论战略2341战略的流派从军事到商业流派提出时间主要观点标志设计学派50年代中期战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。SWOT模型计划学派60年代中期企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。安索夫矩阵定位学派70年代中期战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。五力模型、价值链分析

3、企业家学派50年代初期远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。认识学派40年代末期战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。战略究竟是什么战略的定义波特：战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。钱德勒：战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。明兹伯格：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，

4、战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。 国内看法：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 “能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合”“指导或决定全局的策略”“用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术”战略的特点：是事关全局的，而非局部的是和公司长期利益相关的，而非事关短期或

5、暂时利益的是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项战略究竟是什么战略的定义一、战略是认知三、战略是适应二、战略是执行博华的战略观点在战略初始概念形成期阶段由于认识偏导致组织固守现存战略时期以存战略再造时期一、战略是认知新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？偏见类型偏见描述寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性依赖于易

6、于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义、如意想法人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估决策制定中的偏见出现不出现头晕出

7、现16040不出现4010 脑瘤12二、战略是执行 设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进

8、行战略管理一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？战略是执行：西南航空使命 To Our EmployeesWeare committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Emplo

9、yees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.January 1988Our Commitments to customerWe dont take our commitments lightly. We are dedicated to doing the right thing, we take great

10、strides to ensure your safety, and fostering trusting relationships between our Employees, our Customer, our Suppliers, and our Planet.战略是执行战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的绩效表现进行跟踪？目标目标值流程与行动计划衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理1、乘客下登

11、机2、行李流程 3、维护与补给流程战略是执行客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性连续30年以上盈利,2006年5%的利润率很多年份是唯一一家盈利的航空公司500公里内的飞行航线价格比竞争对手低59%1500公里以上的飞行航线低35%750公里内的飞行航线占了80%1000公里以上的飞行航线占了16%很多地面周转时间控制在20分钟（60分钟业内）几十年来只解雇过3个员工Herb& Collen信件EVE的企业文化“想得大并且做得大，我们将变小；想得小并且做得小，我们将变大。”-赫布.凯莱赫 4 step3 step2 st

12、ep1 step招聘培训激励家文化战略是执行：西南航空人力资源企业西南捷蓝AirTram达美美国航空收入（M$)9086236218931717117882员工费用305255339041283909三、战略是适应：京东vs苏宁VS企业名称苏宁京东库存(天)54-7034帐期(天)3436SKU(万)150200送货3-5天52%出货后4.2小时用户体验一般高博华对战略的定义定义要包含竞争优势讲师版备注小讨论：企业如何获得竞争优势小讨论：你觉得企业如何才能获得竞争优势？（每组讨论3分钟，推选一人发言）企业制胜包括三种方式1、模式制胜2、配置制胜3、执行制胜56%42%34%23%0102030

13、405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) 美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比净资产回报率(ROCE达12) 主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度高质量产品销量之比行业最低成本 现

14、有资产利用核心能力战略信息平台BSC组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理浮动薪酬低成本质量稳定交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训经销商环境安全事故下降成长战略目标市场占有率增长经销商利润率行业第一生产力战略 非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验神秘打分达标双赢的合作关系非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会美孚(US Marketing & Refining) 实施路线图L1核心能力(发展他人;全面理解业务;传达沟通战略)L2战略信息平台BSCL3组织能力(激励员工、授权管理、浮动薪酬)战略技能覆盖率战略信息获取及时率个人平衡计分卡 (%)员工满意度调查创新运营

15、客户关系规范和社会新产品投资回报率新产品市场接受率作业成本完美订单率订单完成率计划外停产时间停工天数经销商评价得分环境事故数量C1让客户有愉悦的消费体验C2目标市场占有率增长C3神秘打分达标C4双赢的合作关系C5经销商利润率行业第一C6非汽油产品利润让客户满意与经销商建立双赢关系客户满意度调查得分关键市场占有率神秘购买者打分经销商调查得分经销商利润增长率非汽油产品利润财务内部学习和成长成长战略F1占用资本回报率F2主要产品销量增长超出行业平均水平F3非汽油产品的收入F4高质量产品销量之比F5行业最低成本F5现有资产利用占用资本回报率销量增长超出行业平均的百分比非汽油收入和利润高质量产品销量占总

16、销量之比每加仑总成本固定资产周转率客户 战略性指标Strategic Measures 战略目标Strategic Objectives战略主题生产力战略I1开发新产品/服务I2低成本I3质量稳定I4交货及时I5资产闲置期下降I6培训经销商I7环境安全事故下降人力资本信息资本组织资本美孚(US Marketing & Refining) 决策层制定BSC讨论 & 批准在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标& 计分卡讨论 & 批准链接计分卡和薪资激励制度

17、讨论 & 批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理Group Mgmt2 事业部 管理BU Mgmt3 共享服务 Share service/ 职能管理 Functional Mgmt4 一线员工Line employee共用时间 (月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励经营解码制定和传递过程美孚所取得的成果生产力战略效果包括：精炼、营销和产品交付成本降低20%现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元，增幅为12亿美元净资产回报率由6%提高至16%，美孚成为行业领头羊。绩效驱动改进包括：生产损耗减少70%安全事故（导致无法工作）减少80%环境事故减少63%在四年

18、的时间里连年改进产品质量管理体系构建的步骤Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step12：监督执行，动态跟踪什么是经营解码？是一个过程是将公司战略意图具体化的一个过程是将领导和员工能量聚焦的一个过程是将领导意志转换为组织执行力的一个过程是将战略转换为每个员工日常活动的一个过程什么是经营解码？澄清战略重点确定责任关系拟定责任计划经营解码的难点不是通常习

19、惯的做法准备可能永远不充分在有限时间内，不一定能达成共识分工不明确/分工太明确02战略规划战略规划步骤Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step12：监督执行，动态跟踪第一步：宏观环境分析宏观环境分析中常见误区及解决PEST分析的主要因素PEST模型因素名称具体内容变化趋势机会威胁对策政治因素-土地集约化经营-地区经济发展-农业扶植政策经济因素-农机

20、价格-燃料价格社会因素-农村劳动力状况-人口年龄结构状况技术因素-农机技术进步-功能提升第二步：未来发展趋势分析大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品逐步为大众所认识，但需不断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险

21、较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入发展阶段成长期引入期成熟期市场规模衰退期成熟期成长期引入期第三步：方向竞争状况分析行业内既有的竞争者替代品潜在的新进入者供应商消费者五力模型运用示例-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍 : 高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈能力:一般-没

22、有明显威胁的代替品代替品的威胁 : 低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素. 现存产业间的竞争:一般未来该市场的竞争主要是既有产品的竞争，格局不会有本质性变化未来的竞争趋势就是围绕各细分市场的争夺结论全球建筑重装备产业的结构分析（例）明确未来竞争态势及其走向，有助于帮助企业更好地进行抉择，明确未来发展方向方向竞争变化

23、的三种类型举例散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度较高的企业集中度，排名前10%的学生大量涌入排名前10%的企业数量有所下降，但大量排名前20%的企业涌入集中度曲线企业尚未意识到本方向的发展前景，对此专注度不大，竞争不激烈企业对该方向有比较深刻的理解，大量优势企业选择此方向强势企业的退出，导致竞争难度有所下降，但大批有竞争力的企业进入该方向将加大竞争的不确定性解释进入，发挥自身优势尽量避免进入强化长版，利用差异化进行竞争未来对策将上述分析结果和生命周期曲线相结合，就能明确该市场未来的发展态势发展阶段成长期引入期成熟期市场规模衰退期成熟期成长期引入期该市场处于成熟期，目前市场

24、容量XX亿元，本公司市场占有率10%。未来三年竞争将加剧，市场容量增长10%，本公司市场占有率估计可能增长2%，平均利润率可能下滑10%该市场处于成长期，目前市场容量X亿元，本公司市场占有率5%。未来三年竞争格局基本不变，属于散点状市场，市场容量增长120%，本公司市场占有率估计可能增长140%，平均利润率基本不变第四步：未来发展方向选择市场规模市场增长率毛利率行业集中度竞争对手情况服务、成本、质量、外部市场吸引力新农集团自身竞争力高高中中低低待培育市场谨慎进入优先发展全力奋斗保持优势有限收获逐渐退出减少损失1234第五步：资源能力分析匹配度优良性低中高优中差 匹配度指资源、能力对于业务需求满

25、足的程度 优良性指资源、能力的质量 对优良性优、匹配度高的资源、能力采取保持巩固的管理方法 对匹配度高，但是优良性差的资源、能力需要提升质量对优良性优，但是匹配度低的资源、能力需要提高管理效果，改善匹配状况对匹配度低、优良性差的资源、能力，看是否对战略目标起关键作用，而采取剥离或者改善、提升的方式改善视具体需要而定保持提升确定发展所需资源能力时，要基于价值链进行分析战略与经营计划投资发展财务管理人力资源管理流程与信息市场营销研发与技术供应链销售与服务新农价值链对价值链的分析，首先要基于价值链环节分析企业关键行为价值链环节XX关键行为A关键行为B关键行为C价值链环节XX关键行为AA关键行为AB关

26、键行为AC价值链环节XX关键行为AC关键行为BC关键行为CC价值链环节XX关键行为AD关键行为BD关键行为CD价值链环节XX关键行为AE关键行为BE关键行为CE12345通过对关键行为的剖析，可以明确实施该关键行为所需的资源和能力关键行为X所需资源A所需资源B所需资源C基于对资源能力的分析，可以明确当前实际拥有状况和需求之间的差异举 例资源、能力分布图注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素

27、中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高稀缺性低高重要性平均A重点改进项目平均BCEGHID第六步：发展路径推演小案例:斯通的烦恼背景：斯通高中毕业后就进了一家位于上海的珠宝公司，主要负责跟单。经过数年的摔打，对该行业的运作有了比较深的了解，和深圳的钻石加工企业也有比较好的关系。于是2004年，斯通萌发了创业的想法，但真要迈出这一步却困难重重。首先是资金不足，其次是没有品牌，他究竟该怎么办？该行业特点介绍： 钻石珠宝行业的价值链创造过程如下：1、一线品牌自主设计和生产；二三线品牌委托深圳的设计公司代为设计，并在深圳当地采购钻石原石并加工； 2、销售方式

28、主要是店面销售，在闹市区开设珠宝店吸引客户。要求： 每组讨论5分钟，考虑一下，如果是你，你该如何开创属于自己的局面斯通的烦恼客户模块的分析内容 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户角度重点分析问题1234我们的客户是谁？客户的容量有多大？客户当前接受的产品和服务是什么？什么情况下，客户愿意更换供应商？客户角度需分析的问题小讨论：各组讨论10分钟，明确以下内容：潜在的客户有哪些？客户的容量有多大？客户当前接受的产品和服务是什么？客户的痛苦是什么？在什么情况下客户愿意更换自身产品选择？讨论结束后，每组推选一人阐述结论价值主张模块的分析内容 价值主张构造块用来描绘为特定客

29、户细分创造价值的系列产品和服务确定价值主张的步骤识别目标客户明确未来的目标客户（既有、可拓展）明确企业所处位置明确竞争梯队中的位置确定自身优劣势通过SWOT分析，明确自身优劣势选择竞争策略确定未来竞争策略构建卡位点设置卡位点，占据消费者心智12345步骤一：明确目标客户通过数据分析，明确未来的重点客户群体步骤二：明确企业位置步骤三：明确自身优劣势机遇公司面临的潜在机会(O)：是指对公司发展有促进作用的因素。潜在的发展机（O）会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场，技能技术向新产品新业务转移、为更大客户群服务，前向或后向整合，市场进入壁垒降低，获得购并竞争对手的能力，市场需求增长强劲，可快速扩

30、张，出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。威胁危及公司的外部威胁(T)：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手，替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降，汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动，客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少，容易受到经济萧条和业务周期的冲击。优势竞争优势(S)：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。行业竞争优势一般体现在以下几方面：技术优势、资本优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势。劣势竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或

31、指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产，关键领域里的竞争能力正在丧失。SWOT分析的正确用法步骤四：确定自身竞争策略进攻战防御战游击战侧翼战步骤五：通过卡位，占据消费者心智产品的卖点消费者的买点消费者既有的认知渠道模块的分析内容 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张确定渠道时需要考虑的要点企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户小思考-现在盛行的一种说法就是经销商吞噬了利润，随着电子商务的兴起，企业可以绕过经销商，直接面对客户，你怎么看待这种说法

32、？客户关系模块的分析内容 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型收入模块的分析内容预测未来收入时需要考虑的要点使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式核心资源模块的分析内容分析核心资源时需要考虑的要点核心资源类型实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源

33、至关重要金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池和之前的资源统一分析重点：实际拥有的资源和期望之间的差异人力资源总结人力资源的优良性中等偏下，不能有效支持公司战略目标的实现当前销售人员数量总数为 人，平均单店 人，落后于竞争对手 本行业的促销手段以现场导购为主，既有人员数量不足以支持业务的拓展公司的人力资源对整个方向的战略目标实现的支持力度较弱利用度优良性低中高优中差人力资源关键行为模块的分析内容 关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情关键业务类型关键业务类型与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，

34、与平台管理、服务提供和平台推广相关为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务 制造产品 平台/网络 问题解决同盟者模块的分析内容 重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络合作伙伴类型和作用合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系合作关系作用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩

35、展自身能力成本模块的分析内容 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本成本的两种类型创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征各组讨论：新农未来的战略是什么，并加以描述战略规划目标 目标设定的依据行业对标股东期望市场规模战略定位自身现状5个维度综合分析确定战略目标保持国内前三，在主要目标市场增速超过市场平均增速大力发展新兴业务 EVA考核指标 行业排名前列 集团业绩重要贡献者行业排名状况 行业平均盈利水平 公司销售增长和盈利水平 业务组合和市场权重

36、等指标 饲料市场份额增长 生猪养殖市场份额增长 材料市场份额增长战略规划目标 主要经济指标 资产总量（亿元）资产总额（亿元）利润总额（亿元）主营业务收入（亿元）年 度201420152016人工成本（亿元）净资产（亿元）负债总额（亿元）在岗职工（人）年度科技支出总额（亿元）* 职工人数将随着公司组织结构的调整而变化77 | 战略规划评议 | 保密发展目标战略规划目标 目标分解业务发展市场发展产品/研发发展生产运营人才发展组织管理及发展企业文化与社会责任品牌建设工作经营规划目标 业务转型发展信息通信产业融合生态圈网络交叉渗透层次架构运营商业务非运营商业务终端IT电信互联网传输：低成本的每比特带宽

37、移动固定接入：带宽/QoS保证应用引擎及开发平台企业行业网络地铁铁路通信电力网络石油网络政府网络IP：业务、应用感知和流量优化企业行业应用统一通信行业特定应用专业服务ACP开放，兼容，简单，快捷XX公司业务转型方向 电信设备为主电信设备和软件应用提供产品为主全面提供产品方案和服务运营商业务为主运营商非运营商协调发展自我发展为主广泛的产业链开放协作内容/应用开发平台智能终端高效能网络IT架构/应用引擎市场区域多元化 海外市场国内市场运营商非运营商XX公司现状拓展新市场海外拓展发展目标客户群多元化 占比-50%占比-30%非洲、东盟、中东、拉美和独联体 轨道交通、智能电网、电子政务、教育、医疗等战

38、略规划目标 市场多元化发展经营规划目标 国际化战略发展模式创新组织模式创新成为具有国际竞争力的世界一流企业直接出口、外加工、联合出口（EPC）、与集团内当地团队合作并举的出口模式创新探索通过收购兼并，运营国际业务，实现海外业务外延式新发展从资源分散布局到资源整合、流程归一的“国际业务集团”提高市场反应速度，增强整体解决方案的能力和协同反应能力加强国际化人才队伍建设，增强一线销售资源的配备，实施新的销售激励计划拓宽国际化经营和谐 互利共谋发展 新一代承载网通用交换技术、ROADM/ODU、全光交换、高速光接口、IP-QoS业务、应用感知的IP路由器智能全光交换 新一代核心网EPC、IMS异构网络

39、统一QoS、计费、安全架构、流量卸载和优化 基于应用使能机制(AE)的平台和应用业务应用引擎(AE)构建开放的业务平台，推进向电信级Web 2.0转型新一代宽带无线接入TD-LTE：LTE-Advanced集团内研发主导：TD-LTE、射频技术等lightRadio网络终端经营规划目标 产品研发新一代固定宽带接入EPON、GPON等FTTxngPON，面向多业务接入、IP化处理、业务感知、更高带宽企业和战略行业基于应用使能机制、面向企业和行业客户的业务应用平台企业和战略行业通信整体解决方案物联网、云计算应用运营商市场非运营商市场端到端能力 +关键领域主导战略规划目标 生产运营世界级的产业化基地

40、 与上游的元器件供应商和下游的服务提供商结盟，寻求共赢、共同发展的产业生态链 整合产业链对标全球领先企业聚焦高端制造提高运营及协同能力，增强整体产业链控制力和国际竞争力提升产业能级，迁移、剥离或外包低端业务，聚焦高附加值业务环节，成为服务全球的电信设备制造能力和业务中心之一 提升生产性服务充分利用国际资源，建立全球的采购/物流/维修/结算服务中心，为发展高端制造业提供保障。承担XX集团内超过40%的产业化任务战略规划目标 组织管理及发展变革、创新 国际先进管理经验与本土实践有机结合以客户为中心 以市场为导向敏捷、简化、高效学习、进化优化组织体制、运行机制和管理流程 以融合的观点来面对文化差异以

41、开放的心态来迎接变革以发展的方式来解决问题成为阿朗集团乃至业界最重要的研发创新基地之一；加强与上下游伙伴的合作，帮助更多的中国企业进入全球产业链体系力争公司单位GDP能耗减少10%，主要污染物排放总量减少5%；碳排放减少30%积极参与阿朗牵头的Greentouch全球绿色联盟，致力于提升网络能耗1000倍增加对扶贫、抗灾、支教等捐资规模；继续为重大活动和灾害抵御提供及时、全面、优质的通信保障服务战略规划目标 企业文化与社会责任创建中西合璧的特色企业文化科 技公 益环 境科技创新、惠及全社会战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进

42、行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略

43、设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！战略实施阶段及阶段性目标0未来目标企业价值第一阶段XXXX期望达成的目标第二阶段XXXX期望达成的目标第三阶段XXXX期望达成的目标123小结：本

44、阶段输出的成果1、PEST分析2、生命周期曲线3、未来竞争趋势分析4、核心资源、能力与未来经营方向匹配状况5、战略画布6、公司-事业部各层级目标03 战略落地的起点：经营分析经营分析步骤Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step12：监督执行，动态跟踪第七步：业绩表现回顾从过去到未来回首过去一年的经营，在座各位都有各自的看法而今应对挑战，需要我们团队

45、作战，集体突围！企业业绩表现回顾管理类组织类财务类？新农集团在上半年遇到的问题1财务收入、利润、现金流完成状况2品牌塑造、大研发体系、服务体系构建3人岗匹配、后备人才培养456事业部和子公司重点回顾哪些类别的问题盈利状况运营状况资产质量状况债务风险状况年度管理目标完成状况讨论：上半年度经营中存在哪些问题财务目标：实际与计划的偏差管理目标：实际与计划的偏差组织目标：实际与计划的偏差第八步：偏差原因分析五问法把问题想像成一座冰山 现在问题紧急处理测量/观察现象why真因真因真因真因真因whywhywhywhy过去一次因（近因）治标对策（暂时）改善流程与行动计划防呆/防错设计n次因（远因）治本对策（

46、永久）五问法如何运用5Why漏斗：了解情况抓住形势问题鉴别阐明问题原因点（POC）原因根本原因问题发生在哪块？“去看“问题基本情况调查 5WHY根本原因调查分析原因调查为什么？1（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区原因为什么？2原因为什么？3原因为什么？4为什么？5对策/纠正措施流程标准化/吸取教训评估对策成效为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？5W2H5M1E5Why问题纠正预防措施Error proof FMEA五问法在经营分析中的运用销售目标未达成主机客户市场目标未达成渠道客户市场基本达成既有市场开拓新市场开发交期问题，客户拒收排期不准确生产组织采购交期评审不严谨，风险单多加工能力

47、评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少激励方式合同评审缺失产线安排不合理供应商数量不足加工中心能力不均衡原材料采购和销售脱节新市场开发未完成既有市场开拓/维系未完成加工能力评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少加工能力评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少第一个为什么：为什么销售目标没有达成第二个为什么：为什么主机市场开发目标没有达成第三个为什么：为什么既有市场开发目标没有达成第四个为什么：为什么会出现无法按期交货的现象，导致客户拒收第五个为什么：为什么出现上述问题第六个为什么：上述问题产生的根源是什么一个错误使用5why的案例：一个人摔了一跤案例-摔倒有人摔倒了为什么地上有水？

48、客人不小心弄撒了为什么没有杯托？空调温度太低了，冻病了 为什么行政病了？地上有水为什么弄撒了 ？行政病了，没人准备为什么会摔倒？水太烫了，没有杯托，拿不住上述分析错在何处？找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水2.为什么没看到地上有水 仰头走路，没有防范意识3、为什么仰头走路，没有防范意识？. 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水，只

49、要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？ B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？分组讨论分小组进行讨论：如何运用五问法解决之前识别出的问题？时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言出现的问题的定位问题分布图低高急迫性低高重要性平均A重点改进项目平均BCEGHID重要性、准备度分组讨论分小组进行讨论：哪些问题是下半年急需解决的问题？时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言小结：本阶段输出的成果1、上期问题2、上期出现问题的根本原因分析3、问题的重要性-急迫性矩阵04 审时度势：确定经营方针确定经营方针步骤Step7：业绩表现回

50、顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step12：监督执行，动态跟踪第九步：当期目标及策略设定未来一年中，公司要重点达成的目标有哪些基于未来发展战略确定的工作目标业务目标基于上期经营回顾发现的工作目标管理改进目标第十步：实施路径确定1、农机客户销售收益（预测） 2、维修网点客户销售收益(预测)1.1一类客户 1.2二类客户 3、其他业务收入（技术、零配件）1.3三类客户 1

51、、直接成本 2、相关成本费用1.1 1.2 1.3 农机研究所、推广部门政府农业部门政府外贸部门上游的材料供应商农机企业1.1对质量敏感、对价格不敏感的大型企业（5%）1.2对质量和价格均敏感的中型企业（45%）1.3对价格敏感的小型企业（30%）维修网点2.1东北、内蒙区域（12%）2.2其他区域（8%）1、农机企业尽量利用既有营销渠道（X%）和直销并重方式（Y%）2、维修用户参照CGWJ网点超市营销方式客户亲密型，提供额外技术指导农机企业1.1针对第一类客户，走高质高价路线，确保质量、品牌，占据区域市场1.2对第二类客户采取部分工序外包，降低价格，利用品牌优势获取市场1.3对第三类客户采取

52、OEM方式，结合品牌效应，进行价格战维修网点2.1提供低价-中质产品，技术支持和服务，获取市场1、针对一类客户：材料采购、热处理、精密加工2、针对二类客户：采购寻源 供应商、设计、设备、技术服务、营销渠道H公司农用轴承事业部经营总体计划客户模块的分析内容 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户构成分析客户构成既有客户目标客户大客户中等客户小客户贡献额xxx，增长率，增长趋势贡献额xxx，增长率，增长趋势贡献额xxx，增长率，增长趋势大客户中等客户小客户目标客户分类表客户名称客户类别近三年容量增长额近三年销售增长额客户关注重点其他竞争对手预测客户容量价值主张模块的分析内

53、容 价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务选择价值主张的步骤1、确定目标客户5、确定卡位点2、明确竞争者和自身优劣势4、确定未来竞争策略3、确定自身定位和目标Success factors确定价值主张渠道模块的分析内容 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张分析内容1、当前渠道构成2、当前渠道效率3、当前渠道能否满足对未来业务的支撑4、其他改进方式客户关系模块的分析内容 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型讨论重点：客户关系类型1、客户的类型是什么（一次购买型、重复购买型）2、开展购买活动时，客户在服务和关系的关注点是什

54、么3、从价值主张角度出发，可以和客户建立哪些类型的关系收入模块的分析内容收入预测销售预测表：该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源示意既有大客户既有小客户新客户预测收入业务1乐观估计=（乐观估计+4中性估计+悲观估计）6中性估计悲观估计业务2乐观估计=（乐观估计+4中性估计+悲观估计）6中性估计悲观估计业务3乐观估计=（乐观估计+4中性估计+悲观估计）6中性估计悲观估计总结核心资源模块的分析内容关键行为模块的分析内容 关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情同盟者模块的分析内容 重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络成本模

55、块的分析内容 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本基于所有产品类别的分析，可建立模拟损益表，评估各类产品的收益状况，并最终确定年度目标预计损益表XX年度单位：元项目金额资料销售收入减：产品销售成本（变动成本）变动性销售费用贡献边际减：固定性制造费用固定性销售费用管理费用息税前利润减：利息利润总额减：所得税（ %）净利润分组讨论分小组进行讨论：各个事业部的经营总体方针是什么？可能的财务结果是什么？时间：40分钟讨论 + 15分钟小组发言 财务F客户C内部流程P 收入利润最大化F1增加国内业务收入提升国际业务收入确保投资收益增长战略生产率战略提高资产利用率改善成本结构F2F3F4

56、F5F6巩固代理商队伍，确保销售业务开展主机客户维护和发展价格产品质量售后服务品种、质量与可靠性准时交付差异服务品牌维护C1C2市场方向和产品定位建立高效营销网络差异化服务管理生产和服务管理创新管理管理提升拉动式生产改善投资管理在制品占用降低供应链管理提升制造技术优化内嵌质量提高准时化生产投资收益增长树立精益理念，打造精益团队，全面实现精益管理以客户价值为导向优化流程，杜绝不必要的浪费。P1-3P2-1精益人才阶梯培养和使用法规与社会开展打假工作保证安全C3引进必需的人才精益文化的建立领导力的提升顾客关系管理P1-2绩效考核体系完善管理体系完善完善价格体系落实预算管理降低成本费用资产管理提升新

57、产品及市场领域开发以更低的成本提供更高质量的产品，实现产品利润最大化。学习与成长L打造精益企业P1-1P3-1P5-1P5-2P6-2P6-1徐魁徐魁马平慧人力资本L1信息资本L2组织资本L3P1P2P2-2P2-3P2-4P2-7P3P3-5P3-2P3-3P3-4P4P5P6朱秀莉朱秀莉L1-1L1-2L3-1L3-2庞军庞军王祖勇王祖勇王祖勇马平慧马平慧肖德东马平慧马平慧马平慧宋滨宋滨宋滨肖德东卢延欣卢延欣肖德东肖德东王祖勇王祖勇王祖勇肖德东张永吉肖德东宋滨马平慧P4-2库存成品量降低P2-5P2-6马平慧 4M（人机料法）管理信息系统支持流程运行的信息系统L2-1L2-2配套电机轴承市

58、场、扩大三类产品产能P4-1可视化公司战略HZ公司战略图各类目标之间具有相互支撑关联关系成本控制制造成本降低控制采购成本降低三项费用推进在制管理，降低存货占用加强供应商分类、考核完善OEM管理，确保供应控制财务、管理、销售费用三亏损分厂减亏处理强化过程管理，确保产品质量推动既有产品工艺改进强化供应商质量监控加强供应商分类、考核分组讨论分小组进行讨论：各个事业部的战略图如何构成？时间：20分钟讨论 + 10分钟小组发言小结：本阶段输出的成果1、年度目标2、目标的实施路径3、模拟损益表4、战略图和目标支撑关联图05 经营计划分解：任务分解任务分解步骤Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析

59、Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step12：监督执行，动态跟踪工作目标的层次销售部门工作目标业务部门工作目标职能部门工作目标每个部门的年度工作目标都来源自三个方向 自上而下的分解从集团层面分解而来的部门目标 横向协同为实现公司目标，从其他部门的主要需求和期望出发设定的目标 部门目标基于部门职责和特点而产生的特有目标Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic

60、 Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. Comp