五十铃、丰田全球化研究

1、五十铃、丰田全球化研究1目录2五十铃标杆研究3一、企业概况与发展简史建立时间1916年建立，1937年更名为五十铃汽车有限公司总部位置日本东京2009年收入142亿美元2009年利润-2.67亿美元雇员数量23,712业务组合商用车(皮卡、轻卡、中卡、重卡)及柴油机、零部件销售1916-1945东京石川岛造船工程株式会社在英国技术的基础上起步1946-1970五十铃自动车株式会社成立 再次引进英国技术 推出了多个乘用车产品1971-1980借助通用的力量 五十铃渡过了70年代初的经济危机并成功登陆美洲1981-2006在通用支持下 五十铃完成了欧亚澳市场开发 并形成了持续的产品创新能力2006

2、-在全球销售业绩成熟的基础上 五十铃大力实施现地化管理企业概况发展简史4二、五十铃销量结构-海外销量占比达90%财年0607080906070809060708090607080906070809060708090607080906070809(东南亚/南亚)及非洲2006年2007年2008年2009年整车合计(万辆)44.646.850.940.1轻卡皮卡中重卡SUV5三、五十铃产品体系-商用车和发动机产品线健全6N系轻卡和F系中卡是基于全球市场通用的平台和零部件模块化开发全球车开发理念-以全球市场需求为导向强化产品线-高满足区域性需求低低 全球化&通用性 高针对重点市场的产品多用途改装车

3、一般市场产品底盘&平台在全球市场通用的平台&零部件通过全平台和驾驶室通用化,全球车的采购成本比原区域化产品降低30%7N系轻卡和F系中卡的全球性产品组合N系轻卡产品组合F系中卡产品组合发动机8,226cc9,839cc129kw/2800rpm461N.m/1700rpm147kW/2850rpm500N.m/1700rpm177kW /2500rpm725N.m/1300rpm底盘8五十铃皮卡及重卡是区域性平台产品 未来计划推出全球性车N系4J动力产品N系4H动力产品F系6H动力产品F系6S动力产品E系C系D-MAX计划推出全球车重卡：针对资源丰富国家设计通用平台；通过驾驶室差异拓宽产品线皮

4、卡：面向发展中国家需求家设计通用平台；通过进一步的用途多元化覆盖更多的需求形态计划进入全新细分市场轻量级轻卡N系作为全球车推出后,其产品特征主要针对新兴市场,对欧洲/中东等地的适销性下降,新轻卡可以填补这一空白已布局的全球车中卡扩大市场供应的范围9C&E系目前具有明显的区域性特征其他市场C&E&GIGA Y08国别市场销量C&E&GIGA各国主要产品10D-MAX的销量区域集中度高 产品特征非常区域化皮卡 Y08国别市场销量皮卡各国主要产品15万辆4210注：D-MAX在各国的产品组合和配置完全不同 在泰国使用了多个子品牌11四、五十铃生产体系-日本本土4个工厂+18个海外工厂本土4个工厂川崎

5、工厂业务内容重卡制造员工人数1039占地面积36.8万平方米建筑面积27.5万平方米地址神奈川県川崎市零部件组装 整车焊接 涂装 总装藤沢工厂业务内容中轻卡制造员工人数5167占地面积88.7万平方米建筑面积58.7万平方米地址神奈川県藤沢市冲压 焊接 涂装 总装栃木零部件工厂业务内容发动机、零部件制造员工人数691占地面积115万平方米建筑面积16.9万平方米地址栃木県下都賀郡车轴、发动机组装五十铃发动机制造北海道(株)业务内容发动机制造占地面积148万平方米建筑面积5.9万平方米地址北海道苫小牧市发动机铸造和组装12五十铃生产体系-日本本土4个工厂+18个海外工厂海外18个工厂海外工厂分布

6、汇总 -共18家-区域工厂数量东亚/东南亚9南亚1西亚北非2中南非2欧洲/俄2美洲2墨西哥哥伦比亚俄罗斯土耳其埃及肯尼亚南非印度中国大陆泰国中国台湾印尼/马来西亚新西兰越南/菲律宾伊朗13海外工厂介绍注：伊藤忠是世界五百强中排名309(2007年)的日本企业集团，年销售收入在1000亿美元以上，伊藤忠的业务领域涉及纺织、机械、信息、通讯、金属、石油、航空航天、日用消费品、化工品、粮食、保险、金融、建设房地产、仓储物流等，在80多个国家设有152家事务所，伊藤忠在日本汽车领域进行了广泛投资，是丰田、五十铃、铃木的重要股东住友集团在20世纪初及成为日本主要财阀之一，集团核心企业有住友商事，住友银行

7、，住友金属，住友金属矿山，住友化学，住友重机械，住友电工，日本电气，朝日啤酒，住友水泥，日本板硝子，住友生命保险，住友海上火灾保险等。除此之外，还有众多的属住友系企业，据推算，职员总数达30万人14五、五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD控股产权KD：东南亚区域重点采用的业务模式 投资模式投资控股五十铃股权 98%70%51%国家 /地区泰国 台湾 马来 成立时间 196619951996供应链核心零部件自产核心部件就地建立卫星厂产品五十铃提供产品当地研发制造与零部件伙伴合资或与当地企业合资建立五十铃控股工厂四大工艺完整产能在万辆以上，一般在10万辆级别营销管理工厂设立

8、附属销售公司分销本国销售出口渠道管理/服务配件/金融服务/大客户销售/二手车五十铃参与环节参与各业务环节的经营管理15五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD投资模式投资非控股五十铃股权 49%45%35%35%29%27%20%20%17%12.5%国家 /地区墨西哥印尼 越南 菲律宾 俄罗斯 印度庆铃 埃及 土耳其江铃成立时间 2005200819951995200720071985198319801993除中国/东南亚外，其他工厂零部件以进口形式供应日本本土/东南亚是KD件生产基地非控股产权KD：海外重点市场采用的业务模式16五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产

9、权KD+非产权KD投资模式非投资五十铃股权 国家 /地区肯尼亚南非 哥伦比亚新西兰伊朗供应链零部件以进口形式供应产品五十铃提供产品 部分工厂同时生产其他品牌产品制造无投资 借用式工厂营销管理合资成立独立销售公司分销KD产品销售渠道管理/服务配件/金融服务/大客户销售/二手车五十铃参与环节参与KD件供应和销售环节的经营管理非产权KD：一般国家采用的业务模式，部分市场通过GM工厂生产，贴牌雪佛兰销售17六、五十铃分销体系-渠道建设模式出资方式独资或控股合资 五十铃30%-60%全资或非控股合资无投资或低比例参股无投资或非控股合资基本无投资伙伴GM 三菱伊藤忠GM 三菱 伊藤忠 当地财团/整车企业G

10、M 当地整车企业/经销商集团GM 当地整车企业Grupop/MIDI大昌行/BENELUX当地经销商功能总控大区销售作业总控大区销售渠道服务备件所在国销售渠道发展部分销售公司具有出口业务整车进口所在国国内销售渠道发展非商标KD协调所在国销售渠道发展部分销售公司具有出口业务多国整车销售与服务汽车金融二手车服务备件一国整车销售与服务二手车部分国家金融服务服务备件典型国家新加坡:五十铃亚洲美国:五十铃商用车北美德国/比利时:五十铃欧洲肯尼亚:GM东非土耳其 俄罗斯 中国大陆 台湾 印尼 马来西亚 菲律宾 马来西亚 越南 泰国 墨西哥英国 英国 德国 乌克兰 南非 中国大陆 马来西亚 澳大利亚 哥伦比

11、亚 南非 加拿大 阿联酋 厄瓜多尔 乌拉圭埃及 委内瑞拉阿联酋 南非 哥伦比亚 厄瓜多尔 乌拉圭 意大利 法国 比利时 西班牙 瑞士 罗马尼亚 香港 新加坡 圭亚那 萨尔瓦多 尼加拉瓜 哥斯达黎加 巴拿马 洪都拉斯 瓜德罗普 马提尼克爱尔兰 希腊 塞浦路斯 马耳他 以色列 俄罗斯 瑞典 芬兰 挪威 哈萨克 冰岛 塞尔维亚 阿曼 巴林 科威特 卡塔尔 也门 约旦 黎巴嫩 叙利亚 伊朗 伊拉克18五十铃分销体系-渠道功能(销售公司/多国代理/国家代理)业务功能 管理功能一国内二级代理商的功能19五十铃分销体系-轻卡、中卡、重卡与皮卡业务组合方式载货载人大型小型产品组合3皮卡+轻卡产品组合2 卡车全

12、系列产品组合1 卡车全系+皮卡产品组合4皮卡+SUV个别市场供应与皮卡或轻卡搭配销售20五十铃分销体系-在不同区域运用差异化的渠道模式欧洲按国家经济水平不同差异化运作英国、德国、白俄：贸易销售公司西欧：三家多国代理中东欧：由土耳其工厂销售公司下设得多个国家总代理运作北欧：国家总代理俄罗斯 ：近东由工厂销售公司覆盖，远东由区域总代理覆盖中亚/高加索：国家总代理中东全部采用国家总代理制 阿联酋各酋长国分别设代理非洲重点国家设销售公司(KD+贸易一体化) 其他国家委托代理埃及、肯尼亚、南非)设销售公司，分别发展本国渠道和北非、东非、南部非洲的国家总代理亚太重点国家由工厂销售公司和贸易销售公司共同运作

13、，其他国家委托代理在已建厂国家由工厂销售公司和贸易销售公司共同运作在澳大利亚设贸易销售公司经济极为发达的香港澳门新加坡由大昌行总代理在其他国家由总代理运作北美通过销售公司现地化运作北美大区下设美国和加拿大两个贸易销售公司中南美借助合作伙伴渠道开发市场(GM/多国代理/国家代理)在墨西哥、委内瑞拉、秘鲁、乌拉圭、哥伦比亚设销售公司，以贸易为主，个别公司也销售当地KD产品除墨西哥以外的中美由Grupop集团多国代理；加勒比国家由MIDI集团多国代理巴西以外的其他国家设总代理21案例分析-大区销售公司(北美)成立时间May 2003资本金25,500 美元 伊藤忠20% 五十铃80%主营业务北美商用

14、车业务总控, 卡车整车和零部件的进口与分销销量2008 : 13,000 2007 : 22,000美国服务配件渠道加拿大销售公司美国整车销售渠道加拿大服务配件渠道加拿大整车销售渠道CBU模式下的分销体系直管一国业务 另设其他国家销售公司22案例分析-工厂销售公司(土耳其)资本金1.1亿里拉 五十铃17% 伊藤忠13% 安德鲁集团 53% 公众(上市)主营业务中轻卡 皮卡 客车 制造销售出口销量2008 : 1120040家国内渠道其中16家 销售店24家 4S店销售以外的维修配件等服务由4S店提供营销业务厂家负责大客户业务定制车辆特殊售后服务物流解决方案咨询培训服务金融服务(融资租赁分期付款

15、 租赁使用)出口阿尔巴尼亚 波黑 保加利亚 捷克 克罗地亚 斯洛文尼亚 立陶宛 匈牙利 波兰 罗马尼亚 塞班 斯洛文尼亚 希腊 阿尔及利亚通过国家总代理运作国外市场产权KD业务模式下，产销一体化组织的销售端 主要负责市场策略、大客户与渠道开发管理23案例分析-贸易销售公司(英国)成立时间Jan 1996资本金3000,000英镑 五十铃全资主营业务卡车整车和零部件的进口与分销销量2008 : 1600 2007 : 1400轻卡3年/中重卡4年不限里程质保(不含车身及附件)保质期内免费救援免费驾驶培训配件服务4名客户服务督导Customer Care Liaison Executive每人负责

16、约10家经销商亚洲工厂供应兰开夏郡配件中心库分销渠道常用件合理库存非常用件订单供应经营租赁 融资租赁 分期付款租赁使用CBU模式下的分销体系24案例分析-“借用式”销售公司(肯尼亚)肯尼亚销售业务6家经销商15个渠道在首都实施品牌分网销售,在其他地区并网销售渠道兼营服务与配件2家专门服务与配件渠道 集中在肯尼亚首都出口业务东非7国国家总代理分销总代理发展下级代理国家总代理负责服务与配件成立时间1975资本构成GM58% 五十铃18% 伊藤忠 4.4%主营业务雪佛兰/欧宝乘用车 五十铃中轻卡/皮卡/客车 生产 东非销售直接面向客户案例非产权KD模式下的分销体系五十铃只提供KD件和技术许可 不参与

17、经营25案例分析-多国代理案例(香港大昌行集团)资本构成港股上市公司 五十铃无投资主营业务汽车及汽车相关业务、食品及消费品业务,物流业务CBU模式下的分销体系将片区市场的整体运作托付给大型经销商26案例分析-国家总代理案例(希腊、马来、约旦)资本当地企业 五十铃无投资主营业务五十铃轻卡/皮卡/客车销售 斯堪尼亚卡车销售 工程机械销售43家二级代理商 54个终端店面 3S或4S店该公司以农场 物流公司 建筑企业 市政部门为主要客户 并制定针对性的销售策略总代理技术部门对全国代理商进行维修技术支持和技术培训保证终端配件合理储备 配件订单中转资本当地企业 五十铃无投资主营业务五十铃中卡/皮卡/客车销

18、售 GM乘用车销售保证价格竞争力 区域布点策略差异化 为不同客户群提供差异服务在每个省设立1个直营店 并发展多家二级销售店和服务店直营店为3S/4S店或销售店 二级店铺只销售或只维修直营店针对区域特点制定销售策略并督促二级店实施总代理技术部门对全国代理商进行维修技术支持和技术培训总代理在其总部设配件中心库资本当地企业 五十铃无投资业务五十铃皮卡销售1个车辆展示店 2个3S店 (分别针对东部北部)市场 全部为直营经销商总部储备一定量的配件3S店实施售后服务CBU模式下的分销体系总代理需具有营销控制能力和直营连锁能力27七、五十铃组织模式虚拟组织实体组织所有权层面经营权层面副总经理经理高级副总裁(

19、营销)在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成28五十铃业务管理体系的突出特点是 营销部门的地位非常高经营管理委员会营销总部制造事业部研发事业部采购事业部行政事业部计划财务事业部销售支持事业部日本销售事业部销售计划事业部第一国际营销总部第二国际营销总部第三国际营销总部制造工程规划部整车制造工程部整车工厂运营计划部整车制造部整车质量管理部车身制造部总成规划部零部件制造工程部零部件工厂运营计划部零部件制造部零部件质量管理部产品规划与集成部中重卡规划与工程部LCV规划与工程部客车规划与工程部设计中心动力传动系统规划与工程部发动机组件部电子工程部一级部门(division)二级部门

20、(Department)图例全球/区域总部级(Headquarter)在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成29在业务操作中 五十铃采用职能+大区的矩阵管理方式日本东盟大区北美大区欧洲大区中国区其他经营管理委员会营销总部制造事业部研发事业部采购事业部行政事业部计划财务事业部图例组织机构交叉业务功能交叉日本销售事业部第一国际营销总部第三国际营销总部第二国际营销总部五十铃中国投资上海技贸本土工厂泰/越/菲/台工厂北美发动机厂欧洲发动机/土耳其整车厂庆铃/北铃/江铃/广州五十铃研发事业部五十铃亚洲技术中心多国销售公司(销售支持事业部)中国技术中心(9人 市场调研)五十铃北美采购

21、多国KD工厂北美技术中心德国技术中心30八、五十铃经营计划(2008-2011)-日本本土卡车业务规划发布新一代重卡加强产品全生命周期的客户服务目标占有率中重卡2-3T轻卡执行计划新一代重卡日本市场第一的燃油经济性和容载能力衍生业态销售额规划十亿日元较08财年增加15%客户满意度提高销售组织- 建立新的客户信息系统服务配件- 重新划定服务网点，进行设施升级- 开发新的服务产品，确保非营业时间的服务提供;二手车-投资二手车拍卖必要的基础设施二手车配件维修服务提高运营效率为经销商提供统一的信贷融资和不动产管理简化业务环节31全球卡车业务规划重点在”大容量快增长市场”投资, 配合中轻卡全球车的推广销

22、量目标投资计划(单位:10亿日元)千辆较08财年提高64%市场大容量快增长市场加强生产销售现地化加强中国柴油机业务资源丰富市场加强销售现地化布局当地配件分销网络成熟市场加强衍生业态发展增加东欧(土耳其)产能成熟市场资源丰富市场大容量快增长市场32全球皮卡业务规划在皮卡需求增长的市场增加产品供应，加强生产能力建设，并推广换代皮卡销量目标执行计划千辆较08财年提高19%产品推出换代皮卡开发派生车型市场保持泰国市场的第一位置在大容量快增长市场投放派生车型加强资源丰富国家市场的销售作业能力进入新的国别市场成熟市场印尼/马来渠道功能升级,与泰国基地分开运作建设土耳其皮卡工厂泰国五十铃商标产品销量资源丰富

23、国家市场贴牌通用大容量快增长市场成熟市场33全球汽车销量规划五十铃规划2011年销量为84万辆本土卡车08-11年增长大容量快增长市场资源丰富国家市场成熟市场合计海外卡车大容量快增长市场资源丰富国家市场成熟市场合计全球皮卡泰国贴牌通用五十铃总计千辆34丰田标杆研究35一、企业简介企业名称建立时间雇员数量资本金本土工厂数量海外工厂数量丰田汽车集团1937年694783971亿日元225336二、丰田全球化战略总体历程丰田全球化历程大致经历了3个阶段，目前成为汽车行业全球化的典范企业；2007年销量937万台，跃居世界第1位1951-19851985-20012002-至今全球化布局阶段 全球化推

24、进阶段 全球化经营阶段 市场重拓、广告营销丰田出口美国“一落一起” 海外布局、经销网络丰田全球组织的初步架构皇冠退守、花冠进攻丰田此阶段的产品战略研发创新、质量管理丰田变危机为机遇的技术策略 全球布局、海外生产丰田全面全球化的市场战略转型产销合并、控股同行丰田全面全球化的组织策略调整研制新品、高端突破丰田全面全球化的产品策略分析 中国设厂、本地生产丰田“亡羊补牢”式的中国战略调整全球研发、生产和销售丰田的全球化经营战略环保与安全丰田面向未来的产品设计策略 1950年1985年2001年贸易出口高速发展本地化生产布局全面推行本地化生产、本地化销售深入调整结构优化371、全球化布局阶段(1951-

25、1985年)业务发展模式选择 初始模式 国内生产为主 国内销售为主 过渡模式 逐步扩大海外贸易 国内生产为辅 海外建厂，战略投资 目标模式 成熟的海外市场渠道 海外生产布局完成 海外当地生产、当地销售市场进入策略规避风险在市场前景不明确时，减少盲目投入避免贸易摩擦带来的产品市场费用增加规避关税、技术、政策等方面的壁垒丰田进入美国市场从贸易向本地化生产发展-1957年，丰田在美国设立了销售中心1958年，巴西建立丰田海外的第一家工厂1984年，丰田与美国通用合资进入美国市场，采取与竞争对手合资合作的模式-1988年，丰田在美国建立了第一个独资工厂丰田进入中国市场从技术支援到合资建厂-1964年，

26、丰田就首次向中国出口CROWN皇冠轿车1980年，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心1988年，丰田与中国金杯汽车签订技术援助合同38全球化布局阶段(1951-1985年) 1959年巴西 1963年澳大利亚 1968年葡萄牙 1971年肯尼亚 1982年孟加拉 1962年南非 1964年泰国 1970年印尼 1981年委内瑞拉 1984年美国生产布局主要思路： 低成本生产 战略性覆盖 规避贸易摩擦与政策法规限制生产布局阶段性成果： 生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现了重大变化 1985年丰田海外产量只占公司总产量的3.7%生产布局39全球化布局阶段(1951-1985年)重点区域优先突

27、破对于重点市场美国，丰田首先选取了距离西部口岸较近的城市洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图是其首选，以此为后方，向全面扩展代理商的严格把关丰田首先采用了代理制的方法来分布销售网点只有信誉好、具有经营国外产品的代理商才能入选到1961年，已有43.9%的美国代理商为丰田服务全面提升网络质量要求代理商必须符合“能紧跟又有影响”的商务政策，并能够寻找到优质的二级代理商到1965年，丰田在全美已经拥有384家代理商销售/服务一体化到1976年，丰田在美国已经设有1000家代理商每家销售店都设立了零部件的供应部门，并配有懂技术、礼节的维修人员，为丰田客户提供售后保障渠道管理渠道策略渠道运营管理渠道核心功能4

28、0按组织发展阶段配置人才，注重人才培养和现地化人才发展全球化布局阶段(1951-1985年) 第一阶段本国人才培养海外人才外派 第二阶段现地化人才招聘现地化人才初步培养 第三阶段现地化人力资源管理结合现地化人才培养生产销售单一国内管理 初步设立出口部门 以出口贸易为主 研发和生产部门以国内为主 生产保障方面，国内外并行 配件供应全部在国内完成市场现地化管理 成立独立的海外扩展部门 通过现地化人员了解海外市场 设立区域管理部门，现地化管理 重点区域初步建厂 部分产品研发工作在海外进行 现地化建立零备件供应体系区域内配置管理 重点区域成立分公司，独立进行经营 设立海外运营中心，进行大区管控 本土“

29、母厂”对海外“子厂”进行照看式管理 区域内各生产厂进行统合，协同生产人力资源组织机构组织及人力资源41在新兴市场生产布局加速的同时，一类市场的生产布局也进入到了全面推进阶段全球化推进阶段(1985-2001年) 1989菲律宾 1993巴基斯坦 1996越南 1999印度 2002中国 1992英国 1994土耳其 1997阿根廷 2001法国 2002墨西哥生产布局完善的思路： 加快在新兴市场（东南亚）生产布局的步伐 全面推进一类市场的生产布局建设（英国、法国）生产布局阶段性成果： 生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现了重大变化 2001年，丰田海外产量只占公司总产量的35%生产布局42

30、根据不同文化、风俗、习惯的多元化市场，丰田积极推行了全球化产品组合策略全球化推进阶段(1985-2001年)全球化产品组合策略 全产品线研发降低了平均研发费用 产品的异样化与细分化开辟了新市场 较为完善的产品组合规避了单一经营的风险高价策略与低价策略并行产品类型齐全产品异样化与细分化策略丰田车型品种涵盖：家用轿车、跑车、商务车、SUV、皮卡、混合动力等 “大发”主攻中低端市场 “丰田”主攻中高端市场 “雷克萨斯”主攻豪华车例如：雷克萨斯树立了其宁静、舒适、环保的品牌形象以区分与其他豪华车产品全球平台产品开发形成了以卡罗拉、凯美瑞、RAV4、4Runner、Hilux等为代表的全球车43丰田通过

31、近20年的供应链整合，并形成了TPS精益化生产体系全球化推进阶段(1985-2001年)管理要求人事协助生产协助细致的评估与督促生产地点的协同配合供应商低成本生产高质量要求及时性交付管理措施供应链管理丰田精益化生产体系供应链整合44全球化推进阶段(1985-2001年)部课系部长副部长次长系长员工课长课长助理多层级管理模块化管理职责与权限 每一个组织单元仅属于某一个层次 组织树中的每一个节点定义了对底层节点的约束和目标业内称为“铁三角” 面临的问题组织机构庞大政策制定缓慢管理成本过高设备过剩丰田二十世纪八十年代组织结构组织机构变革变革前45丰田二十世纪九十年代进行了组织精简运动，大规模的削减了

32、中间管理环节，达到了提高决策速度、激活员工积极性的目的，为其全球化高效管理奠定了较好的基础全球化推进阶段(1985-2001年) 全球市场的变化全球化信息化金融自由化 丰田的组织变革1980年，丰田与通用在美国合资建厂丰田以此为契机，派驻几千名员工学习海外新型组织机构，并对本公司组织结构提出建议部门一项目A项目B企业管理委员会部门二项目A项目B废除了课、系两个级别的部门，使原来的金字塔型组织变为扁平化组织，降低了管理运作成本，提高信息流动速度企业管理委员会负责把握企业整体运作方向在部门中引入项目工程管理模式，达到高效、快速的管理效果扁平化组织组织机构变革变革后46全球化经营阶段(2002年-至

33、今)TOYOTA核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”LEXUS雷克萨斯核心价值诉求“豪华、舒适、品位 ”HINO日野则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”DAIHATSU大发作为商用车品牌，品牌诉求则集中在“安全、可靠” SCION赛昂品牌定位“时尚、多功能、惊奇”VIOS威驰CROWN皇冠REIZ锐志COROLLA卡罗拉PREVIA普锐斯PRADO普拉多企业品牌业务伞品牌产品品牌丰田在全球化过程中，准确的品牌定位能够适应全球化不同市场的需求，具有覆盖性广、适应性强的特点准确的品牌战略47全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式丰田海外分销模式的基本特点是扁平化，渠道层级一般为1

34、-2级CBU/非产权KD*市场容量较大*市场成长较快*约束当地经销商*市场容量不大而较为独立的区域 国家总代理 销售公司 销售店用 户产权KD销售公司 直营店 区域代理商用 户* 针对战略市场设立丰田旗下各品牌分网经营，销售店实施品牌专营商用车与乘用车的服务分离，丰田与雷克萨斯服务前分后合批发层面零售层面48全球化经营阶段(2002年-至今)丰田在海外市场品牌实行端次区隔即丰田销售终端和凌志销售终端完全区隔，分网运营，体现高端产品与中端产品的端次区隔；丰田销售终端现场实行品牌区隔，但共用一个售后服务体系大合小分：丰田除凌志之外的所有品牌共用一个销售终端，销售现场实行品牌区隔简单实用的丰田销售店

35、（北美） Kearny Mesa Toyota豪华精致的凌志销售店（北美）Carlsbad Lexus 端次区隔：凌志完全与丰田其它品牌进行区隔，完全体现高端产品与中端产品的端次区隔渠道模式店面业务组合49全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式欧洲案例50全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式欧洲案例51全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式北美案例52全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式北美案例53全球化经营阶段(2002年-至今)渠道模式日本案例54全球渠道布局通过完善的渠道布局，达到了解市场的目的：丰田通过160多个进口代理商和批发商，在全球140多个国家进行销售组织/人员管理 管理体制扁平化，人员管理丰田化：在传承企业文化、人在培养及人事安排方面尤为谨慎，要求重要岗位人员必须接受全面的丰田培训，并进行企业文化渗透，以保证丰田全球管理体系能够秉承丰田管理特点，保证规范化