战略管理第九章ppt课件

1、第九章战略管理的运用第一节 中小企业战略管理一、中小企业战略管理的特殊性一中小企业是大企业的重要补充;二中小企业运营机制灵敏；三中小企业是新的经济增长点；四中小企业是提供就业，振兴地方经济的根底；五中小企业是创新的主要力量；六中小企业是平衡区域经济构造的重要杠杆。二、中小企业运营战略：一“小而精，小而专战略：指中小企业的专业化运营，也就是第一产品运营战略。采用这种战略通常是为了在一个较小的或很小的细分市场上获得较高的甚至是支配位置的市场占有率，而不是追求在整体市场或较大细分市场上占有较小的份额。二寻觅市场空隙战略：指中小企业利用本人规模小，运营机动、灵敏的特点，进入那些市场容量小，大企业不情愿

2、或不便于进入的行业进展开展的战略。采用这种战略的关键是要选准产品和目的市场，产品该当是加工工艺简单，消费周期短，所需求的投资少，中小企业有才干推向市场的；目的市场该当是大企业所忽视的或不愿涉足的批量小、种类多、零销微利领域。三特征运营战略：指中小企业利用其市场近，易于接近顾客的特点，突出本人产品和效力的某一方面特征、个性和风格，以及具特征的运营来吸引顾客的战略。其中最典型的是中小企业针对当地或特定顾客群的特殊需求，提供特征产品或效力，以吸引顾客。四高新技术战略：指中小企业向高新技术领域开展的战略。五结合战略：中小企业间实行多种方式协作的战略，分为松散型结合和严密型结合。1松散型结合：企业之间仅

3、限于消费协作或专业化分工的结合，在人员，资金，技术等方面根本不协作。2严密型结合：除消费协作外，还进展人力，资金和销售方面的结合，如相互持股，相互融资，相互销售等。六特许权战略：大企业向小企业提供其产品，效力或品牌在特定范围内的运营权，小企业独立运营，但必需给大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，小企业在规定的区域享有一定的垄断权益的运营战略。 优点：将灵敏性与规模运营一致同来，将小企业的优势与大企业的专业才干和资源结合起来，可以共享品牌、信息和客户资源，共同获利并扩张同一品牌的知名度。缺陷：企业运营自在发扬的余地不大，利润程度较低。第二节 跨国公司的战略管理一、跨国公司战略管理的特殊性(

4、一)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；(二)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理(三)跨国公司战略管理要留意选择战略控制手段;(四)跨国公司在战略管理中应留意营造其战略优势。二、跨国公司的战略分析一经济开展阶段分析:罗斯托模型，科特勒模型和波特模型波特模型一国经济开展的四个阶段：、要素驱动阶段、投资驱动阶段、创新驱动阶段、财富驱动阶段二行业属性分析：四种行业：1多国性行业:在多国性的行业中，国际化的业务仅仅是各国的行业集合，跨国公司在各国遭到的挑战是彼此独立的，他们在某一国的竞争优势或多或少独立于其他国家的竞争。2全球性行业：在全球性行业中，跨国公司建立起了全球一致的产品与市场体

5、系，在全世界范围内与竞争对手展开竞争。在这种行业中，跨国公司分布在各个国家的子公司在战略和运营方面具有极强的相互依赖性，每个子公司只能消费整个产品系列的一部分，需求与其他子公司相互交换各自消费的产品。3大宗贸易市场：大多数原资料和农产品属于这一类。主要是一些中小企业和从事进出口业务的外贸公司。4纯国内行业：如一些个人效力业如理发、牙医，或因特殊缘由而产生特殊需求的市场如因某特殊风格而对某特殊产品的需求。三中心才干的国际拓展性分析：中心才干普通具有拓展性，可以向多个产业或市场延伸。国际拓展性分析就是确定企业的中心才干能否适于向国际市场拓展。普通来说，中心产品很适宜国际拓展，所谓中心产品就是企业中

6、心才干的一种主要载体，它往往是一种中间产品。三、跨国公司的战略制定：一跨国公司的区域战略：EPRG战略1本国中心战略：指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务那么放在较次要位置上。2多中心战略：指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上。3地域中心战略：指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外运营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化。4全球中心战略：指跨国公司经过全球网络将不同的子公司一致同来协调行动。二跨国公司的进入战略：鲁特模型1间接出口：在跨国运营活动的初期，跨国公司普通以间接出口的方式进入国际市场，主要依托本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构来担任商品出

7、口。2直接出口：直接出口有两种方式：一种是经过海外代销商或经销商出口产品，另一种是经过在海外设立专门担任产品销售的分公司或子公司来出口产品。3答应证贸易：答应贸易不涉及海外管理权，只涉及技术转让，是授权人与受让人签署技术转让的合同，担任向受让人提供专有的工业产权或技术等的运用权，而后授权人收取相应的费用和反响。4非股权投资： 它是答应证贸易活动开展到成熟阶段后跨国公司为顺应多种运营环境进展不断创新而构成的多种国际市场进入方式的一种统称，包括答应证贸易，管理合同，产品分成合同，交钥匙工程合同，技术协作合同，销售合同和国际分包合同等多种方式。 管理合同：类似于托管，指缺乏管理阅历的一家企业于富有管

8、理阅历的另一家同类企业签署合同，委托后者全权担任其运营管理活动，待企业运转正常后前者收回其运营管理权。 交钥匙工程合同：普通发生在技术转让中技术输入方式由于根底较差单纯引进技术还不能消费出产品的情况下，作为技术输出方的跨国公司将工程工程设计，安装，测试甚至到产品销售整个步骤做好后再一揽子转让给当地企业管理。 国际分包合同：普通有一个总承包商，他向分布在许多国家的担任消费部件或组装废品的分包商订货，总承销商担任销售最终产品。5跨过合资运营与独资运营：跨过独资运营指跨国公司以全额的资本投入来收买或创建一个国外子公司，从而实现单独运营并享有全部收益 四、跨国公司的战略实施跨文化管理是跨国公司战略实施

9、能否胜利的关键，跨文化管理产生的缘由有两个：一是文化的作用方式，即文化的无认识;二是文化中的领悟性知识引起的了解时滞和了解误差。跨文化管理要处理的正是这两个缘由所引起的问题：一SRC与文化无认识的抑制：SRC是“自我参照价值的英文简写，它描画的是这样一种景象：只需运营人员一遇到详细情况，他就用本人的价值体系作为了解这种情况的尺度和规范。抑制SRC有以下四个步骤：一是按照本国的文化特点、风俗和规范来确定业务问题或目的：二是按照东道国的文化特点、风俗和规范来确定业务问题或目的；三是找出SRC 在该问题中的表达，确定SRC如何使问题复杂化；四是排除SRC影响，重新确定业务问题，提出最适宜的业务规范。

10、二领悟性知识与子公司文化管理方式管理人员对东道国人民在任务，成就，未来，权威等文化中领悟性知识往往有了解时滞和了解误差,所谓了解时滞是指对领悟性知识进展认识需求阅历，领会，觉得，需求破费很长一段时间。所谓了解误差是指领悟性知识往往是文化中最深层的东西，对他正确了解需求对文化有深化的了解，但是人们普通缺乏这一条，并且受本国文化的影响，因此即使了解较深，本国人与外国人之间依然存在着误差。普通来说跨国公司对海外子公司的文化管理有三种方式：1、革新方式，即不断本国的先进管理方法和思想，也就是用本国文化去影响东道国文化。2、顺应式，即采用东道国习惯的传统管理方法。3、混合方式，即综合本国、东道国或第三国

11、的管理方法，构成新的管理方式。五、跨国公司的战略控制与评价 战略控制是指企业根据信息反响回来的战略实施的实践效果与预定战略目的进展比较，监测二者之间的偏向并予以纠正。一五种战略方法1、一切权控制：母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制，普通来说，对子公司投资额的多少就意味着对子公司控制程度的大小。管理人员控制：有两种方式，即个人控制和私访控制。2、个人控制：指跨国公司经过让海外子公司的关键人物参与母公司正式或非正式的组织活动，从而到达控制子公司的目的。私访控制：指经过游览、调查 、个人接触等私访活动使企业内人人感到是胡同出一个和睦的大家庭，从而到达控制子公司的目的。3、财务控制：指在对于子公司的财务控制根底上建立国际范围内的财务控制系统。跨国公司在进展财务控制应留意以下几个问题：1、留意海外子公司运营业绩评价方法的采用。2、留意统计表控制规范。3、留意转移定价问题4、信息控制：指跨国公司越来越倾向于运用国际信息网络来监测他们的国际经济活动，并实现对子公司的控制。5、产品审验控制：由于跨国公司的消费运营活动涉及许多不同的国家和不同的市场，母公司为了获得协同效益，必需综合研讨一切子公司的投入和产出情况对产销方案加以综合平衡和控制。二跨