质量管理推进实务培训课程讲义课件

1、刘1刘2陈1陈2陈3短片-我们为成长走到一起；我们为优化结成团队；我们为贡献不计得失；我们为经营追求一点一滴；我们为发展永不停步；我们为明天寻找新的突破。活动口号：永 不 停 步 、开 拓 进 取活 动 理 念改善无止境全员 QC小组活动 6Sigma活动“零缺陷”管理之间关系刘1刘2陈1陈2陈3短片-活动理念及目的: 基本理念 最大限度发挥人的能力、创造性尊重人、创造充满活力的、人人 感到有奔头的工作现场为企业的品质提高、发展壮大作出贡献QC小组成员的能力提高、自身价值实现为企业创造更大的利润价值 提高用户的满意度、为社会作出贡献 开展QC小组活动的目的 发挥创造贡献理念、目的明确化 刘1刘

2、2陈1陈2陈3短片- 小伟 QC小组活动推行实务系列课程之一 1、QC小组概述 2、 QC小组组建 3、 QC小组活动 4、QC式工作方法 5、 QC小组活动成果 6、活动成果的评审和激励QC小组活动推行要点QC小组活动推行要点刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组概述QC小组概述小QC组概念经营战略方针目标存在问题 目的： 改进质量 降低消耗 提高人的素质 提高经济效益质量管理理论和方法刘1刘2陈1陈2陈3短片-性特点组织原则不同活动目的不同活动方式不同 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性QC小组质刘1刘2陈1陈2陈3短片-日本的小组活动1949年：针对“品质管理基础课程”为

3、经营干部、班组长举办QC研修班1951年:各个公司编制教材开始对班组长、主任等现场监督职实行QC教育1956年：日本短波广播电台为现场监督职举办QC讲座1960年：通过NHK的广播和电视实施QC的普及教育。1962年：4月现场与QC创刊，编辑委员长东京大学石川馨教授呼吁结 成QC小组。 5月、设置QCC总部，登录第一个小组（NTT松山载 波通信部 “ 机 械小组 ”1963年：5月日本第1次QCC大会召开（仙台）1976年：QC小组国际会议第一次在日本召开（日本、韩国、中国台湾）。历史刘1刘2陈1陈2陈3短片-中国的小组活动1975年以前: 已开始学习QC七工具1976年: 开始QC小组活动式

4、活动(清河毛纺厂)。1978年：全国推行TQC、 9月北京内燃机总厂诞生中国第一 个QC小组、同年12月召开了成果发布会。1978年2003年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已 举办25届QC小组成果发表会。并且每年派人 参加国际QC小组成果发表会。1997年：北京成功举办了国际QC小组成果发表会。2003年：已累计注册QC小组2123万个、创经济效益3584亿元。 历史刘1刘2陈1陈2陈3短片-日本世界性潮流台港韩国中国东南亚欧洲美洲等70多个国家和地区历史世界的小组活动创造性自主性全社会性刘1刘2陈1陈2陈3短片-团队 、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； 、有利于预防

5、质量问题和改进质量； 、有利于实现全员参与管理； 、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神； 、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； 、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析 与解决问题的能力，从而使职工岗位成才； 、有利与提高顾客的满意程度。 1、提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 旨 宗 动活活 动 作 用刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组的组建刘1刘2陈1陈2陈3短片-组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。 2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。 3、做好QC小组

6、的日常管理工作。对组长要求：1、是推行全面质量管理的热心人。 2、业务知识丰富。 3、具有一定的组织能力。对组员要求：1、根据QC小组活动计划安排按时参加活动 并积极发挥自己的聪明才智和特长。 2、按时完成小组分配的任务。 3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。组建的原则组 长 及 组 员 职 责自愿参加、上下结合实事求是、灵活多样刘1刘2陈1陈2陈3短片-（一）自下而上的组建程序 （二）自上而下的组建程序 （三）上下结合的组建程序 （四）小组人数： 3 10 人为宜（一）注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放， 登记编号和统一保管。 （二）期间：每年要进行一次重新登记 （是

7、否存在、有什么变动？）注意： QC小组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。组 建 程 序注 册 登 记刘1刘2陈1陈2陈3短片-小组名： 表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如“挑战” 表现现场名称或特征的名字：如“财务OA” 表现小组成员特征的名字如“有骨气的男子汉”。（1）可从学习开始，每周活动一次（QC知识QC七工具QC小组活动的意义） （2）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题 （3）注意争取上司和QC事务局的帮助 （4）分工明确，人人有事干QC 小 组 的 命 名QC 小 组 成 立 注 意 事 项

8、刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组活动的目的一. 提高职工素质,激发职工的积极性和创造性二. 改进质量,降低消耗,提高经济效益三. 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场（马斯洛的需要层次图）生理需要：空气、水、食物、住所等安全与保障爱与归属自我尊重有价值对他人尊重自我满足发展需要基本需要刘1刘2陈1陈2陈3短片- （ PDCA循环：美国统计学家戴明博士提出） 1、选择课题 2、现状调查 P 3、设定目标 Plan （计划） 4、分析原因 5、确定主因 6、制定对策 D Do （执行） 7、对策实施 CCheck（检查） 8、检查效果 目标达到 目标未达到 A 9、巩固措施 Action（

9、处理） 10、总结和下一步打算 QC小组活动的程序刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组的类型现场型管理型攻关型服务型刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组的课题类型一、现场型QC小组 以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组 工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组 通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小

10、组 由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。改进型创新型创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组的分类创新型课题与改进型课题的区别： 创新型课题与原来的四种QC课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。而“创新型”课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可以调查，但是，为实现

11、预定的目标可以有多种方案，为此必须多各种方案可行性分析评价，选出最好的方案。“创新型”课题是对原有的四重类型课题的一种补充。实例刘1刘2陈1陈2陈3短片-创新型&其他类型1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策表5、按对策表实施6、效果确认7、标准化8、总结和今后打算1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算PACDPDCA创新型其它类型刘1刘2陈1陈2陈3短片-如何选择课题一、课题的来源： 1、指令性课题 2、指导性课题 3、自选课题二、小组如何自选课题： 1、选题的要

12、点 2、如何寻找具体问题刘1刘2陈1陈2陈3短片-课题名称“小、实、活、新”为主的课题 例如：降低 复印纸 消耗 要解决什么问题 （质量、效率、成本、消耗等方面的特性） 要解决的对象 （产品、工序、过程、作业的名称） 怎样 （提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除）刘1刘2陈1陈2陈3短片-选题理由一、选题理由的陈述： 只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。二、选题时可选用的工具： 在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分

13、图、排列图等。刘1刘2陈1陈2陈3短片-把握问题的现状 如何进行现状调查： 1、从企业统计报表中进行调查 2、到生产现场进行实地调查找出问题的症结所在 毛泽东同志在矛盾论中明确提出：“任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”现状调查刘1刘2陈1陈2陈3短片-为什么要设定目标明确通过小组活动，将问题解决到什么程度 设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实

14、现这个目标。为效果检查提供依据 在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。设定目标?刘1刘2陈1陈2陈3短片-怎样设定目标目标应与课题名称一致目标要定量化 1、定性目标 2、定量目标设定目标设定目标不宜多 具体性 针对性 如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。刘1刘2陈1陈2陈3短片-目标值设定的水平及依据目标值设定的水平 1、目标要有一定挑战性 2、目标应是通过小组的努力可以达到的 3、当所解决的课题，其现状与上级的考核指标

15、或与产品、工艺的规 格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规 格要求作为小组活动的目标值。目标值设定的依据 1、上级下达的考核指标（或标准的要求）； 2、顾客提出的需求； 3、条件相同的同行业的先进水平； 4、历史上曾经达到过的最好水平； 5、对于问题解决程度的测算分析，等。 设定目标刘1刘2陈1陈2陈3短片-原因分析针对什么分析原因原因分析应用的工具：因果图、树图等原因分析中应注意的问题： 1、根据具体情况正确、恰当地选用工具 2、要展示原因的全貌 3、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因分析刘1刘2陈1陈2陈3短片-确定主要原因要从所有末端原因中逐一确认、识别确定主

16、要原因的确认程序一般是： 要因确定末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据与标准比较符合标准不符合标准刘1刘2陈1陈2陈3短片-对策（方案）的制订广开思路，集思广益，提出多种改进对策（方 案）以供选择。对多种对策（方案），可从有效性、可实施 性、经济性、可靠性等方面进行分析、评 估，选择综合评分最高者作为采用的对策。 制定对策刘1刘2陈1陈2陈3短片-对策表制定对策5W1H刘1刘2陈1陈2陈3短片-对策实施对策实施一、按对策实施，就是要按照对策表的要求一个 对策、一个对策地实施。二、每条对策在实施完成后要立即确认其效果。三、每条对策实施后，除确认结果外，还需对以 下方面进行核查：

17、1、是否影响安全； 2、是否影响相关处的质量； 3、是否影响管理； 4、是否影响费用及成本的增高。 当检查发现有上述影响时，则对该项对策及其结果进行综合评估，以便采取进一步的措施。 刘1刘2陈1陈2陈3短片-效果检查效果检查有形效果无形效果刘1刘2陈1陈2陈3短片-制定巩固措施制定巩固措施怎样制定巩固措施效果的巩固创业难、守业更难！刘1刘2陈1陈2陈3短片-总结和下一步打算总结和下一步打算总 结 一、专业技术方面 二、管理技术方面 三、小组的综合素质方面下一步打算 一、现状问题症结 二、最初可供选择的课题 三、再次发动全员提出刘1刘2陈1陈2陈3短片-成果报告的整理成果报告的整理为什么要整理成

18、果报告怎样整理成果报告整理成果报告应注意的问题刘1刘2陈1陈2陈3短片-成果的发表成果的发表为什么要组织成果发表组织者如何组织成果发表QC小组如何发表成果刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组活动成果刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组活动报告的编写三者的关系是紧密相连、环环紧扣。重点的详细写下、次要的一笔带过，以便突出重点、详略得当。重要的用图或者照片，不能多。必须实实在在的。有图有表，尽量减少文字的描述。避免运用技术专业数语要用必须解释清楚。重视有形效果，也要重视无形效果。同样对待。跟其他敢于对比，跟同类别，跟上面，跟外面 国际水平。 每次QC活动会的开展 每月月进度报告的作成 成果报告的编写

19、刘1刘2陈1陈2陈3短片- QC 小 组 成 果 的 发 表 为了交流经验、鼓舞士气、相互启发、激发的手段，经常 发表是很有好处。 重视基层发表。 重点是讲，不是背结果报告。不能跟播音员一样，而播音 员是将编辑者写好后的背下来。 突出重点、详略得当，要让听众能够明白。（单位统一） 发表是QC小组长或者骨干成员。 在发表时有问有答，要讲不要背。 实物或者模型带上以便向大家解释。 每月月进度发表很有必要。 在规定的发表时间内完成发表， 恰当利用时间。 避免提问答辩时产生漏洞。刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组活动成果的评审和激励刘1刘2陈1陈2陈3短片-1、评审的目的： 就是把QC小组的活动、成果

20、与评价标准对比、以此来衡量QC小组的活动、成果达到标准的程度。总结好的经验方法，找出差距与不足，提出改进的方法和活动发展方向，提高小组活动水平。2、评审QC小组的原则 ：（客观评价为主） 坚持活动评价与成果评价结合，并以活动评价为主； 提倡分类评价，从大处着眼，抓主要问题； 重视经济效益：直接和间接的经济效益（改进管理/提高技术/改进 服务/安全生产/开发人才/班组建设） 注意鼓励具有：“小、实、活、新”特色的QC小组。 要客观并有依据，避免在专业技术上钻牛角尖。 QC 小 组 成 果 的 评 审刘1刘2陈1陈2陈3短片-3、评审的标准： QC小组活动成果的现场评审（是否真实/有无巩固） QC

21、小组活动成果的发表评审（报告/说明/回答）4、评审的方法 ： 基层企业对QC小组活动成果的评审； 各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审. QC 小 组 成 果 的 评 审刘1刘2陈1陈2陈3短片-经营者、管理者 支持C小组活动的各种方式证书干得不错1、给予理想与目标2、给予荣誉奖励3、给予物质奖励6、提拔升迁5、给予培训4、给予关怀与支持任命书刘1刘2陈1陈2陈3短片- 1、质量的定义 2、质量的标准 3、质量的保证质量管理基础刘1刘2陈1陈2陈3短片-一、质量的定义刘1刘2陈1陈2陈3短片-O、质量的定义质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺

22、。Qquality刘1刘2陈1陈2陈3短片-Customer 顾客外部顾客 直接顾客 最终顾客企业内顾客 下工序刘1刘2陈1陈2陈3短片-质量=产品特性+避免缺陷如：适用性，满足客户需求，把正确的事做正确质量既包括有形的产品也包括无形的服务。刘1刘2陈1陈2陈3短片-质量三角锤质量本质：产品或服务是否满足使用目的工作质量与顾客要求保持一致安全性坚固性可靠性外观服务性功能性能环保方便性理所当然的质量积极的质量市场质量工序质量配件质量刘1刘2陈1陈2陈3短片-1、质量是相对的 质量基于客户的感知，以满足客户需求、提高企业的效益为目的。 所以，质量具有相对性。过剩的质量必然带来过高的成本。相 对刘1

23、刘2陈1陈2陈3短片-2、下工序就是客户工作流下工序 伴随工作流，相对而言谁离最终客户更近，谁就是下工序。刘1刘2陈1陈2陈3短片-供应链供应商采购加工组装运输分销商客户人事管理财务管理质量管理市场营销工作流资金流信息流刘1刘2陈1陈2陈3短片-3、质量是制造出来的，不是检验出来的 检查能够 发现不良 减少不良流出 为改善提供依据检查不能 减少不良 杜绝不良流出仅靠检查不能保证质量刘1刘2陈1陈2陈3短片-首先防止不良流出1100 据统计，市场不良的处理成本至少为企业内处理成本的100倍！用户服务刘1刘2陈1陈2陈3短片- 天网恢恢，疏而有漏。 搞质量管理绝对不能有任何侥幸心理。漏网之鱼之“小

24、鱼长大”理论安全刘1刘2陈1陈2陈3短片-4、工作质量是产品质量和服务质量的基础90% 据统计，市场不良的原因最终都可以追溯到工作不良，其中90%都是低级错误。 要降低市场不良，务必从提高工作质量、减少低级错误做起。低级错误时代刘1刘2陈1陈2陈3短片-问题 大于 能力问题问题 多于 技术问题二十一世纪之中国尴尬态度方法习惯刘1刘2陈1陈2陈3短片-5、质量链管理才是质量管理的全部工序质量外协件质量服务质量工作质量流程质量经营质量刘1刘2陈1陈2陈3短片-供应链供应商采购加工组装运输分销商客户人事管理财务管理质量管理市场营销工作流资金流信息流刘1刘2陈1陈2陈3短片-6、质量管理全貌预见性地满

25、足顾客需要个性化设计人性化设计伴随时代变化积极的、富有魅力的质量刘1刘2陈1陈2陈3短片-顾客满意可靠性质量保证质量管理小集团活动工业工程价值工程其他综合质量管理统计手法逻辑分析专门技术质量意识质量管理全貌刘1刘2陈1陈2陈3短片-启示1、工作质量是立业之本， 重视质量先从提高工作质量着手。2、质量以顾客满意为目标， 质量缺陷造成额外成本。3、实施全面质量管理才能提高整体质量， 不但要管理内部质量， 还要指导供应商提高质量。4、首先要防止不良流出， 但根本上要杜绝不良产生。5、缺陷流到下工序就是事故， 建立下工序就是客户的观念。刘1刘2陈1陈2陈3短片-二、质量的标准刘1刘2陈1陈2陈3短片-

26、7、用客户的标准来判断客户标准供应商标准产品NGOK 客户购买的是使用价值和满足感。一切以客户的标准来判断。刘1刘2陈1陈2陈3短片-8、追求零缺陷：第一次就把工作做对 第一次就把事情做对总是较便宜的。质量就是无额外费用。 克劳士比刘1刘2陈1陈2陈3短片-9、质量管理追求一致性和稳定性一致性稳定性整齐划一受变化影响小工序或流程INPUTxOUTPUTy刘1刘2陈1陈2陈3短片-启示1、用客户的标准来判断质量， 特别注意测量系统与客户的一致性。2、提高一次合格率，争做零缺陷员工， 最大限度降低质量成本。3、一致性和稳定性才是质量管理的境界， 做好质量的动态管理。刘1刘2陈1陈2陈3短片-三、质

27、量的保证刘1刘2陈1陈2陈3短片-10、 5S是质量管理的基础优良的环境优秀的员工完善的基础管理5S刘1刘2陈1陈2陈3短片-11、 “三不主义”不接收不良不制造不良不流出不良NO严守规定严格检查刘1刘2陈1陈2陈3短片-12、 “五项主义”从3G到5G的转变5G【现场 现物 现实 原理 原则】刘1刘2陈1陈2陈3短片- 深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则立足解决问题、防止不良再发5G刘1刘2陈1陈2陈3短片-13、持续改善是质量管理的最重要手段mprovement改善无止境I 观念 态度 业务 流程 性格 风气 刘1刘2陈1陈2陈3短片-改善的目的之一 防止不良再发 基本

28、上没有什么事是新的，差不多每一件事都曾被做错过。 克劳士比刘1刘2陈1陈2陈3短片-我的成长失败大全例10年经验100种常见错误300种预防方法 我们需要的是非常人的自省、真诚而理性的总结、系统的整理和运用、持续甚至略带婆妈的日常教育和培训。自己刘1刘2陈1陈2陈3短片-改善的目的之二 优 化 主动求变、主动求好是干部的重要职责之一。 惟有主动求变、主动求好，个人和组织才能积极进步、不断发展。刘1刘2陈1陈2陈3短片-14、标准化和变化点管理是质量管理的重点化 标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准刘1刘

29、2陈1陈2陈3短片-化点管理 任何事物每一天都在以某种方式变化着。 对变化的迟钝通常意味着恐惧新的东西。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦变刘1刘2陈1陈2陈3短片-鼠眼看人怨天尤人于事无益，多从自己找原因。用发展的眼光、前瞻性地思考。痛苦适应应变领变刘1刘2陈1陈2陈3短片-15、质量管理重在预防 预防错误要比重做、报废或售后服务的费用少得多。 克劳士比预防防患未然消灭在萌芽状态实现从“救火”到“消防”的转变刘1刘2陈1陈2陈3短片-17、全员智慧经营是全面质量管理的保证二十一世纪之中国大现状： 绝大多数企业的绝大部分多数员工对质量的认识仅限于对产品质量的认识，从而认为质量只是生产线员工、制

30、造主管和质量管理人员的事情。成长型企业痛并快乐着刘1刘2陈1陈2陈3短片-质量意识回归 工作质量是一切质量的基础，全员参与、用心经营才能彻底实现质量至上。 精明的经营者发现：二十一世纪的员工满意和客户满意同样重要。质量经营降低成本和提高附加价值的经营刘1刘2陈1陈2陈3短片-18、完善的质量保证体系是高质量、大规模、 多品种、低成本生产的前提 把市场扩张和体系建设放到老板的天平上，让管理与业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。 无情的不等式：ISO9001认证完善的质量保证体系刘1刘2陈1陈2陈3短片-成长型企业痛并快乐着二十一世纪之中国大现状： 绝大多数民营企业仍然摆脱不了对技能骨干

31、和业务骨干的依赖。 快速成长型企业的敌人，不是行业竞争，也不是技术更新，他们的头号大敌正是自己。 一做就大、一大就乱、一乱就死，这是无数中国企业重蹈过的覆辙。 刘1刘2陈1陈2陈3短片-19、质量管理过程全貌严格遵守变化管理失败事例预见性改善“救火”标准化质量教育管理方法改善工具有效活动激励机制创新机制刘1刘2陈1陈2陈3短片-启示1、5S是一切工作的基础,5S做不好，所谓的质量、 成本、效率、效益都是缺乏基础的。2、所有质量问题都要分析产生原因和流出原因， 两者独立存在。3、不到现场掌握不了真实状况，不遵循原理就 无法从根本上消除原因。4、出了质量事故第一要隔离对象品，第二是分析 原因、从根

32、本上消除不良产生，第三才是为 防止不良再次发生而进行责任考核。刘1刘2陈1陈2陈3短片-启示5、预防事故发生和进行质量优化， 这才是主动性的质量管理，才是真正的质量管理。6、每个工序都有一到三个关键质量控制点， 关键质量控制点做好了，质量就会比较稳定。7、标准化工作帮助我们预防错误， 做好标准化，我们就有时间进行变化点管理。8、全员参与才能搞好质量，不推进质量改善活动， 再强的质量意识都是无力的。9、没有质量改善工具支持的质量管理是肤浅的， 系统掌握和灵活运用管理技术是干部的责任。刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC基本工具 小伟 QC小组活动推行实务系列课程之三刘1刘2陈1陈2陈3短片-01、业务

33、的两种基本类型 目标实现型 业务 （创造价值） 问题解决型 业务（消除浪费）现状课题面向未来的课题理所当然的质量富有魅力的质量刘1刘2陈1陈2陈3短片-严格遵守变化事故原因分析设计实验确定对策问题发现改善确认标准化动态管理OKNG02、改善过程全貌刘1刘2陈1陈2陈3短片- 有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某种现象的统计资料，并通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规律的改善方法。实验设计刘1刘2陈1陈2陈3短片-实验设计原因排除原因再现条件优化通过有目的地变换质量要因，观察实验结果，分析各要因对质量特性的影响程度，达到排除原因、再现原因和条件优化的目的。刘1刘2陈

34、1陈2陈3短片-QC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具专业技术03、改善工具全貌刘1刘2陈1陈2陈3短片- 一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。大脑风暴法04、大脑风暴法?+?+?+?+ =刘1刘2陈1陈2陈3短片-Step1 收集信息 （遵守以下原则） 有意识的观点的数量，而非考虑质量； 不批评、不取笑； 畅所欲言，越多、越怪越好； 不强调个人成绩，以整体利益为重Step2 一起从中找出最重要的原因Step3 将重点列出,逐条解释或一起提出解决之道实施步骤大脑风暴法刘1刘2陈1陈2陈3短片-OK P选择课题现状调查设定目标分析原因确定主因D 实施对策C 确认效

35、果NGA 标准化巩固措施今后打算05、QC七工具运用刘1刘2陈1陈2陈3短片-1、分层法？现状 将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以进行多方位的数据统计和逻辑分析，为寻求改善对策服务。刘1刘2陈1陈2陈3短片-分层箱1#2#3#1组2组A勤C勤人员设备材料方法环境其它A厂B厂a批b批ABC一线二线刘1刘2陈1陈2陈3短片-多侧面分层法MEOMaterialOtherMethodManEnvioromentMachine刘1刘2陈1陈2陈3短片-MEO 常见分层类别Man作业者：班别、个人别管理者：班别 通常按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 态度、风

36、气 技能水平 管理状况刘1刘2陈1陈2陈3短片-MEO常见分层类别2Machine设 备：单机别、线别工夹具：套别、机种别 通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 设备性能、精度、维护状况 工夹具精度、磨损、寿命 不同机种之工夹具差别刘1刘2陈1陈2陈3短片-Method工艺条件：机种别、班别操作方法：机种别、个人别 通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 不同机种间的工艺条件差别 不同作业者的操作方法、调整方法 和调整范围 MEO常见分层类别3刘1刘2陈1陈2陈3短片-Meterial材料：供应厂家别 批次别、位置别 通常

37、按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别： 材质与质量标准的符合性 供应厂家之间的差别 同一厂家的材质均匀性、质量稳定性 不同位置的不良差别MEO常见分层类别4刘1刘2陈1陈2陈3短片-Envioroment环境：线别、勤务别、 现场别、季节别 通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别： 现场5S（清洁度、有序度、 明朗度） 现场物流 亮度、温度、湿度、空气流动MEO常见分层类别5刘1刘2陈1陈2陈3短片-Other其它：特殊原因 对上述4M和O无法覆盖的特殊原因进行比较分析。MEO常见分层类别6刘1刘2陈1陈2陈

38、3短片-2、调查表调查表*:*XXX*_*_11245*452425424* XX 根据分层，从不同侧面对生产现场或工作现场的质量现状进行调查的工具。 其主要表现形式为记录表格，典型代表为P管理图。刘1刘2陈1陈2陈3短片-常用调查表调查表记录用调查表检查用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表刘1刘2陈1陈2陈3短片-例某工厂组装课钎焊不良P管理图线班：一线2班区间：2003年2月1日28日工序：储液器A管焊接刘1刘2陈1陈2陈3短片-记录用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表现象分类型调查表【使用目的】用于让检查员或作业者 记录不同不良项目的出

39、现情况【注意事项】不良项目的选择很重要， 恰当的项目选择 可以使目的和方向更明确刘1刘2陈1陈2陈3短片-记录用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表部位分类型调查表【使用目的】按部位把握事实并分析原因【注意事项】为消灭特定的不良现象时， 可通过部位分类型调查表 进行彻底的分析刘1刘2陈1陈2陈3短片-例马达绕线线伤不良位置分析ABDEGFHCabdc刘1刘2陈1陈2陈3短片-检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表分布把握型调查表【使用目的】按时间段、尺寸范围进行检查统计， 利用分布的形状捕捉不良发生状况， 亦可制成简单的直方图【注意事项】时间段和尺寸范围的幅度 的选择方法是

40、关键，可先细后粗刘1刘2陈1陈2陈3短片-检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表既成质量调查表【使用目的】为确保稳定的工序状态， 而定期测定、记录成品和零件 的质量特性参数【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系， 选择好检查的重点， 尽可能记录具体数据以便今后分析刘1刘2陈1陈2陈3短片-例组装线上轴承组装工序记录表线班：一线2班区间：2003年2月1日28日工序：上轴承组装刘1刘2陈1陈2陈3短片-检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表质量原因调查表【使用目的】为确保工序的稳定状态， 定期检查记录工艺条件及调整状态【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系

41、， 选择好检查的工艺检查重点， 尽可能记录具体数据，去伪存真刘1刘2陈1陈2陈3短片-例钎焊工序工艺条件记录表刘1刘2陈1陈2陈3短片-3、排列图(柏拉图)80:20 法则 解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%关键的少数刘1刘2陈1陈2陈3短片-排列图(柏拉图) 将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。分层法调查表排列图分侧面统计数据找重点刘1刘2陈1陈2陈3短片-Step1 分层 确定课题，以现象或原因分层， 确定数据的分类。Step2 统计 按分类进行数据统计。Step3 计算 按数据大小重新排列顺序，求出累计数； 分别求出每一项目的数据量和累计

42、百分比比。制作步骤排列图(柏拉图)刘1刘2陈1陈2陈3短片-Step4 画坐标 在左边画出纵轴并标出刻度， 纵轴可以是不良件数，以金额表示则更佳。Step5 绘图 按数据大小顺序画出柱状图， 把“其它”防在最右端。Step6 画累计线 在右边再画一条纵轴，以100%为满轴 并分成10等分，画数据累计线。Step7 完善表格 填写数据收集日期、记录人和目的等。排列图(柏拉图)制作步骤刘1刘2陈1陈2陈3短片-照相机组装工序不良项目检查表产品名工序名测定方法批号测定机械日期记录员不良分类方法日期星期2/12/22/32/42/5一二三四五螺丝松动距离计积尘外表划伤焊接不良连接不良间隙不良动作不良部

43、件摔落外表污迹计检查合计2037不良率4.5%计331218510533291为制作排列图而进行的计算螺丝松动距离计积尘外表划伤连接不良焊接不良间隙不良动作不良部件摔落外表污迹合计不良项目不良件数累积不良件数累积比率331812105533291其它3336.5%516373788391100.056.069.280.285.791.0100.0%刘1刘2陈1陈2陈3短片-例马达线伤不良统计表刘1刘2陈1陈2陈3短片-练习请根据下表数据编制排列图统计时间：2003年2月1日15日记录人：张艺谋组装线二班钎焊不良统计表刘1刘2陈1陈2陈3短片-4、因果图（特性要因图，鱼骨图）因 果 图特性要因图

44、 鱼骨图 将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。刘1刘2陈1陈2陈3短片- 因果图又称“石川图”，可用在一般管理及业务改善的各个阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。因 果 图特性要因图 鱼骨图刘1刘2陈1陈2陈3短片-因 果 图特性要因图 鱼骨图课题人材料方法设备环境其它MEO刘1刘2陈1陈2陈3短片-因 果 图特性要因图 鱼骨图制作步骤Step1 集合 确定课题，召集与课题相关的、有经验的人员 （人数最好为410人）。Step2 准备 挂1张大白纸，准备23支色笔。刘1刘2陈1陈2陈3短片-Ste

45、p3 大脑风暴 由大家就造成问题的原因进行自由发言,将发言记录 在鱼骨图上,中途不允许批评或质问,总时间以1H为宜。Step4 确定关键要因 对已列出要因对问题的影响度,由大家自由发言并磋商 后确定关键要因。Step5 确定最关键要因 按Step4的方法,讨论确定最关键要因。Step6 重新绘图 重新绘制1张鱼骨图,针对关键要因进行进一步分析、改善。因果图制作步骤刘1刘2陈1陈2陈3短片-QC小组活动刘1刘2陈1陈2陈3短片-一、QC小组活动的基本条件 领导对QC小组活动思想上重视、行动上支持员工对QC小组活动有认识、有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动的规章制度刘1刘2陈1陈

46、2陈3短片-二、QC小组活动的程序PPDDCCAAPDCAPDCAPDCAPDCA PDCA循环有两个特点： 1、循环前进，阶梯上升 2、大环套小环，子课题为母课题服务刘1刘2陈1陈2陈3短片-C 小 组 活 动 与 公 司 经 营 的 关 系DAPCPCADDAPCDAPCDAPC公司目标各个QC小组的PDCA循环公司PDCA循环PDCA循环是基本方法全公司品质管理的过程、QC小组活动的过程就是推进PDCA循环。刘1刘2陈1陈2陈3短片-1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算PDCA四阶段十步骤

47、6、制定对策刘1刘2陈1陈2陈3短片- 利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书月项目主担当21346574月5月6月7月8月选定题目把握现状设定目标解析要因研讨与实施对策确认效果落实标准化管理反省及今后的课题松本田中铃木森下加藤松本松本田中P阶段（0）制定计划 刘1刘2陈1陈2陈3短片-大家一起来改善什么？1、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题2、从现场或小组本身存在的问题方面选题3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题选题常用什么方法？ 调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图选题注意什么问题？1、课题宜小不宜大2、课题的名称应一目了然地看出解决

48、什么问题，不可抽象。3、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。P阶段（1）选择课题刘1刘2陈1陈2陈3短片-（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定课题评价表刘1刘2陈1陈2陈3短片-课题命名提高CS水平提高电话服务水平提高成品率提高对顾客询问的回答率降低接线员不在时的电话应答率降低主板焊接不良率避免“口号式”，最好点明其CTQ ！不好好课题的命名刘1刘2陈1陈2陈3短片-选题理由的陈述 1 简明、扼要地说明选题理由：场部指示场部指示场部指示分场要求碱耗为75g/mol1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol降低阴床碱耗例刘1刘2陈1陈2陈3短片-例：随

49、着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度 越来越高，我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经 济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息 渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询 电话圆满重复率下降，影响到160台的社会形象，进而直接降低了 企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是 迫在眉睫。因此，160台QC小组选定提高咨询电话重复率 有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性选题理由的陈述 2例X选题理由陈述不充分的实例：刘1刘2陈1陈2陈3短片- 选题时可选用的工具及应 用实例： 1、折线图 2、饼分图

50、 3、排列图 4、直方图和过程能力指数 5、控制图选题理由的陈述 3刘1刘2陈1陈2陈3短片-车间质量指标小组选题本部门问题点( )产品机加工不合格品率1%降低（）产品机加工不合格品率月份平均1.3%指标1%2000%折 线 图例选题理由的陈述 3刘1刘2陈1陈2陈3短片-各项预算减少15%公司方针工场方针本部门症结所在 办公费用减少15%复印纸消耗35%差旅纸消耗30%办公费用22%其他13%上年度办公费用支出情况评价降低复印纸消耗表示重要;表示一般饼 分 图矩阵图例选题理由的陈述 3刘1刘2陈1陈2陈3短片-公司要求线体存在问题课题选定由于市场需求,DVD光驱下线率必须达到5%以下降低DV

51、D光驱误判率15265选题理由的陈述 3排 列 图例刘1刘2陈1陈2陈3短片-产品规格要求客户要求车杆小头孔直径 50加工工序过程能力指数CPK 1.33本部门存在问题小组课题提高连杆小头孔加工的过程能力指数把2000年3月份每天抽查8件,22天共176件的检验记录做出直方图频数直径尺寸计算出CPK=0.768不能满足客户要求XTL=50TU=50.013N=176X=50.005S=0.00217M选题理由的陈述 3直 方 图例刘1刘2陈1陈2陈3短片-上级方针消灭生产过程中的失控现象本部门 问题点选题消除基体精镗缸孔过程的异常控 制 图UCLCLLCLUCLCLRX从XR控制图中看出在集中

52、位置及分散程度方面都出现了异常本月基体精镗缸孔过程的异常选题理由的陈述 3例刘1刘2陈1陈2陈3短片- 即问题严重到什么程度？问题3现主义收集事实利用手法凸现问题收集事实用数据说话收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束3现主义 现场、现物、现实P阶段（2）现状调查刘1刘2陈1陈2陈3短片-找出问题的症结所在1、分层数据分类 2、折线图显示时间变化3、饼图、带状图数据构成比例4、检查表直观、形象地整理数据的方法5、直方图显示分布的形状、中心值、偏 差与规格的关系6、排列图显示重要性顺序手法刘1刘2陈1陈2陈3短片-如何分层:按以下标志进行分层刘1刘2陈1陈2陈3短片-不合格品

53、数百分率件(%)各工序产生不合格排列图例刘1刘2陈1陈2陈3短片- 设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间） 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例： 降低产品（或零件）的加工废品率 ， 则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度() 单体成本从65元降低到50元以下( )P阶段（3）设定目标刘1刘2陈1陈2陈3短片- 目标值设定的水平: 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上

54、级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。刘1刘2陈1陈2陈3短片- 目标值设定的依据：1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到2、顾客提出的需求，必须予以满足3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标4、历史上曾经达到过的最好水平5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出 能达到的水平刘1刘2陈1陈2陈3短片-例目标现状00年0511月达成期限：2001年8月前设定理由： 目前平均寿命22423台/套

55、，且最大值与最小值差异大； 工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。 必要性论证：1、膨胀夹具寿命低，导致间材 消耗居高为下。2、膨胀夹具寿命低，导致生产 效率低下。 可行性论证：1、我们拥有先进的生产设备及完善的管理制度。2、同行业先进水平为43500台/套。3、00年6月份曾达到35168台/套，与45000台/套的目标相接近。单位：台/套刘1刘2陈1陈2陈3短片- 分析原因时，注意以下四个问题： 1、要针对所存在的问题分析原因。 2、分析原因要展示问题的全貌5M1E 人（Man）、 设备（Machine）、材料（Material） 方法（Method）、测量（Measure）、环境（Enviro

56、nment） 3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。 4、要正确、恰当地应用工具：P阶段（4）分析原因 刘1刘2陈1陈2陈3短片- 一个因果图只能对一个问题进行分析基座缸孔直径超差机器人方法材料测量未按操作程序执行执行 工艺差未按间隔时间换刀夹具刀具油压低压不紧工件刀片硬度低直径小磨损快回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大未用标准环校验量具不准缸孔余量大余量大转速低黏度大切削进给快切削用量精锪留量大例刘1刘2陈1陈2陈3短片-特性要因型系统图例：按因果关系展开膏面色泽不均匀搅拌不均匀溶质析出胶浆含水操作不熟练主题主要类别组成要素子要素辅料3黏结于打胶机内壁打胶时间不够打胶机温度高辅料3颗粒

57、过大辅料3投入时间不当可以转化成特性要因图、但无密度要求。例刘1刘2陈1陈2陈3短片-A、结 构 简 介B、损 坏 部 位拉杆连接头胀 套定位套胀 芯数据来源：作业日报 统计：温国安 膨胀夹具损坏部位调查：N=52结论膨胀夹具损坏的主要项目是：破损、胀裂、变形 膨胀夹具损坏项目分析：例刘1刘2陈1陈2陈3短片-1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端 因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无 法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认 常用的方法： A：现场确认。 B：现场

58、测试、测量。 C：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易 图表、散布图、正交试验设计表。P阶段（5）确定要因 刘1刘2陈1陈2陈3短片-找 到 七 个 末 端 原 因膨胀夹具寿命低破损胀裂变形撞刀致夹具破损功放失灵功放室温高操作技术差技能欠缺技能培训不足胀芯压力大液压压力高操作技术差技能欠缺技能培训不足夹具胀裂无工件按夹紧键工件尺寸超差内径锥度大夹具质量较差夹具不符合图纸要求环境差车间温度高例刘1刘2陈1陈2陈3短片-例 为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：原因：功放室温高 00年12月19日，黄海洪将温 度计放在功放室内测量温度 发现温度在40上下波动。室温超过

59、40时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具原因：夹具不符合图纸要求 00年12月2022日，杨国祥对 膨胀夹具取样送品管部门检验膨胀夹具尺寸精度、材质及硬度均符合图纸要求原因：技能培训不足 00年12月23日，梁丹宇对全 线员工进行技能考核。非要因非要因全部都达到了良好（80分以上）水平要因要因验证刘1刘2陈1陈2陈3短片-例原因 ：内径锥度大 00年12月2425日，温银 妹在现场对2000台工件 进行内径尺寸检查。内径尺寸检查要因、功放室温高、无工件按夹紧键、内径锥度大要 因 要因确定：内径锥度大于0.3mm以上时 膨胀夹具会发生塑性变形，无法复位，导致报废。要因验

60、证刘1刘2陈1陈2陈3短片-P阶段（6）制定对策 例 针对要因，制定对策表（作成：邓昌红制定日期：2000年12月29日）：刘1刘2陈1陈2陈3短片-D阶段（7）对策实施 单位：台/套00年511月改善前01年12月改善后 实施一：驱动功放散热装置改善 增加一台排气扇改善前：改善后：膨胀夹具寿命提高34.4%增加的排气扇担当： 谭井金日期： 01年12月功放室温控制在低于35驱动功放室温高40上下波动一台排气扇对策效果例刘1刘2陈1陈2陈3短片-C阶段（8）效果的确认 对策一对策二对策三再对策 01年15月膨胀夹具寿命状况推移：台/套寿 命 提 高 108%寿命呈上升趋势对策前12月/01年3