人力资源咨询体系与方法论课件

1、人力资源顾问咨询HR consulting体系与方法论System & Methodology xsj hr西三角咨询职位描述职位评估组织架构绩效考核薪酬政策人力资源开发目标设定企业战略职能设计职位设置运用人力资源管理模式争取经营业绩我们的咨询顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资本的战略性发展与组织的商业战略与价值观协调发展，最终促进组织和个人的业绩。我们的咨询服务包括：组织设计和分析职能设计职位设置职位描述职位评估业绩管理薪酬策略人力资源开发 帮助客户善用人力资源以取得商业上的成功企业面临的挑战 企业所处大环境的变化趋势 ： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化最终形成了企

2、业外部环境的不稳定性和多样性企业在组织结构方面常见的问题 部门职责不清 业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享 战 略 制 度结 构文 化 资 源 流 程 企 业 价 值 组 织 结 构 与 企 业 价 值按流程划分按前端 / 后端划分按 产 品 或 服 务 划 分混 合 型矩 阵 型按地域划分按职能划分按客户划分77几 种 典 型 的 组 织 机 构职位描述职位=职务+职责+职权在理解公司发展战略，各部门分工职责基础上 ， 对关键岗位进行工作分析 以确定合适人选应具备的核心能力、责任、权限，定性标明职位对企业的作用力、影响力人与事结合组织中的人有明确职责和工作范围有利于人员招聘、选拔、使用 为

3、合理薪酬政策提供基础为业绩管理提供基础职位说明书JD设立目的：任职条件：职责范围：衡量标准：工作关系：职衔:上级:下级:外部联系人：机构/部门任职者基本工作文件任职者自我管理及日常工作的方向业绩考核目标的依据招聘使用发展的依据寻找合格继任的依据 格 式职位说明书工具和管理办法，确保:职位评估明确公司战略确认组织工作结构；使工作间的联系公平有序；开发一个工作价值的等级制度，以建立体现3“P”原则的工资支付结构；岗位工资体系的建立设定岗位级别；参考市场数据；确定公司的工资总额预算；根据预算计算每分值相当的金额； 岗位工资额进行、权衡调整；形成公司岗位工资体系； 点值因素评估职位说明书LL-1L-2

4、L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2一家客户公司职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估后清晰的职级结构业绩管理体系业 绩 考 核 目 标 分 解 职位说明书表明的职位职责分解年度目标，兼顾 硬指标和软任务关键业绩衡量指标（KPI）激励机制流程和工具Strategy公司目标部门目标个人目标I绩效体系的内容Management By Object (MBO)平衡计分卡Kaplan & Norton, 1995Financials 財務To succeed financially how should we a

5、ppear to our shareholders?People 人員To achieve our vision how will we sustain our ability to change and improve?Process 過程To satisfy our shareholders and customers, what business process must we excel at?Customers 客戶To achieve our vision, how should we appear to our customers?一种平衡计分卡模型企业在绩效管理体系应用平衡计分

6、卡，不仅使财务指标得以重视，同时包括人员，客户和过程几方面指标。因为市场对企业表现的评估不仅限于在财务方面。平衡计分卡结构开发VisionStrategyCritical Success FactorsFinancial PerspectiveCustomer PerspectiveInternal ProcessesKey Performance IndicatorsInnovation & Learning企业的未来方向？我们需要作什么?我们如何达到?成功的衡量指标是什么？应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标开发实施审核，确认组织的远景和战略讨论选择 组织关

7、键成功要素讨论选择组织的关键绩效指标确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改5分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认6建议综合问题的解决方案 (目标设定，评估，一致性等）报 酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系理论界很少有人把工资当作一种管理手段展开研究可是，实践中的企业多半把工资当作报酬体系中的一个杠杆，以调拨工作者的工作动机绝大多数管理者，凭借其管理本

8、能，懂得如何发挥工资杠杆功能在理论界陷入“发工资”误区的同时，实践者却一直在随心所欲且毫无障碍地“调工资”，以满足管理上的需要然而，随着企业规模扩大，成员过千，销售收入过亿，有目的、有组织地对工资进行系统调整，即工资管理，成为一个大问题工资是管理的一种手段薪酬体系简单的讲岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利其他如（长期激励）职位说明书职位评估目标设定绩效考核薪 酬 政 策薪酬政策的依据我们的薪酬设计步骤确定支付理念确定职级薪酬水平 职位职级划分薪酬结构设计Q3 75%Q1 25%Median 50%GradeCash薪酬调查结果回归分析我们将如何确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey

9、我们将如何确定岗位职级划分-职位工资按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评估主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位工资的实践难题职位价值人的价值职位价值实际贡献绩效薪酬的来源设定公司和部门目标目标分解设计奖励计划参考市场数据评估、审议业绩计算绩效工资/奖金 某客户公司的薪酬历史状况我们根据级别确定新的薪酬结构Defining Total RewardsTOTAL CASHTOTAL COMPENSATIONTOTAL REWARDS= TOTAL COMPEN

10、SATION +Non-cash IncentivesRecognition ProgramsPersonal DevelopmentIntrinsic RewardsJob EnrichmentWork/Life BalanceCareer AdvancementFeedback= TOTAL COMPENSATION +Non-cash IncentivesRecognition ProgramsPersonal DevelopmentIntrinsic RewardsJob EnrichmentWork/Life BalanceCareer AdvancementFeedback= TO

11、TAL COMPENSATION +Non-cash IncentivesRecognition ProgramsPersonal DevelopmentIntrinsic RewardsJob EnrichmentWork/Life BalanceCareer AdvancementFeedback西三角的项目实施方式西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户化的人力资源体系满足客户的需求。西三角咨询公司将通过密切与管理层的沟通，培训，讨论，辅导实施等合作方式在项目中使客户学会使用系统，以使项目成果转移最大化。西三角咨询顾问通过与客户的共同工作来设计客户化的人力资源体系满足客户的需求。西三

12、角咨询公司将通过密切与管理层的沟通，培训，讨论，辅导实施等合作方式在项目中使客户学会使用系统，以使项目成果转移最大化。客户的资源和项目组 客户应当拥有自己的项目经理，并有2-3人参与项目的全过程，以便项目的运作和后期实施；同时西三角也希望通过项目为客户公司培养一批能运用项目工具的专业人员，提高公司人力资源管理队伍的管理水平，使客户利益最大化。我们建议该项目经理能提前做一些数据/信息收集方面的工作要为项目经理配备相应的资源来支持其工作我们的经验我们服务的部分国内客户： 博时基金管理有限公司 中油油气堪探软件国家工程研究中心有限公司 首都国际机场 山东鲁抗医药集团 中国机械进出口总公司CMC公司

13、中国北方工业公司 四环制药 万东药业 中国汽车贸易进出口总公司 河北电机股份有限公司 河南新飞电器有限公司 西 三 角 咨 询 机 构 由 我 国 知 名 人 力 资 源 专 家 和 外 商 投 资 企 业 资 深 人 力 资 源 经 理 共 同 组 成 ，所 属 西 三 角 人 事 技 术 研 究 所 是 我 国 首 家 人 事 技 术 研 究 开 发 机 构。 我 们 服 务 于 各 行 业 知 名 外 商 投 资 企 业 和 大 型 现 代 型 企 业，规 模 多 为 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过1亿 元，为 其 提 供 专 业 培 训 或 人 力资 源 顾 问 咨 询 服 务 。 我 们 的 人 力 资 源 技 术 软 件 以 及 每 年一 次 面 向 外 商 投 资 企 业 分 行 业 的 薪 酬 调 查