低压电器公司人力资源管理手册

1、泓域/低压电器公司人力资源管理手册低压电器公司人力资源管理手册xx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110565823 一、 工作岗位分析 PAGEREF _Toc110565823 h 3 HYPERLINK l _Toc110565824 二、 工作岗位分析信息的主要来源 PAGEREF _Toc110565824 h 6 HYPERLINK l _Toc110565825 三、 劳动定额水平是定额管理的核心 PAGEREF _Toc110565825 h 7 HYPERLINK l _Toc110565826 四、 通过现行定额之间的比较来

2、衡量 PAGEREF _Toc110565826 h 8 HYPERLINK l _Toc110565827 五、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义 PAGEREF _Toc110565827 h 8 HYPERLINK l _Toc110565828 六、 绩效考评周期及其影响因素 PAGEREF _Toc110565828 h 11 HYPERLINK l _Toc110565829 七、 基于不同维度的绩效考评指标设计 PAGEREF _Toc110565829 h 14 HYPERLINK l _Toc110565830 八、 绩效目标设置的原则 PAGEREF _Toc110565

3、830 h 17 HYPERLINK l _Toc110565831 九、 目的和要求 PAGEREF _Toc110565831 h 20 HYPERLINK l _Toc110565832 十、 综合型绩效考评方法 PAGEREF _Toc110565832 h 20 HYPERLINK l _Toc110565833 十一、 实施培训教学活动的注意事项 PAGEREF _Toc110565833 h 21 HYPERLINK l _Toc110565834 十二、 培训教学设计程序与形成方案 PAGEREF _Toc110565834 h 23 HYPERLINK l _Toc11056

4、5835 十三、 企业员工培训与开发的各种方法 PAGEREF _Toc110565835 h 28 HYPERLINK l _Toc110565836 十四、 几种常用培训方法的应用 PAGEREF _Toc110565836 h 48 HYPERLINK l _Toc110565837 十五、 培训课程的实施与管理 PAGEREF _Toc110565837 h 57 HYPERLINK l _Toc110565838 十六、 企业员工外部培训的实施 PAGEREF _Toc110565838 h 61 HYPERLINK l _Toc110565839 十七、 培训前对培训师的基本要求

5、PAGEREF _Toc110565839 h 62 HYPERLINK l _Toc110565840 十八、 公司简介 PAGEREF _Toc110565840 h 62 HYPERLINK l _Toc110565841 十九、 项目简介 PAGEREF _Toc110565841 h 63 HYPERLINK l _Toc110565842 二十、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110565842 h 67 HYPERLINK l _Toc110565843 二十一、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110565843 h 70 HYPERLINK l _Toc1105

6、65844 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc110565844 h 71 HYPERLINK l _Toc110565845 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110565845 h 86 HYPERLINK l _Toc110565846 二十四、 组织机构、人力资源分析 PAGEREF _Toc110565846 h 94 HYPERLINK l _Toc110565847 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110565847 h 95 HYPERLINK l _Toc110565848 二十五、 实施培训教学活动的注意事项 PAGEREF _Toc1105

7、65848 h 95 HYPERLINK l _Toc110565849 二十六、 培训教学设计程序与形成方案 PAGEREF _Toc110565849 h 97 HYPERLINK l _Toc110565850 二十七、 企业员工培训与开发的各种方法 PAGEREF _Toc110565850 h 102 HYPERLINK l _Toc110565851 二十八、 几种常用培训方法的应用 PAGEREF _Toc110565851 h 122 HYPERLINK l _Toc110565852 二十九、 培训课程的实施与管理 PAGEREF _Toc110565852 h 131 HY

8、PERLINK l _Toc110565853 三十、 企业员工外部培训的实施 PAGEREF _Toc110565853 h 135 HYPERLINK l _Toc110565854 三十一、 培训前对培训师的基本要求 PAGEREF _Toc110565854 h 136工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资

9、料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事

10、文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影

11、响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需

12、求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、

13、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且

14、任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现有节奏的均衡生产，

15、影响各项计划的准确程度，成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去了指导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成分配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之，企业劳动定额管理的各个环节，包

16、括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。确立绩效评审与申诉系统的内容和意义绩效考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益。为此，除了需要对绩效考评过程中上述可

17、能出现的各种考评误差给予高度重视，以确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪，不但损害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障子系统。1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是：监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果的公平公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。为了保障该子系统的运行，企

18、业应由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动）承担起监督评审考评结果的工作任务。2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响减少到最低限度。为了保障该子系统的运行，企业人力资源部门应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调

19、解小组，本项工作职责也可由其承担。一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平，但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效考评难以做到绝对的客观、公正和

20、公平。另外，在具体考评实施的过程中，也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响，出现各种各样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响，尽可能地提高绩效考评的准确性和公平公正性，就必须给员工一定的话语权，对考评中不准确或存在争议的地方提出异议，这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节，可以纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。因此，员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公正公平性的重要保障。绩效考评周期及其影响因素（一）绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作，因此对于考

21、评周期的界定至关重要。要想合理界定绩效考评周期，就必须厘清绩效考评的概念，将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中，绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念，如果不能有效区分，就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题，针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周期。例如，有些指标可能需要每月评价一次，而有些指标则需要每年评价一次，因此绩效考评周期不能一概而论，应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总

22、，是一个相对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率，它是指多长时间收集一次数据，数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样，不同指标的数据收集频率也不尽相同，有的指标数据需要每天收集，有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于，在实施绩效考评时，不应该一直到考评环节才去收集数据，而应根据指标特点等因素，实时对相关数据进行收集，这样才能确保绩效考评结果的客观准确。

23、（二）绩效考评周期的影响因素一般来说，绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关，因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异，在考评时不能概而论，而要根据指标的实际特点合理确定，每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控，有的指标则要经过很长时间才能显现结果，因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有一定的关系，不同行业、不同产品的生产周期不同，会导致企业以及员工绩效的周期性，因此考评周期必然受企业绩效周期的影响，应该与企业绩效周期

24、相符。3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控，对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路，抓住企业发展的战略重点，并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程，而这些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此，管理人员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周期性的，因此其绩效考评周期要更短。4、职位类型与考评周期。对于不同的职位，其工作的内容是不同的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考评考评周期相对要短一些，如生产类岗位。另外，考评周期与各类职位的工作周期、服务

25、周期、产品周期和研发周期也具有一定的关联性，需要在设置时统筹考虑。5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。因此，刚开始实施绩效管理时，考评周期不能过长。因为如果绩效周期过长，绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来，就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随着绩效管理实施时间的推进，实施绩效管理的经验越来越丰富，绩效考评周期可以适当延长，即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的不同确定考评周期。基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效

26、的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼

27、得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

28、本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

29、选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目

30、标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要

31、是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部

32、接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求

33、表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Ac

34、ion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制

35、定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任

36、何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表

37、法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）。然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估

38、的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时，有些关键步骤是不可忽视的，否则将影响培训的效果。（一）做好充分准备永远不要低估准备的重要性，细心计划总是会避免更多的问题。准

39、备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障（如时间、地点的安排，教学辅助用具的准备）等。（二）讲究授课效果有时培训者就是培训师，实施中关键的一环就是要提高授课效率，调动学员的积极性。作为一个优秀培训师，要充满激情，精心设计每一堂课，授课时注意与学员的沟通交流，充分调动学员的主观能动性，集中学员的注意力，避免照本宣科或漠视学员。（三）动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多，包括：提问；进行体验性操练，开展角色扮演；记住

40、每一位学员的姓名并使用它们；在培训中提供信息反馈；让学员参与讲授；让学员示范操作；结合课程做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更深入地了解学员，进行个别访谈；用实时、实干的方式进行培训等。（四）预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度，就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结，总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后的水平进行比较，以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评

41、价。学习的目的在于应用，回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步，对企业文化的认同感有无增加，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。培训教学设计程序与形成方案（一）培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。（2）分析学员特点。（3）分析可能取显学习

42、成果的学习目标。（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲。（5）设计预测题。（6）选择教与学的活动和教学资源。（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）。（8）实施教学。（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（W.Dick）和凯里（L.Carey）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。（1）确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者

43、所关心的仅仅是教学目标的明确化。（2）开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教学目标所需要的知识和技能。（3）分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。（4）制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果，制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目标是对总的教学目标的分解。（5）设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。（6）开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等，设计相应的教学形

44、式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。（7）开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。（8）设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果，以达到进一步修改教学组件的目的。（9）修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后，对教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动最优化。3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中，流行

45、一种比较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下。（1）确定教学目的。（2）阐明教学目标。（3）分析教学对象的特征。（4）选择教学策略。（5）选择教学媒体。（6）实施具体的教学计划。（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。（二）形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成一般要按照以下程序来进行。1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学中心和教学目的。2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出来。内容要以学习者能够接受

46、的程度为准，稍微简单一些比较好。4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算机等。6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要，也很复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。7、分配教学时间。完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各

47、部分内容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书中，可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律：项目栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时间多出来时可以利用这些事例来控制时间。企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不

48、同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平

49、直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员

50、围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由

51、某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发

52、言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研

53、讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训

54、者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培

55、养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置

56、。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供

57、分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（1）个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状

58、态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。（三）参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于

59、知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。（1）自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行

60、选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程，必然会提高学习能力。（2）自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，