人力资源管理类优秀毕业论文费下载

1、第1章 绪论20世纪70年代以后，人的能动性和创造性逐步被企业家们所认识。一种以人本主义思想为理论根底和特质的管理模式在20世纪80年代后逐渐凸显。对人的管理开始从观念、模式、内容和方法等全方位地向人力资源管理转变。人力资源管理一词从此取代了传统的人事管理一词，这并非只是词语的变化，而是反映了时代变化的特征乃至管理理念的变化。简单分析，人力资源管理兴起的原因包括以下几点：首先，人力资源或人力资本理念确实认和广泛认同。人力资本理论的创始人TheodoreWSchultz和GarySBecker都认为，掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源。英国经济学家F.HHarbison的观点

2、或许代表了人们普遍的看法，即人力资源是国民财富的根底。其次，国际化和国际竞争的加剧。人力资源在某种程度上已成为一个国家开展和创新的核心资源。然后，人力资源本钱在所有经济生产体系的本钱结构中所占比例增大。研究显示，很多组织中55%的运营本钱直接或间接地与人力资源费用有关。再者，组织整体经营对人力资源管理的新要求。比方技术优势来自于人员在知识和技术上的不断创新；生产和销售优势需要良好的人力资源作为支撑，所以人力资源管理是组织整体性体系中的一个重要组成局部。最后，管理方式上的变化从以事为中心的管理转向以人为中心的管理。开展民主、人道的管理系统已成为当代管理的一个中心议题。到了21世纪，人类进入一个以

3、知识为主宰的全新经济时代，人力资源与知识资本的独特性成为企业的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。DaleCarnegie曾说过“假设我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。这充分说明人力资源对企业资源的特殊价值。人力资源管理变成了企业赢得持续竞争力的坚强后盾，主要包含：人力资源规划、人力资源的招聘与配置、人力资源培训和开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬福利管理和人力资源的员工和劳动关系这六大模块。这六大模块各居其职，各有侧重点，又像生物链一样不可分割，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理的工作是一个有机的整体，各个环节的工作都到位的同时要

4、根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性的运作，并支持企业战略目标的最终实现，满足组织当前及未来的开展需要。但目前我国中小企业因规模小，组织结构简单，经营决策权集中化等特点明显，在人力资源管理方面存在许多难点。当前，虽然中小企业正逐渐成为我国经济开展中不可无视的重要力量，中小企业创造的最终产品和效劳的价值占我国GDP的60%以上。但与欧美等兴旺国家相比，我国中小企业的开展还是缓慢的。改善中小企业经营环境，促进中小企业健康开展已成为近年来学术界、理论界研究重要课题之一。中小企业开展的影响因素有很多，如制度、政策、法律法规、社会配套效劳体系、社会观念等外部因素；还有影响中

5、小企业健康开展的内部管理因素，如人力资源管理等。而我国大多数企业长期以来还未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。因此，发现和分析我国中小企业人力资源管理中存在的问题与对策，将有助于对人力资源进行有效地配置、利用和管理，建立科学的中小企业人力资源管理战略。本文以苏州天吴电梯装璜为例，进行实例分析，简单介绍内部管理因素中的人力资源管理，然后着重分析在人力资源开发与管理中起着十分重要作用的薪酬管理。研究该公司在人力资源管理方面的开展状况，以及对该公司有重要作用的薪酬管理开展的现状、存在的问题和改良的方法等。第2章 天吴公司人力资源管理现状 天吴公司简介天吴公司成立于2002年,公司设在苏州市吴

6、江市汾湖经济开发区,是一家专业从事电梯零部件制造；各种机械结构件，钣金制品加工的配套型企业。天吴公司投产的前几年并没有产生利润，到2005年，该公司年销售额仅1800万元，处于亏损状态。从2006年开始，天吴的业绩开始成倍增长，到2021年该公司的年销售额到达亿元。三年时间，该公司年销售额增长了7倍多。2021年受金融危机影响，钢材价格大幅缩水，但该公司又开发出了新的大客户，其年销售额仍保持近20%的增幅，到达了亿元。目前，公司总资产净值为4000万元，占地面积58000平方米，现有建筑面积16000平方米，其中厂房面积15500平方米，办公、辅助用房面积500平方米，拥有员工250名左右，每

7、年可为近2万台电梯生产制作钣金类电梯部件、附件和型材类电梯井道部件。 公司组织结构图公司目前拥有员工近250名，其公司组织结构图如下： 董事长总经理生产制造部销售部采购部发运部管理部财务部技术与品质生产方案制造生产资源管理接单售后效劳物资采购物流管理行政管理保障管理采购监管人事会计出纳图2-1 天吴公司组织结构图从上图所示的公司组织结构可以简单了解公司的组织情况。其中，公司生产制造部的人数最多，也是直接为企业产生效益的一个部门，该部门涉及技术与品质的管理，如标准工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理和实施技术监督等，以及生产方案的安排和生产制造及资源的管理。销售部目前人数有10人，主要是负责公司

8、客户的订单接收和售后效劳，负责储运联系、跟新产品信息传递以及与客户核对账务等，满足客户需求。采购部主要负责生产物资的采购，部门人数8人。发运部是负责电梯部件的发货管理，在客户的要求下适时发货并保证装车完好。管理部经理由总经理助理担任，负责采购的监督管理、发运的日常监督、生产现场管理和其他保障管理，以及后勤等行政管理。财务部包括财务经理共8人，其主要任务是做好财务管理，合理收支，准确核算，及时分析及监管等，其部门有会计、出纳、人事及公司计算机系统维护人员。 天吴公司人力资源管理现状简介天吴公司重视人才，把“人才创造天吴，天吴造就人才作为公司成功的理念，坚持把公司的前景与人才自身价值的实现紧密结合

9、在一起，公司的愿景很好。目前，公司人员数量在250人左右，大局部为正式在职员工，也有很少一局部是经验丰富的离退休人员，还有少数是非正式员工。从人力资源的质量结构来看，公司缺少高质量的人才，大学及大学以上学历的人数较少。在公司的人力资源管理制度方面，从其内容来分析，主要是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规那么等方面来对员工加以限制。从如何充分调发动工的创造性和积极性出发来标准企业员工的行为，以求得员工开展和组织目标的实现。但由于其自身规模有限，还是按照“静态的以“事为中心的传统管理模式进行操作。在管理过程中比拟注重执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，缺乏专业化的人力资源管理人才队伍，很多情况

10、下都是为管理而管理，因人设岗，或是一人兼任数职等等。从人力资源管理的六大模块来简单介绍，在人力资源规划环节中主要实施年度方案，因为公司没有设人力资源部，缺乏专业的人力资源队伍来设计详尽的人力资源规划方案，所以一般由组织领导根据本年度工作情况与上年度存在的缺乏来合理调整和落实。在人员招聘录用环节中缺乏标准的招聘流程，公司需要用人时就由临时组成的招聘团到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点。招聘流程简单，招聘渠道也比拟狭隘，以减少公司支出为前提。在人力资源培训和开发环节，天吴公司主要对生产线上的技术工如叉车司机、焊接工人等组织其参加外部培训，一般情况下一年一次，而其他人员那么无针对性的培训方案。

11、在绩效考核环节中绩效管理的随意性较强，绩效评估的目的比拟单一，在具体的评估内容、工程设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊，主观性色彩强。由此可见，天吴公司的人力资源管理各模块本身的内容简单，衔接和标准性不强，需要投入更多的精力到人为的流程协调工作中去，从而降低了总体效率。现代企业人力资源管理和开发的重点是如何从科学的人力资源管理角度入手，促使本企业的人力资源发挥出最大效能，为企业创造最大的利润。而企业要和众多竞争对手争夺人才，留住人才，企业的薪酬体系起着至关重要的作用。因此，本文根据天吴公司人力资源管理现状，重点探讨最为有效的、直接的薪酬管理。第3章 天吴公司的薪酬现状薪酬虽然不是鼓

12、励员工的唯一手段，却是一个最重要的、最常使用的方法。薪酬问题也就成了企业和员工最为敏感的话题，科学合理的薪酬鼓励对策不仅能够有效激发员工的工作积极性和创造性，还能促使员工发挥最正确潜能为企业目标而努力奋斗，满足了员工自身价值的实现，最终利于企业目标的实现，为企业创造更大的价值。而薪酬鼓励假设不合理，可能会造成员工工作积极性不高，效率低下，核心人才流失等现象，影响公司经营业绩的同时造成人工本钱浪费较多。因而，在企业设计薪酬时，必须从企业战略目标来看，有效的薪酬鼓励可以提高员工工作效益，增加员工对工作的满意度，从而激发员工潜能，为企业创造更多的价值。 薪酬的相关概念及构成薪酬是指员工向其所在单位提

13、供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，其实质是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，单位承当的是劳动或劳务的购置者角色，员工承当的是劳动或劳务的卖出者角色，薪酬成了劳动或劳务的价格表现。一般而言，对于薪酬的概念有以下三种界定：11.宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，指员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。2.中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形效劳和福利。包括货币性薪酬和福利。3.窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。本文中所提的薪酬是指中等口径的薪酬，即货币性薪酬和福利之和。这

14、对企业来说是可以测算并掌控的，而且又是企业购置人力资源的本钱，是企业最容易掌握和操作的要素，对企业薪酬管理有最现实的意义。其中，货币性薪酬又分为根本薪酬和绩效薪酬两局部。根本薪酬又称固定薪酬，是指一个组织根据员工的职位价值、承当或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。绩效薪酬又称浮动薪酬或奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的那局部。而福利是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿。它由两局部组成：国家法定福利和企业自主福利，如：社会根本保险、住房公积金、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训开展等。因此在本文中我们将企业薪酬的构成内容简单定义为工资、

15、奖金和福利三局部。 企业付酬因素现代企业中一般的付酬因素可分为三大类：岗位因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要是评价每个岗位所承当责任的大小、在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的根底；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业开展战略的重要性，它是确定能力工资的根底；绩效因素主要是评价员工工作业绩，以及这些业绩对企业开展的重要性，它是确定绩效工资的根底。 天吴公司薪酬鼓励现状天吴公司的薪酬制度以薪酬为杠杆，鼓励员工为公司创造更高的价值。公司的薪酬分配制度实行按劳分配，奖勤罚懒和效率优先兼顾公平的三个根本原那么。根据简单实用的原那么，公司建立了平等

16、竞争、能者上庸者下的用人制度，倡导实行岗位工资制。在岗位薪酬的根底上，根据鼓励、高效的原那么，公司在薪酬分配中将职工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，实行绩效考核。其具体薪酬类别见下表3-1：表3-1 天吴公司薪酬类别序号类别结构应用人群1年薪制基薪+风险收入公司董事长、副总经理、部门经理2月薪制固定工资+考勤工资办公室文员3岗位绩效工资制岗位工资的一定比例作为绩效考核工资比例应不小于40%其所在岗位不宜实行计件和计时工资制的员工4简单计件、计时工资制计件工资额=计件单价*实际件数计时工资额=计时单价*实际工作时数订立非正式劳动合同的临时工及可实行计时、计件工资制岗位的正式员工由上表可

17、以清晰看出天吴公司的薪酬类别，公司管理者的工资实行年薪制，每月预发年薪局部按月薪制员工薪资结构执行。实行年薪制岗位员工的风险收入根据当年公司经营成果分档浮动发放。而有些部门经理以下的主管等其他员工那么根据劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境制定不同的薪酬等级。对这些实行简单计时计件工资的员工由财务部根据其工作业绩、工作态度、各种休假、加班情况进行汇总，确定其实发工资额。根据上表可以简单了解天吴公司的薪酬计算方式，下面例举一些岗位的主要计薪方式来进一步分析该公司的薪酬现状。其中，管理人员的工资发放主要是按根底工资和风险工资两局部发放，见下表：表3-2 2021年天吴公司管理人员工资标准表岗位名

18、称根底工资风险工资合计董事长7500250010000总经理637521258500副总经理562518757500总经理助理、部门经理495016506600由上表可知，根底工资即根底薪酬占直接薪酬的75%，风险工资即浮动薪酬占直接薪酬的25%。职位的划分是由其所具备的任职条件和工作能力决定的。公司实行标准工作时间。管理人员根底薪酬按月发放，浮动薪酬，每月不予以发放，作为预留局部，如果年底公司经营情况良好，待到年底发放95%，其余5%留作任职抵押；如果年底公司经营情况亏损，发放40%的浮动薪酬。由此，可以看出天吴公司试图以风险工资的形式来到达对管理人员薪酬鼓励的效果，但企业并未意识到管理人员

19、的薪酬与个人的绩效关联度不大，更大程度取决于企业的总盈利情况，从而导致薪酬鼓励效果不明显。部门主管的薪酬主要与每月的绩效考核结果挂钩，每月岗位工资的一定比例作为该月绩效考核工资，以绩效考核达60分为合格线。员工绩效考核结果在80分含以上，绩效奖金予以全额发放；员工绩效考核结果在60-79分含之间，绩效奖金按约定的50%发放；员工绩效考核结果在60分以下，绩效奖金不予发放。虽然此种以绩效考核成绩为准的计薪方式会有一定的鼓励性，但是每月的考核成绩一般是部门经理根据其主管的日常表现，加班情况等计算，缺乏专业的考核系统，存在一定的主观性，而且不同部门之间的主管的绩效考核也存在偏差。这样会导致评定结果与

20、员工的实际工作绩效以及与员工的心理认同差距较大，如此一来，其鼓励作用的表达就不明。再如生产部的普通员工，主要以计件或计时的方式计薪。公司实行计件工资，收入取决于工人每天生产的合格产品数，可以直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差异在劳动报酬上得到合理反映，而且此种工资分配透明度较高，天吴公司根本每周都有关于一周中各员工每天的完成量与工资数的表单放入宣传橱窗使工人对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬心中有数。如下表，是某一天生产部某一班组员工的产量和工资情况：表3-3 2021年1月某天生产部某一班组员工产量及工资情况表姓名所属部门产量合格

21、数单价工资数李海强生产部256件191件元元苏杨明生产部118件69件元元陈孝义生产部59件59件元元武海生产部212件110件元元刘繁生产部137件100件元140元张文生产部35件20件元28元张学明生产部205件185件元259元上表数据显示的是随机选取的某一天生产部某一个班组员工的产量数和所得报酬数。其中，单价元和元的区别主要是因工艺和工序的复杂程度不同而形成的。如对一块接口板进行焊接和喷漆，两种不同工艺，工序复杂度也不同，其计件单价也就不同。而工资差距过大的原因主要是熟练工与生疏工之间的差异，某些老员工工龄较长，对此工序较熟悉，制作手法娴熟，合格率高，所得的报酬就高。有些无经验的新手

22、一天的产量就少之甚少，合格率也不高，所得报酬就少。差距大了，难免有些员工为赶进度而忽略了质量的保证，有的时候就会出现追求产量、无视质量和增加本钱等现象。根据管理部人员统计，每年的生产材料浪费就要达上百万。此外，根据上表数据显示，有时工人一天可以拿两百多工资，那么到月末他的薪水可能达5000元以上。公司对于这种情况，会找理由把单价降低，也就是降低本钱，使其薪水减少。虽然是多劳多得，但此种行为对工人是不公平的。天吴公司在有些流水线作业方面实行计时工资，工资收入取决于既定的工资标准，有较大的稳定性，对员工收入、生活水平及身心健康有较强的保障性。但计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动

23、时间长短的差异，不能全面反映同等级员工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差异，在一定程度上易造成平均主义。在奖惩方面，目前天吴公司主要为员工设立了平安奖和合理化建议奖两项，实行单一发放标准；以及有关员工迟到、早退和物料浪费的惩罚。平安奖是根据员工的日常工作表现，如操作标准性、产品堆放合理性等，表现良好者予以奖励20元。合理化建议奖包含了技术的改良、产品堆放的简化建议等，凡经采纳的建议，公司予以50元的奖励。总体来看，奖金类别少，发放形式单一，可见公司并未真正从员工心理角度出发去设计，也就无法充分发挥奖金的鼓励性。而有关员工迟到、早退现象，该公司实行打卡计时，迟到或早退一分钟扣10元，一小时

24、以上为旷工半天的惩罚措施，偶有人迟到，效果良好。至于物料浪费的惩罚，没有明确的统计说明，效果不佳，浪费现象仍很严重。天吴公司在福利鼓励方面主要是如下两局部：1.法定福利。即政府规定企业必须提供的福利工程。高层管理人员一般享有五险一金的待遇，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。中层管理人员一般只享有五险而没有住房公积金。享有五险范围内的员工，公司会根据不同性别和年龄为其选择性购置保险。而公司给普通员工一般只购置养老保险、医疗保险和工伤保险。所以，公司上下享有的法定福利有一定的落差。2.企业自主福利。公司设有年功性补贴，即工龄补贴，每年为20元，按日历年累积增加；住房

25、交通福利，公司每天早晚提供两辆免费班车接送员工上下班，对于有需要住宿的员工，公司收取少额宿舍费，住宿条件较好并有健身房；加班津贴一般由管理人员和局部技术性岗位享有，并不以全体员工为受益对象；而出差补贴只由管理人员享有。年终的时候，公司举办抽奖竞猜活动也只由管理人员参加。还有某些节假日及特殊工作时间(如酷暑)，公司会发放一些物品以慰员工心理，但公司购置的物品不仅数额少，而且大局部员工都不太满意。可见对于企业自主福利这局部，公司福利种类少、总额又小，有时更像是象征性的发放一点抚慰员工心理，与其他企业相比没有优势可言，起不到鼓励员工的作用。天吴公司的福利主要还是以局部员工受益为主，虽设有各项补贴，但

26、补贴费一般很少，鼓励效果不显著。从天吴公司的现状来看，主要还是遵循一条主干线“我付最少的钱，你干最多的活，短期效益最大化的薪酬支付观念还比拟明显。第4章 天吴公司的薪酬问题分析由天吴公司薪酬现状可以得知公司的薪酬鼓励方面存在一定的不合理之处，下面就天吴公司薪酬鼓励方面存在的问题进行介绍和分析。 薪酬分配不合理天吴公司的薪酬分配不合理之处是同等职务级别采用均一薪酬，如销售部门员工的薪酬与其他部门同等级别的员工工资一样，但由于该公司的销售部门只负责订单处理和售后效劳的文职性工作，工作强度或工作复杂性根本不及其他部门，却与比他们付出更多的员工拿到了同等的报酬，因此引起其他部门员工的不满。这就使不同职

27、位上的任职者所得根本薪酬之间无法形成合理的差距。再者，有些同等职务级别的不同薪酬的给付标准主要以员工的工龄和资历为准，而不是真正根据员工创造的效益来给付，很大程度还取决于与领导者的关系，这样的给付标准有失公允。薪资的调整也由领导者决定，没有定期的薪酬调整机制，随意性强。今年2月，该月工资公司规定每位员工只能领取工资的85%，其余局部予以扣除，员工问其原因，公司代表只称是领导的决定，是根据公司效益来定的。这样的薪酬分配不仅不能很好地鼓励员工，反而会引起员工的不满，挫伤员工的工作积极性。 薪酬制度透明性低在实际工作中,员工最能感受到薪酬是否公平的是薪酬制度,员工往往对制度的公平性高度敏感。不透明的

28、薪酬制度总是让员工感觉到公司在进行暗箱操作,存在猫腻,进而使员工对制度公平性产生疑心,降低员工满意度。从而削弱了公司薪酬制度的鼓励功能。天吴公司除了对计时计件工资透明化外，其他均采用薪酬保密制度。工资与奖金的发放不公开,只有领导和财务部人员了解，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系。这种保密的薪酬支付形式容易造成员工四处打探,引起员工猜疑,从而产生不满情绪。因为根据公平理论,他们常常高估他人的薪酬而低估自己的薪酬,如果员工得知同事的薪酬确实高过自己,但又觉得对方不如自己的绩效好,必然会产生不公平心理,进而消极怠工,甚至离职。例如，我在天吴公司实习时发生的一件事，当时正好公司的

29、叉车司机人手不够，工程又很多，其中一名要求离职，领导为了挽留加他工资，事后他告诉其他叉车司机领导加了他500元工资，以致其他叉车司机都不满，觉得他的工作绩效还不如自己，为什么他能加那么多工资。最后有人也去要求加工资，领导为了稳固管理只好让后去的某些人离职。此事件说明，公司的薪酬制度不明朗，员工一旦得知其不公平现象就会消极怠工或要求离职，薪酬鼓励性也就无从谈起了。 奖金鼓励效果不明显某种程度上，奖金能弥补根本工资制度的缺乏，将员工奉献、收入及企业效益三者有机结合在一起，具有比工资更强的鼓励功能。而天吴公司的奖金类别与发放形式都比拟单一，从上文所提的现状来看，公司的奖金发放还是围绕公司的短期效益进

30、行的，如平安奖与合理化建议奖之间的金额与发放标准比拟，后者更能为企业增加效益，奖金额度较高。所以天吴公司的奖金设立并没有真正从对员工心理产生作用方面考虑，无法为员工带来更高的收入，导致更高的生活水平。也无法表现出奖金对员工工作绩效和成就的成认，并不能真正表达奖金给获得者带来的心理上的某种满足。从而奖金的鼓励效果就不明显，也就无法鼓励员工努力工作，创造性的完成任务。4.4 员工福利满意度低为了了解天吴公司员工对公司福利的满意度，本人于2021年3月进行了天吴公司员工福利满意度的调查，此次调查主要通过聊天访谈，调查了30人。其中，管理人员6人，财务部5人，销售部5人，发运部3人，生产车间8人，采购

31、部3人。调查发现，天吴公司员工对福利的满意度不高。其中，很不满意的占7%，不满意的占40%，一般的占30%，满意的占13%，很满意的占10%。如下图：图4-1 天吴公司福利满意度调查结果图由图可知天吴公司在福利方面的投入没有得到预期回报，福利没有起到鼓励员工的作用。例如：每年的妇女节公司都会给女员工发放福利，今年发放的一条被絮不但没有使员工满意，起到公司预期的鼓励作用，反而引发了不少抱怨。因为所发的产品并不是员工真正需要的，所以多数员工认为不如发钱实在。还有不少员工称如果能将自己所领取的物品换成价值相等的自己喜欢的东西就好了。在电梯部件生产销售旺季的夏季，员工冒着酷暑时常忙不过来，公司没有发放

32、高温补贴，而是发放一些日用品与降暑产品，员工多有抱怨，因为物品的数额通常较少，也没有发到员工心坎里。公司在购置物品前未与员工进行必要的沟通，只是单凭以往的经验在尽量减少公司支出的前提下将自认为员工满意的物品组合发放给全体员工。类似以上的问题在天吴公司时有发生，而不被认同的福利支出在给公司带来一定的额外经济负担外，并起不到多大的鼓励效果。天吴公司如果能够适当增加福利方面的投入，能使员工满意度提高，增强员工的平安感和归属感，增强公司凝聚力，提高员工工作效率，将会对员工产生鼓励作用，公司在福利方面的投入才能得到预期的回报。总的看来，天吴公司的薪酬管理多方面存在问题，达不到预期的鼓励效果，有待完善。第

33、5章 完善天吴公司薪酬管理的对策针对上文所述的缺乏之处，现拟设计一套新的薪酬体系来完善天吴公司的薪酬管理。 薪酬管理的导向和原那么目前，天吴公司处于正常开展和成熟阶段，已经步入正轨，因而薪酬导向应维持在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的根本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组成整个薪酬福利。 要建立有效的薪酬体系，天吴公司应遵循以下原那么：1.表达员工价值原那么，使员工的开展与企业的开展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇价值创造与价值分配之间短期和长期的平衡。2.鼓励作用原那么，充分考虑薪酬的鼓励效果，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业开展阶段支付给不同的员工，一种方

34、式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，这两种方式的鼓励效果是完全不一样的。3.内部一致性原那么，包含横向公平、纵向公平和外部公平。横向公平即公司同一等级员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；纵向公平即以员工所在岗位对公司的相对重要性为依据，不同等级的员工，其产出与投入的比值根本相等。外部公平即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。4.外部竞争性原那么，充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。 薪酬制度的类型薪酬制度应该有针对性地与个人绩效管理和技能等相联系，从而起到鼓励员工、提升绩效和支持

35、公司业务开展目标的作用。因此，对天吴公司采用结构工资制。结构工资制是一种复合型的工资制度，是将职工工作的职务与绩效，同其技能、资历等因素复合后作为构成薪酬的不同组成局部来加以考虑的一种薪酬制度。结构工资制度可以较好地表达工资的几种不同功能：工龄、学历、职务，主要反映劳动的潜在形态；劳开工作态度、劳动条件，反映了劳动的流动形态；劳动成果和奉献主要反映了劳动的凝固形态；而员工的最低工资那么保障了劳动者的根本生活需要。结构工资不仅能全面反映这些因素，还有利于克服工资分配中的平均主义。 薪酬结构设计 工资结构设计在一般情况下，工资是薪酬的主要构成局部。微观意义上，工资是指人力资源个体被一定的用人单位雇

36、用后，完成规定的工作任务而作为劳动付出所换取的，由该用人单位支付的货币报酬。对于根本工资的设计有很多出发点，目前被理论界广泛认可和接受的海氏岗位评估法最为常用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏评估法。海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，由世界著名的薪酬问题咨询公司海氏同事Hay Associates于1984年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题。将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题的能力和承当的职务责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各

37、个工作职位的相对价值。海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。现将海氏岗位评估法运用于天吴公司不同岗位的根本工资水平的设定。下文就利用该方法针对天吴公司中的三个具有代表性的不同岗位总经理、技术研发工程师和叉车司机组长进行探讨。第一步是设置付酬因素，但由于个人水平有限，对海氏的岗位评估因素将不作修改，根据其标准的评定因素进行评估。如以下图：图5-1 海氏岗位评估的付酬因素管理由上图可清晰看出海氏评价法的三大付酬因素和技能水平的子因素及等级划分。具体来讲，技能水平指的是要使工作绩效到达可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技

38、能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。在技能水平中包含三种成分：1专业理论知识。即对职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的理解。该子因素分为八个等级，从根本的第一级到权威或专门技术的第八级。2管理诀窍。指的是为到达要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，该子因素分为五个等级，从起码的第一级到全面的第五级。3人际技能。指该职务所需要的沟通、协调、鼓励、培训、关系处理等方面主动而活泼的活动技巧。该子因素分为根本的、重要的和关键的三个等级。另外，技能水平有深综合性与广彻底性之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解

39、得很多。总的技能水平应是深度与广度的乘积。解决问题的能力这个因素分解为两个成分：1思维环境：即指定环境对职务占有者思维所设的限制程度。该子因素分为八个等级，从几乎一切都按既定规那么办的第一级高度常规的，到只作了含混规定的第八级抽象规定的。2思维难度。指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。该子因素共分五个等级，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级重复性的，到完全无可供借鉴的第五级无先例的。承当的职务责任，指工作职位承当者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性标准的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的

40、、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级。行为后果影响分为后勤、辅助、分摊和主要四个级别。职务责任分为微小的、少量的、中量的和大量的四个等级。其中每个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，每个子因素都有不同的分值，所以第二步是给每一个子因素进行赋分。但限于本人水平有限，在这儿将根据海氏评估法原有的标准分值进行计算，不作修改。图5-2 海氏岗位评估的因素分值对照管理上图显示的是解决问题的能力的分值对照清单，不同的等级搭配之间构成不同的分值，如抽象规定的与无先例的组合分是87分。技能水平和承当的职务责任也是如此，有各自的分值对照清单，就不在此一一图示了。第三步是岗位类型的设置，根据一般性原那么，岗位

41、类型被简单确定为上山型、平路型和下山型三种，具体划分是依据技能水平和解决问题的能力与岗位的责任之间的权重分配而定的。接下来就为总经理、技术研发工程师和叉车司机组长这三个典型岗位定义岗位类型，见以下图：图5-3 海氏岗位评估中岗位类型的定义总经理一职被定义为上山型，因为此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，权重分配为(40%+60%)。叉车司机组长一职是属于平路型，技能和解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，其权重分配为(50%+50%)。技术研发工程师一职是下山型，此类岗位的职责不及技能与解决问题的能力重要，它的权重分配为(70%+30%)。然后是对这三个岗位进行具体的评估，如以下

42、图是对三个岗位所需的技能水平和解决问题的能力的评估：图5-4 海氏岗位评估的付酬因素评估总经理具备的专业理论知识应是权威专门技术级的，管理诀窍是全面的，人际技能是关键的，所得技能分为1400分，技术研发工程师和叉车司机组长也是对应不同等级各得其值。在解决问题的能力方面，根据各要素的等级划分，设定与总经理、技术研发工程师和叉车司机组长三岗位相匹配的能力水平等级，最后所得分值分别为87、66和22。最后是对三个岗位承当的职务责任的具体要求设定以及其岗位责任的分值见以下图：图5-5 海氏岗位评估值设定了承当的职务责任的要求之后，总经理、技术研发工程师和叉车司机组长分别得到了相应的分值为1056、26

43、4和57。与此同时，海氏岗位评估的总分值也有了最终的结果。从上图可以清楚看到各岗位的所属类型及应承当的责任大小、需具备的技能水平和解决问题的能力。通过海氏岗位评估系统可以得到一个全面的岗位分值，然后根据此分值来评定工资，假设每一分按4元计算，如总经理的分值是1680分，那么他的岗位工资可得6720元。公司其他的岗位也以此类推地计算。海氏岗位评估所得的值专业性较强，从责任、技能和能力三方面测评，比拟全面和客观，也表达了它的公平性，在工资设定时较具说服力。同时海氏岗位评估系统的灵活性很强，可以根据市场薪酬水平的变化，及时调整各岗位的评估标准，重新计算分值。 奖金结构设计奖金是员工工资的重要补充，是

44、企业对员工超额劳动局部或劳动绩效突出的局部所支付的劳动报酬。它与其他薪酬形式相比具有灵活性、鼓励性、及时性等特点。奖金既可以与员工个人的绩效挂钩，也可以与企业本钱节约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，具有极强的灵活性，往往能引导员工朝着组织的目标而努力。但由于企业中不同的职位具有不同的特点，现对天吴公司的奖金设计以针对不同职位的方式进行，设计一套按职位划分的奖金鼓励方案。天吴公司的职位大体可分为中高层管理职位、生产职位、技术职位、销售职位等。下面就选取该公司中的两种职位，然后对这两种职位的鼓励方案分别进行阐述。因公司职位较多，其他职位的鼓励方案就不在文中一一阐述了。1

45、.中高层管理人员的鼓励方案中高层管理人员对公司来说，是很重要的。因此，对他们仅仅实行简单的根据公司业绩衡量发放的奖金方案是不够的，必须设计一个从全面衡量发放的奖金的鼓励方案。于此，对天吴公司的中高层管理人员的鼓励方案分两方面进行，主要是整体绩效和部门绩效两方面。第一方面，使用利润分享方案，中高层管理人员按一定比例来分享公司所创造的利润，根据公司整体业绩获得年终奖，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利。这一比例关系可参考公司往年的经营利润而制定一个使公司与员工都相对满意的比例。实行利润分享方案有助于企业在经营陷入低迷时控制好劳动力本钱，防止在解雇人员方面产生较大压力；而在经营状况良好时，那

46、么为公司和员工之间的财富分享提供方便。第二方面，采用收益分享方案，中高层管理人员可按照一个事先设计好的收益分享公式，根据其所在部门的总体绩效改善状况获得奖金。收益分享方案是与生产率、质量改善、本钱有效性等方面的既定目标联系在一起的通常是因生产率和质量改善所导致的本钱节约。如果这些目标达成，那么中高层管理人员分享货币收益的一局部。这样使得行为、绩效和结果之间的关系近了，也更为清晰了，员工们能够更为清楚地知道何种行为或价值观变化会影响预期的结果。同时，收益分享方案的收益分配依据月绩效，并不采取延期支付方式。这能够使对员工的绩效奖励相对较为及时，还能促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。作

47、为收益分享方案根底的收益是组织过去无法赚取或者节约出来的钱，也就是说是经过员工们的努力之后创造出来的，而不是公司从自己的口袋里掏出的。所以不会对公司的收益存量产生压力，具有真正的自筹资金的性质。从以上两方面去实施对中高层管理人员的鼓励方案，不仅鼓励中高层管理人员，还能有效将所有员工都纳入到方案中，从而获得全体团队成员对于绩效目标的一种承诺，进而让员工们理解他们是如何对组织经营目标的达成产生影响的。当然，限于个人能力有限，两种方案的具体公式设计不在此展开探讨。2.生产工人的鼓励方案据前文所述，天吴公司对生产工人原有的计薪方式是计件制或计时制，现在用海氏岗位评估法确定各生产工人对应其岗位的根本工资

48、外，把计件或计时作为生产工人拿到奖金多少的依据。具体阐述如下：计件奖金制，可以参考梅里克多计件绩效制(Merrieks Multiple Piece-rate Plan)的做法，先设定一个合格品的标准产量，然后根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，有奖惩之分，递增或递减的幅度为10%。中等的员工得到合理的标准报酬，优秀的员工得到额外的报酬，劣等的员工得到低于标准的报酬。具体见下表：表5-1 生产工人奖惩额度划分表类别判定获得根本工资的比率劣等员工在标准产量的83%以下0.9*根本工资中等员工在标准产量的83%-100%之间1.0*根本工资优等员工在标准产量的100%以上1.1

49、*根本工资上表中优等员工可获得的报酬是1.1*根本工资，在根本工资根底上上浮的10%就是员工所得的奖金，而劣等员工所拿的报酬下调了10%，在基薪根底上下调的局部就是对不达标员工的罚金。同时，还可以在达标的前提之下，设定合格率的标准，根据合格率的上下扣减奖金，如合格率在80%(含)以上拿全额奖金，在60%(含)-80%拿奖金的80%，合格率在60%以下的只能拿50%的奖金。这样有奖有罚，可以标准员工的工作行为，一定程度上还可以防止物料的严重浪费。虽然被划分入劣等行列的员工工资下调了10%，但还是有保底的，假设其每月根本工资为1500元，那么他当月还可得1350元。计时奖金制，在这儿将应用罗恩奖金

50、制(Rowan Premium Plan)，罗恩奖金制的水平不固定，是依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。比方某员工的工资率依照其根本工资核算下来是20元/每小时，预计完成某项工作的标准时间是8小时，但该员工在6小时内完成了，那么该员工的奖金就是(8-6)/8*20=5元。根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而增大，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节省工时越多，员工的奖金水平就越低于工作超额的幅度，这一方法可以防止过度高额奖金的发放。但对于效率过于低下的员工，可以按超出标准工作时间的百分比定，同样按20元/每小时，假设该员工超时2小时，就将扣5元作为罚金。

51、这样有助于提高员工的工作效率，而且员工之间也不会因平均化而不满。同时公司还可设定额外的各种奖项来鼓励员工，如全勤奖、平安奖、质量奖、合理化建议奖、创新创造奖、节能奖等。由于奖项较多，在文中也就不做详细介绍了。 福利结构设计福利是企业许诺给员工的根本保障，是工资的补充形式，它的最大特点是公共性和普惠性。而福利设计的目的是为了最大限度地满足员工的需要，保存和鼓励优秀人才。假设要使福利发挥较强的鼓励作用，就要充分了解员工的真正需求，有针对性地为本公司员工提供符合其实际需求的福利工程。根据前文所述的有关天吴公司的福利现状及问题和福利满意度调查结果，可知该公司的福利工程设置少，总额小，员工满意度低等情况

52、。现针对天吴公司福利的缺乏和员工不同的需求来优化该公司的福利设计，以提高员工福利满意度。首先，随着生活水平和教育水平的提高，员工的健康保险意识越来越强烈，对保健的需求也日益增大。身体是革命之本，健康是员工最大的需求。企业除了为员工提供法定的社会保险之外，可以为员工提供一定的保健福利，如每年定期组织员工进行免费体检，与专业机构合作为员工提供保健咨询或心理咨询，职业病免费防护等工程。满足员工保健需求的同时，有助于保障员工身体不受疾病伤害，对疾病风险进行有效地预防。其次，购房也是员工的重要需求，对于那些需要买房的员工可以制定和实施住房方案。住房方案是鼓励和留住员工，解决员工特别是青年和新参加员工住房

53、问题的重要手段。公司为员工提供的住房福利，总体原那么是每一位员工均可享受此待遇，但具体条款因岗位的不同而不同。由公司作为主要出资人和员工共同缴纳，缓解员工住房压力。对员工的购房贷款优惠的具体标准按照员工的级别、工作岗位和工作年限等制定细那么。再次，对于那些对自身开展有很大要求的员工可以提供教育培训福利，如外部培训：公司为管理层员工提供免费深造的时机，培训期间享有规定的带薪假期，公司承当由此发生的住宿交通费用。培训费用补贴：员工可自行参与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，员工可凭证到公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴。另外还有学习贷款等形式。公司加大对员工教育培训费用的投入，不仅能促

54、使员工有效提升自身综合素质，还能为公司赢得较强的竞争优势。迎合了员工个人对自我高层次开发的需求的同时，很好地将公司开发与员工自我开发结合了起来。可以对员工起到很好的鼓励作用，也是企业留住和吸引人才的有效手段。再次，针对不同职位和不同需求的员工提供特种福利和特困福利。前者是面向公司的高层管理人员或具有专业技能的高级专业人员的，这种福利的依据实际上是奉献率，是对这类人员的特殊奉献的回报。由于这类人员的需求比一般员工的高，可以为其设定高档轿车效劳、出差时乘飞机及高级住宅津贴等特种福利。后者是为特别困难的员工及其家庭提供的，如工伤残疾、重病员工的生活补助等，主要以员工的需要为根底进行分配。最后，公司发放福利时制定一份菜单式福利，可以满足员工的个性化需求。因为员工的喜好和需求是有差异的，单纯以经验购置和发放只会引起员工的不满。在节假日等这些特殊时期，公司发放一些物质性福利以慰员工心理，可以由公司负责人制定一份菜单方案，让员工从菜单中选择自己需要的福利，如A套餐、B套餐等是由不同物品搭配好的套餐，也有自行搭配的组合套餐，当然没有前者优惠。每一个员工可根据他的薪酬水准、职务上下或家属人数等因素，领取数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购