最强咨询之XX组织诊断和设计工具课件

1、组织诊断和设计工具2005年6月13日产品研究开发院任爱民组织诊断和设计工具框架图战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制组织文化组织变革管理组织有效性评价组织匹配性检验组织状态组织状态注：目前仅初步完成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。目录组织状态战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革目录组织状态组织有效性评价组织匹配性评价战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革组织有效性评价工具方法汇总衡量组织有效性的传统方法组织内部活动及过程资源投入产品和服务产出外部环境系统资源评价法内部过程评价法目标评价法利益相关者评价法2314组织有效性评价工具名词解释

2、组织有效性组织有效性是组织实现其目标的程度，有效性是一个广义的概念，在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围，有效性也评价多重目标的实现程度，无论是政府的还是企业的目标。组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率，效率常常会产生有效性。有效性与效率的区别效率和有效性有时是不相关的。一个组织可能具有较高的效率但不能实现其目标，因为它生产的产品可能是不需要的；同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是可能缺乏效率。组织有效性评价工具注意问题组织有效性评价的局限性对组织有效性的全面衡量是

3、困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外。然而，当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。组织有效性评价的传统方法传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分，组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。 组织有效性评价的局部性传统的评价组织有效性的

4、方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。 。组织有效性评价工具目标评价法 方法解释目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况 。衡量指标需要考虑的重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。目标公司(%)盈利89成长82市场份额66社会责任65雇员福利62产品

5、质量与服务60研究与开发54多样性51效率50财务稳定49资源保护39管理开发35美国公司的 通用性目标一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告（见下表）。作为这些公司的重要目标共有12项，这12项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。应用举例组织有效性评价工具目标评价法 缺点确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩，所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。有些目标不能进行客观的衡

6、量。例如，在企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们的直觉。有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。 优点

7、产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法，这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。组织有效性评价工具资源评价法方法解释资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发

8、环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。 衡量指标获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，资源有效性的指标包括以下四个方面：讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。维持组织内部日常活动的组织运营能力。组织对环境变化作出反应的组织应变能力。组织有效性评价工具资源评价法当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。举例：George Mason大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价George Mason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源

9、的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被George Mason的管理者们用来表示其有效性的业绩。高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是， George Mason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。获得资助的能力。在四年中， George Mason从不足100万美元的捐赠和无教授的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。优秀学生数量。 George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。优点尽管在没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎

10、不如这些资源的使用重要。举例：大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。缺点组织有效性评价工具内部过程评价法方法解释在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。 衡量指标组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，最近对近200所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效

11、性方面是重要的。从组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量：浓厚的公司文化和积极的工作氛围。团队精神、群体、忠诚度与团队工作。工人与管理者之间的信心、信任和沟通。决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量：第一步，确定投入的财务成本( I )、交易( T )、产出( O )；第二步，用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最

12、常用的效率评价指标是O/I。对一家汽车制造商而言，O/I可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言， O/I就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言， O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。组织有效性评价工具内部过程评价法内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反映的组织的有效性。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业， Chrysler的制造效率能够使

13、它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个，其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。优点内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。缺点组织有效性评价工具利益相关者评价法方法解释利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的

14、指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。衡量指标利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。衡量所有7个方面利益相关者（所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。组织有效性评价工具利益相关者评价法利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益

15、相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。 优点应用举例利益相关者效果评价标准1.所有者财务回报2.员工工作满足感、薪金、监督3.顾客产品和服务质量4.债权人信

16、用的可靠性5.社区对社区事务的贡献6.供应商满意的交易7.政府部门遵守法律和条例注：最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的97个小企业。调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。举例：在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。 缺点目录组织状态组织有效性评价组织匹配性评价战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企

17、业文化组织变革组织匹配性评价工具组织匹配性评价工具组织结构因素特 征 评 分机械性12345有机性整个组织系统组织的重点以绩效为重以解决问题为重行动的预知性相当确定相当不确定决策程序化决策非程序化决策目标与价值目标的设置自上而下为主高度的参与（包括高层及基层人员）目标的重点短期、偏重效率长期，偏重发展绩效、适应力价值标准效率、预知性、安全避免风险反应性，冒一定风险结构系统结构类型正规化结构弹性结构规章和程序甚多，常为正式的书面形态甚少，常为非正式及非书面的形态组织的层级多少职权的威信与来源来自在组织中的地位与职务来自当事人的知识与能力责任与地位有关由个人自行担当组织匹配性评价工具（续1）组织匹

18、配性评价工具组织结构因素特 征 评 分机械性12345有机性管理系统沟通的内容垂直的指示和命令横向的和垂直的意见、劝告和信息控制程序运用法令规章的措施经由人际的接触、说服、建议等解决冲突的方法由上级处理并常列入记录由相互作用、由团体视情况来处理绩效标准绩效的重点着重结果着重活动和结果时间作用和结果之间的时间较短作用和结果之间的时间较长衡量客观的衡量客观和主观的衡量社会及心理系统人际关系正式关系非正式关系个人参与低高激励因素着重较低层次的需要（X理论）着重较高层次的需要（Y理论）领导集权式民主式忠诚心对组织的系统对团体和事业目录组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控

19、模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革组织发展阶段模型模型展示规模1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段小大创造性提供明确方向内部系统增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力提高效率，小公司思维继续成熟衰退组织发展阶段模型组织发展阶段模型名词解释发展阶段特点1创业阶段起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务2集体化阶段这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序

20、正在出现。得力的英雄式的领导如M i c r o s o f t的B i l lG a t s为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。3规范化阶段组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在D e l l计算机公司，天才企业家Mickael Dell雇佣了有经验的管理者，包括一些从A p p l e退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。3 1岁的D e l l比他最年轻的高级管理者还年轻1 4

21、岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。4精细阶段成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系1发展阶段与组织结构关系表发展阶段经营战略经营特征组织结构1.初创时期数量扩大 在同一地区内扩大企业的产品或服务的品种 单一经营功能的组织结构（例一个办公室）2.扩展时期地域扩大 要求将企业的

22、产品或服务品种扩散到其他地区去 单一办公室分解为带有数个职能科室3.成熟时期纵向一体化发展 产、供、销一体化 中心办公机构加众多职能部门4.发展时期横向联合化发展 产品多样化、跨行业经营 分权的事业部制组织结构组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系2企业生命周期各个阶段的组织特征组织结构因素创业阶段聚合阶段规范化阶段成熟阶段重点目标生存成长 声望、稳定性、扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和情感个人印象和制

23、度各半 有正规考核和奖励制度，不靠个人印象和情感系统考核按小组奖励组织发展阶段模型应用举例1项目变革特 征背 景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（

24、包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合Sloan 对 GM 的改造；中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织变革的阶段及特征组织发展阶段模型应用举例1项目变革特 征背 景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展可口可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家

25、和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革的阶段及特征（续）组织发展阶段模型应用举例3：随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织

26、 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体

27、系以巩固早期的成功组织发展阶段模型应用举例4： 企业在不同成长阶段的组织结构变革 组织转型阶段快速增长阶段目录组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革细分市场选择模型模型展示：目标市场选择的五种模式展示M1 M2 M3P1P2P3密集单一市场M1 M2 M3P1P2P3有选择的专门化M1 M2 M3P1P2P3产品专门化M1 M2 M3P1P2P3市场专门化M1 M2 M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场细分市场选择模型名词解释：目标市场选择的五种模式市场专门化完全覆盖市场专门为满足某个顾客群

28、体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM（计算机市场）、GM（汽车市场）。有选择的专门化产品专门化选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险

29、，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获利。集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。密集单一市场最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如，某个强有力的竞争者决定进入同一个细

30、分市场。所以许多公司进行分散营销。定义目标市场组织范围比较公司总的组织结构公司的事业部或子公司定义方法使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场使用更为狭隘的定义，可以将具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该单位的目标细分市场以通用电气公司（GE）为例飞机发动机行业或广播行业欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视目标市场业务部门目标市场A目标市场B目标市场C目标市场D业务部门1业务部门2业务部门3业务部门4业务部门5业务部门6如果没有任何一个部门对某细分市场负责，这个组织结构设计就有致命的缺陷。但一个部门可能对多个细分市场

31、（尤其是哪些规模小，但发展速度迅速的细分市场）负责组织的目标市场对应表目录组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革关键竞争和运营能力分析模型模型展示技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源关键竞争和运营能力和判别矩阵关键竞争和运营能力对比模型模型展示客户企业竞争对手示意竞争因素对比分值进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视部门关键竞争和运营能力部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门

32、H关键能力1关键能力2关键能力3关键能力4关键能力5业务部门6如果没有任何一个部门对某项关键能力负责，这个组织就有缺陷。关键竞争能力：比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力；相关运营能力：比如产品投放上市的能力，公司的自动化水平任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是哪些复杂的能力）均应被重点关注组织的关键能力匹配表目录组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革战略措施导向工具：发展模式与组织结构对应表发展模式与组织结构对应表发展模式组织结构专业化职能制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结

33、构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无关多元化母子公司制采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。采

34、用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。战略措施导向工具：三种发展战略及其相应的组织结构特征三种发展战略及其相应的组织结构特征结构特征保守型战略风险型战略分析型战略主要结构形式集权与分权计划管理高层管理人员构成信息沟通职能制集权为主严格工程师、成本专家纵向为主事业部制分权为主粗泛营销、研究开发专家横向为主矩阵制适当结合有严格也有粗泛联合组成有纵向、也有横向战略措施导向工具：三种经营战略与组织特征对应表三种经营战略与组织特征对应表经营战略组织特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获

35、取和分销系统以满足严格的定量目标为基础的激励密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励，而不是定量指标轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权战略措施导向工具：战略驱动类型与关键职能对应表战略驱动类型与关键职能对应表战略驱动类型关键职能产品驱动型战略产品的改进、销售/服务客户/市场驱动型战略市场调研、提高客户忠

36、诚度技术驱动型战略研发、应用推广生产驱动型战略生产效率、营销销售/营销驱动型战略招聘销售人员、销售物流驱动型战略系统结构、系统效率改进资源驱动型战略开采、加工成长驱动型战略资产管理、投资利润驱动型战略投资组合管理、信息系统战略措施导向工具：战略措施组织对应表关键战略举措成功要素组织要素调整建议关键战略措施1关键战略措施2关键战略措施3关键战略措施4关键战略措施5关键战略措施6战略措施组织对应表战略措施组织对应表应用举例：公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、

37、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调战略措施组织对应表应用举例：新的发展策略对于管控架构的要求 统一的渠道管理 建立专业的零售管理能力 对销售组织的有力支持 销售和营销的整合性 跨产品价值链的有效

38、管理 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿 品牌是LN集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入 强化市场与研发的结合 通路的建设服务于LN品牌的支持， 而非进行多品牌的经营 加强零售管理和经销商管理能力 LN核心的战略对管控架构的要求战略措施组织对应表应用举例： LN集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程组织架构以专业的能 力的集中为指导原则销售组织按照地域 进行整合在销售部门设置产品 支持和渠道支持职能产品经理原职能按照 价值链合理拆分管控架构出发点职能型产品类别品牌集团总部承担多品牌 的管理和协调共享服

39、务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控 体系和流程运作业务公司组织架构完 全转为面向产品的组 织 形式加强中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大区式管理特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营目前管控架构近期管控架构中期管控架构远期管控架构目录组织状态战略导向管控模式治理结构总部定位管控方式管控流程关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革中国公司治理结构设计目录董事会的不同模式董事会的设计原则董事会的工作职责董事会的管理流程董事会的工作年历董事会的信息传递参见附件1中国公司治理结构设计目录组织状态战略导向管控模式治理结构总部定位管控

40、方式管控流程关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革公司总部主要进行三个层次的活动和服务.活动分类目的具体内容核心活动（ Core ）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告 增加价值活动（ Added value ）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训 共享服务活动（ Shared services ）集中类似活动提高规模效益和技能, 为多个业务单元服务共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益)：人力资源信息技术行

41、销管理非核心采购中央会计 公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部创造价值的五种方式创建帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额， 开拓新市场和产品。 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。1伸展不断鼓励企业提高营运绩效。 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间。2连接通过企业间的连接产生协同效益。 进行: 核心知识分享； 聚合讨价还价的能力； 垂直整合和战略性协同； 提供机动和国际化的经理人队伍等。3利用创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公

42、司的关系等。4选择收购和出售企业；对新兴企业进行投资； 为企业发展和挑选优秀管理人； 在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等。5集团总部创造价值的五种来源的进一步示意15432控制发展衔接杠杆选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子: TYCO, Hanson, General Electric扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场例子: 3M, ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不

43、同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖例子: Hoechst (demerger), KKR公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展 发挥公司整体资源公司总部组织技能的发展趋势 - AA全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值公司总部需要的新技能新技能总部和传统技能公司总部的对比 - AA全球的最新研究发现

44、特征传统公司总部风险投资总部新机会被动并进行考虑积极而且饥渴创造价值增加利润通过上市来实现对风险的承受低在业务单元中得到平衡对失败的态度试图避免预计成功的比例大于失败决策慢并多加考虑快速并把握机会个人回报中等 - 以营运绩效来定与创造的高价值相联系对其他人的奖励中等, 一般以现金的形式高, 一般以期权的形式对时间跨度的认识25年最多3年?投入分权积极进行影响公司总部对业务单元管理模型总部业务单元A1. 独立影响Stand-alone influence4. 公司发展Corporate development 3. 协调影响Linkage influence2. 中央职能和服务Central f

45、unctions and services业务单元B业务单元C业务单元A业务单元B总部总部业务职能总部总部业务单元A业务单元B业务单元B业务单元A新业务单元C 通用电气公司 (General Electric Corp.) 爱立信公司 (Ericsson) 西门子公司 (Siemens) 上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softbank VC)国内外知名企业公司总部 (Corporate Center) 组织结构介绍行业和规模发展, 制造和行销大范围的产品, 包括电气的生产, 传输, 发送, 控制和利用. 同时也提供一系列的服务, 包括产品支持, 工程和电脑相关的信息服务在全球

46、范围内的100多个国家共有员工超过340,000人, 并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元, 其中净利润为127亿美元通用电气（ GE）战略全球化注重产品服务不断追求 Six Sigma 品质在金融服务业发展组织设计无边界 - 分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权 - 许多小的公司总部12个核心业务, 并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展, 例如工资支付面向经理人的全球培训中心增加价值的途径全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应, 而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进

47、行管理技能的发展培训对文化非常敏感通用电气（GE）工 程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场和销售财务和信息技术法务生产和采购市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产GE 资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务财务保险GEC 欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务技术北美技术亚太法务财务全球产品管理GE 石英欧洲全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC - 西岸有线及业务发展电视台员工关系美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives全球部件和 服务业务

48、发展 能源 制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S 能源全球销售能源控制能源设备销售工程服务Fanuc 自动化生产和采购系统集合印度德国东南亚法务首席执行官CEO公司总部CorporateCentre航空工程设备资本服务照明医疗设备全美广播公司塑料能源系统电子控制工业控制系统信息服务运输系统国际发展供应财务消费者项目人 力 资 源日本拉丁美洲中东非洲, 欧洲授权衡贸易行销和销售 通用电气(GE)公司总部组织公司总部CorporateCentre资深副总裁商业发展资深副总裁人力资源首席财务官 CFO首席法律顾问&秘书Six Sigma品质Honeywell整合战略发展领导能力发展管

49、理人员发展财务控制审计会计GE 基金资产管理财务规划和分析税务联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系首席技术官 CIO资深副总裁研发爱立信公司(Ericsson)行业和规模为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.在超过130个国家拥有雇员超过105,100人2000年销售额约为SEK270亿, 净利润约SEK28亿战略专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴扩大技术重点至 - 多媒体和数据传输增加合资合作伙伴关系加强对品牌的管理对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信, 计算技术和内容服务)组织设计围绕不同的产品群将组织划分为三个主要

50、的业务领域和主要的地理分布的行销组织业务领域分享共同的核心技术和战略通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展增加价值的途径促进技术和知识的转移不断将业务结构的弹性, 达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较公司品牌和采购渠道的强大爱立信(Ericsson)公司总部组织首席执行官CEO财务控制人力资源信息技术研究&发展业务发展Business Development公司联络CorporateCommunications其他(审计, 法务等)移动系统MobileSystems信息通信系统InfocomSystems手机&终端Mobile Phones& Termin

51、als工业设备 IndustrialInstruments主要的地区行销公司Major Local MarketingCompanies管理层团队ExecutiveTeam公司总部Corporate西门子公司(Siemens)行业和规模拥有广泛产品的技术硬件制造商, 产品涵盖微处理器, 计算机, 手机, 能源生产设备, 传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人, 并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元, 净利润79亿欧元战略通过产品开发, 降低成本和国家扩张来获得快速的增长 注重核心业务的专长培养专注于小业务, 客户和市场高度放权的决策机制组织设计以产品为中

52、心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略 增加价值的途径拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期, 产品上市时间, 成本, 劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争 西门子(Siemens)公司总部组织信息能源工业医疗服务照明和家用部件人力资源规划 & 发展公司采购和物流信息和通信基础西门子不动产管理公司联络经济和公司关系财务技术公司总部CorporateCentre能源生产能源传输和分销工业&建筑系统传动&标准产品自动公共通信网络个人通信系统国防电子医疗工程运输系统自动系统西门子Nixdor

53、f信息系统OsramGmBH半导体电子机械部件被动部件和电子管运输通信 上海广电(集团)有限公司(SGEG)行业和规模制造较为广泛的电子通信类产品, 涵盖汽车电子, 数字高新技术产品, 通信终端类产品, 照明显示产品,音视频产品和白色家电产品 公司员工超过20,000人, 总资产达248亿元人民币 (至2000年底) 2000年销售额达270亿元人民币, 净利润为20亿元人民币战略发展核心数字化信息产业和高新技术产品 继续现代企业制度的完善开辟国际市场组织设计分权式组织模式下属7家控股公司, 12家参股公司和两家上市公司控股和参股公司独立经营总部主要进行战略规划管理增加价值的途径优化资源配置开

54、拓海外市场集团内部管理精英的培养规范考核激励机制发挥总部的金融运营能力为业务单元服务 广电集团总裁总裁办公室行政/秘书公共关系/外事总务后勤财务部财务计划会计/税务资金管理人力资源部招聘与人才培养激励与报酬劳动人事战略发展部战略规划投资发展资产清理科技部科技发展美国实验室信息技术部管理信息系统系统维护与支持审计部财务审计流程审计法律部 上广电(SGEG)公司总部组织对国内外知名企业总部组织的对比分析涉及项目细分项目通用电气通用电气西门子上广电公司总部三个层次的活动核心活动增加价值活动共享服务活动公司总部对业务单元的管理模式独立影响中央职能和服务协调影响公司发展公司的总体控股管理模式财务控股管理

55、为主战略控股管理为主运营控股管理为主总部定位工具模型展示：为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值炼金模式“重量级”模式通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难以发挥长期的效果通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域总部定位的四种模式价

56、值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”战略的逻辑思路案例业务组合原则：扩张和收购购买被低估价值的企业通过重组收购的企业释放其潜在价值以更高的价格出售该企业给其它买家价值杠杆：突出的总部管理水平:财务控制预算与计划远距离但严格的监督公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”战略的逻辑思路案例业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）价值杠杆:

57、利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”战略的逻辑思路案例业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势价值杠杆核心资产:品牌地理位置客户基础网络新的思维发展业务的核心能力Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立

58、其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与 Viag group (E.ON)集团合并不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施文化战略兼并收购总部功能总部与事业部基于价值的一般企业管理文化积极寻求兼并收购的机会精益型总部架构通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标但允许事业部业务操作的相对独立价值释放价值倍增价值炼金专注于市场和创新的企业文化通过兼并收购巩固自身价值链定位基于核心能力的专业管理积极倡导推动事业部之间的

59、价值共享对事业部的管理层进行操作指导倡导一般意义统一的企业文化机会主义强调价值链主导地位的巩固倡导全球化和创新的企业文化通过兼并收购进入新的市场突出的战略及人力资源管理能力管理事业部之间的合作 总部可以不介入总部定位工具应用举例：在对AA集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力业务组合组织结构与流程匹配某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？某集团集团应该如何发展现有的业务？某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？根据AA集团现有房地产和市场体系业务的现状，建议在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式企业资产的价值潜力利用某集团的现有资产

60、可以进入到其它有吸引力的新业务领域管理能力不同业务/事业部之间的协同效应企业知识/经验的价值潜力某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势集中与核心业务，不要多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应价值炼金价值倍增价值提升对成功