经典实用有价值的企业管理培训企业目标管理与绩效考核的课件

1、目标管理与绩效考核 主讲老师 : 第一讲：绩效考核，想说爱你不容易第二讲：雾里看花，问“绩效”究竟为何物第三讲：目标管理，有“好报”才会有“好人”第四讲：工具选择，KPI与平衡计分卡第五讲：绩效突围，从绩效考核到绩效管理第六讲：成长共赢，员工激励与职业发展课程结构第一讲绩效考核，想说爱你不容易 都是绩效考核惹的祸？每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝- 为什么企业导入绩

2、效考核像捅了马蜂窝？一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。 绩效考核常见问题分析公司层面可能存在的问题人力资源部可能存在的问题直线经理可能存在的问题员工可能存在的问题绩效考核方式可能存在的问题 因此，我们需要对绩效考核进行哲学思考为什么要进行绩效考核考核能解决什么问题考核不能解决什么问题如何正确运用这个人力资源管理工具 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依

3、据 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 假设二：员工的职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 绩效管理是人资管理系统的核心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩

4、效体系薪酬制度比例关系确定基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 能力依据产生绩效的 行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉第二讲雾里看花，问“绩效”究竟为何物 关于绩效产出的原因 绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） 绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。 绩效产出论 绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论 应强调被评估的员工品质怎么样，如：

5、忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论 绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 问“绩效”究竟为何物 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具组织配合工作环境管理机制 常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境 帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 个人品性积极性、价值观、主动性 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人

6、有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S 不同类型员工的“绩效”探讨企业高管中层管理干部基层操作员工行政、文职人员营销人员科技研发工程技术人员-第三讲目标管理，有“好报”才会有“好人” 什么目标管理1954年 比德得鲁克在管理的实践提出：定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW怎么跳？WHO谁来挑？WHEN什么

7、时候挑？WHERN在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？管理如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 有好报才会有好人 有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋 设定目标的步骤第一步：正确理解公司目标第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的一致第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法第

8、五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定完成的日期目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好 业绩跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件第四讲考核工具，KPI与平衡计分卡 关键绩效指标的含义通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的

9、远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI指标由3个层级构成公司级，由公司的战略目标演化而来。部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。 案例：某公司关键绩效指标（部分） 变量 目标 指标服务质量为顾客安装高质量的产品1、顾客对产品不满的次数2、顾客对服务态度抱怨的次数3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5、按承诺的期限将产品安装到位的比率6、满足顾客需求的反应速度7、一年内售出产品总数中产品的出错率（%）8、一次性解决产品问题的数量9、有竞争力的产品保修价格10、有竞争力的

10、返修价格11、付款方式 设定关键指标的原则 原则 正确做法 错误做法具体的specific1、切中目标，2、适度细化，3、随情况变化1、抽象的，2未经细化，3、复制其它情况中的目标可度量的measurable1、数量化的，2、行为化的，3、数据或信息具有可得性1、主观判断，2、非行为化描述，3、数据或信息无从获得可实现的Attainable1、在付出努力的情况下可以实现，2、在适度的时限内实现1、过高或过低的目标，2、期限过长现实的Realistic1、可证明的，2、可观察的1、假定的，2、不可观察或证明的有时限的Time-bound1、使用时间单位，2、关注效率1、不考虑时效性，2、模糊的时

11、间概念 寻找 KPI 的 几种方 法头脑风暴法鱼骨图法标杆竞争平衡记分卡 客户关系图法案例秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据 案例：秘书的KPI指标提炼岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。 案例：营销

12、人员 KPI提炼 案例：员工考核指标（部分） 标准项目不符合目标低符合目标高主动性02345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重复，不能够按时完成分内工作工作效率不高，但不误期效率一般，能在要求的时间内完成工作效率极高，能在相对较短的时间内高质量的完成工作，并给予他人协助服从性02345678910对上级指令阳

13、奉阴违服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处服从上级指示，积极配合行动落实充分贯彻执行命令，予以积极配合业务水平02345678910专业知识及对工作的不足，影响工作进展，需要经常指导并帮助有一般专业知识及能力，能符合工作需要，需要指导有相当的专业知识和业务能力，能顺利完成任务，偶尔需要帮助有丰富的专业知识和很强的业务能力，并能充分发挥完成任务和给他人以协助 什么是平衡记分卡首先它是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的企业在使用哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工作 传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估

14、与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。 战略性的平衡记分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划战略与设想 个人平衡记分卡设计绩效支撑角度素质态度技能应用工作管理上级角度 第一位的 关键业

15、绩目标在岗位发展角度技能提高学习计划完成参加公司培训岗位角度工作水平流程协作 执行过程目标与战略 案例：人力资源总监考核表指标维度指标名称权重考核频率考核资料来源绩效目标值财务类招聘费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %培训费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %人力资本总额控制成本10%年度人力资源部控制在预算内内部营运类部门工作计划完成率10%年度人力资源部完成率达到 %员工工资发放出错次数5%年度人力资源部出错率控制在 %以内员工社会保险及其他福利计算出错率5%年度人力资源部出错率控制在 %以内中层以上经理绩效计划按时完成率10%年度人力资源部达到 %绩效考核申诉处理及时性5%季度

16、/年度人力资源部未及时对员工投诉及有关人事争议做出有效解决的不得超 过 次/季关键员工招聘完成率10%年度人力资源部完成率达到 %客户类部门协作满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分学习发展类人员任职资格达标率5%年度人力资源部达标率为 %公司员工培训计划完成率5%年度人力资源部完成率达到 %员工满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分关键员工流失率5%年度人力资源部控制在 %以内第五讲绩效突围，从绩效考核到绩效管理 什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 绩效考核的大流程 获取对该系统的

17、支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤 绩效考核小流程的四步骤步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。-是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤3根据标准进行反馈。-根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。 如何选择考核主体上级考核员工同事之间相互考核下级考核员工自我评价外部评价360度评价绩效考评中常见的十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋

18、势个人偏见定势 绩效沟通将绩效管理进行到底事前沟通事中监控事后反馈人力经理与非人力经理分工绩绩管理绩绩考评 绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估一个标准的绩效管理流程图第六讲成长共赢，员工激励与职业发展 薪酬构成薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等企业社会地位个人成长个人价值的实现等非经济性报酬3P-

19、M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪资体系设计要素职业发展与培训开发 培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价 任职资格标准 行为标准潜能评价 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核 部门 KPI体系 个体 KPI体系产生绩效的 潜在依据产生绩效的行为依据依据 素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈

20、培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理 薪酬制度薪薪酬变动的依据培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程

21、与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备 谁培训(who) 在哪里培训 (where) 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式 受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面 受训者的知识、技能、态度

22、、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？绩效考核 课程适用性； 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定 学习型组织形成圣吉教授：年第五项修炼学习型组织的艺术与实践、系统思考Systems Thinking 、自我超越Personal Mastery 、改善心智模式Mental Models 、建立共同愿景Shared V

23、ision 、团队学习Team Learning 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服； 案例：摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉认为绩效管理是 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与