mba课程之管理学第6章

1、.：.；第6章 组织整合61 管理幅度及其影响611 管理幅度所谓管理幅度是指组织的一名上级指点，能直接而有效地指点下属的能够人数。一名组织的指点者，由于受知识、阅历、时间、精神、条件等各方面的限制，可以有效地、直接地指点的下级人数总是有限的，超越了一定的限制，就会降低管理的效率。因此，一名指点究竟直接指点多少人才干保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研讨的问题；或叫管理宽度问题。612 管理幅度的影响1减小管理幅度对组织的影响管理层次增多，管理人员添加，相互之间的协调任务难度加大，所破费的时间、精神和费用都要添加；上下级之间的信息传送容易发生脱漏和失真；办本效率低，容易助长官僚主义。2 扩展

2、管理幅度对组织的影响可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；信息传送渠道可以缩短，因此可以提高任务效率；管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；管理幅度扩展时，主管人员对下属的详细指点和监视在时间上相对减少。从上述分析看，管理幅度是组织设计中的一个重要问题，它的过大或过小都是不恰当的。613 确定管理幅度时应思索的要素管理任务的复杂性和类似性由于管理任务的性质不同，那么管理幅度也不同。对于高层指点来说，他们往往面对的是事关组织全局的复杂问题，或者是前所未遇的新问题，因此，他们直接指点的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处置最复杂、最重要的问题。对于基层指点来

3、说，他们主要是处置一些反复性或类似性的例行性日常任务，因此，直接指点的人数就可多些。据调查阐明，最高层管理人员的管理幅度以48人为宜。大组织可以偏少，小组织可以偏多，另外，基层指点的管理幅度以815人为宜。任务才干的强弱假设下属的任务才干很强，知识和阅历都很丰富，技艺程度也很高，不需求上级对其进展很多的业务指点，那么主管人员的管理幅度可大一些；假设主管人员本身的任务才干很强，办事果断，决策迅速，那么管理幅度在普通情况下也可大一些，但也不一定，还要看主管人员的指点风格。指点者的指点风格不同的指点风格，对管理幅度的影响很大。有的人希望直接指点的人越少越好，只希望指点很少的几个人；有些人甚至只需一人

4、的管理幅度，但对全局的驾驶才干并不差，可以牢牢控制住整个局面，这种指点者比较超脱，是实行“无为而治的管理之道；有的人希望直接指点的人越多越好，对下属不太放心，总希望亲身管，这样的指点风格下管理幅度自然要大得多。管理业务规范化程度假设作业方法及作业程序规范化程度越高，管理幅度可越大；假设规范化程度很低，事事要重新研讨那么管理幅度要小一些。授权的程度假设领寻者擅长把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，那么指点者本人需求亲身处置的问题就可相对减少，管理幅度就可扩展；假设不能授权，或不愿授权，那么管理幅度就应相应减少。信息传送的效率假设信息传送的方式和渠道恰当，传送效率高，上下左右沟通快捷，

5、关系可以很好地协调，那么可扩展管理幅度；假设信息传送渠道不畅，传送方式不当，传送技术落后，上下左右沟通困难，那么应适当减少管理幅度。下属职能的类似性程度假设所管理的下属在职能上具有很高的类似程度，那么管理的幅度可以宽一点；反之，管理的幅度就必需窄一点。组织机构在空间的分散程度。指点者所管理的组织机构假设在空间上比较接近，那么管理的幅度就相对可以大一点；假设在地理上很分散，那么管理的幅度就必需窄一点。得到协助的有力程度。假设指点者可以获得助手的有利协助，那么管理的幅度就可以大一点；假设缺乏有力的协助，那么管理的幅度就只能窄一点。运营情势和开展阶段。当组织处在初创阶段时，管理幅度能够较小，随着组织

6、的不断开展和成熟，管理幅度就有能够相应扩展；在组织的运营情势比较稳定时，各方面任务安康有序，此时的管理幅度就可扩展；在组织的运营情势困难的时候，为了集中各方面力量渡过难关，这时需求集权，此时的管理幅度就能够作一些调整，有能够变大，也有能够变小。614 洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面要素的思索。地点相近性。职能类似性。职能复杂性。直接监视的需求程度。督导性协调的需求程度。方案。助手配备情况。经过对前六个要素划分等级并设置相应的点值，可以相加获得主管人员的监视和控制指数。影响要素各要素的点值地点相近性 完全在一同1在同一办公楼2在同单位的不同办公楼3在同

7、地域的不同办公楼4在不同的地域5职能类似讲完全一样1根本一样2类似3根本不同4根本不同5职能复杂性简单反复2例行性4稍具复杂6复杂多变8高度复杂多变10直接监视需求程度监视训练轻松3有限的监视6定期性监视9经常继续监视12经常严密监视15督导协调需求程度与他人任务不关联2与他人任务有一定关联4适度、易控的关联6相当亲密的关联8相互接触面广且情况多变12方案与决策任务量范围与复杂性很小2范围与复杂性有限4范围与复杂性较6在政策引导下需努力订方案8受有方向引导，需随机拟订方案10按助手配备情况，可以得到修正系数如下：配有直接助手时，修正系数为O7配有担任行政、方案的助手时，修正系数为 0 750.

8、85；配有4位助手时，修正系数为0.4监视和控制指数修正后的减少，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩展管理幅度。对照表可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。监视与控制指数管理幅度建议数监视与控制指数管理幅度建议数40424528306一93730462527710343647222481131335862 组织整合分析621组织整合的需求部门与层次划分是组织分化的重要表现。伴随着组织的分化，会相应地出现整合的需求。所谓整合，就是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织对整合的需求程度是由如下两大要素决议的：其一

9、是任务的相互依赖关系，其二是组织内部的分化程度。1任务的相互依赖性组织中各项任务之间的相互依赖关系有如下三种情形：并列式相互依赖组织内各单位之间只需共享资源和共担目的的关系，彼此间相互联络很少，相互影响也较小。例如，一家银行内能够设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。这些按顾客类别设立的部门，彼此的任务和活动都相对独立，各部门都有本人的贷款利率规范。这些部门的胜利与否，虽然不会影响其他部门的收益，但会影响整个银行的利润收益由于各部门的收益是整个银行收益的不可短少部分，并对其他部门的人员调动和利润调整等产生影响。所以，并列式的单位包括制造业组织中按业务、地域等设立的事业部，也应该具有全局的观念

10、。顺序式相互依赖前后任务之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。例如，纺织厂的纺纱、织布、印染等各序列作业场地之间，以及机械加工组织中按程序阶段设立的铸锻、金加工和装配车间之间，都是顺序式的相互依赖关系。交互式相互依赖这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。例如，机械加工过程中的车、磨、钻等工序之间往往来回交叉完成任务。再如，一个医院下属各部门如外科、内科等都要把需开刀的病人送往手术室，病人在手术后返送回有关的病房。经过这种方式循环的各个部门之间就产生了严密的相互依赖关系。以上三种相互依赖

11、关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应加强。从减少协调费用的角度思索，应使交互结合的任务尽能够临近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序结合的可次之，并列结合的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹思索的重要方面。(2) 组织的分化程度组织内部分化的程度会使整合与协调的需求和难度加大。组织的分化主要表如今如下三个方面：纵向上的分化这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。在大中型组织中，从总经理到普通职工，中间能够有六七个甚至更多的层次，而小型组织那么能够仅二三个管理层次。组织层次越多，阐明组织的纵向分化程度越高，构造复杂程度越大。在世界汽车制造中，日本丰田汽车

12、公司设立了7个组织层次，而美国通用汽车公司却有21个层次。从组织上下的任务关系和信息沟通角度来看，后者的纵向分化和构造复杂程度要比前者高许多，其整合和协调的问题也就越重要。横向上的分化这可以从任务专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。对消费和业务作业及管理任务都进展了精细的分工，配备有消费制造、市场营销、财务会计、研讨开发。人事和采购等各种专业人员的组织，比由老板或经理包揽一切管理任务的组织，无疑具有更高的分化程度。而任务的组织方式或部门化方式的不同，以及部门设置的数量，那么更进一步地显示了组织分化的程度及综合协调的难度。比如，按职能划分部门的组织比其他类型的组织，其分化的程度和协调的难

13、度都更大。设置“六部二室构造的组织比设有20多个职能部门的组织，其分化的程度相对较低，协调的难度减弱。专业化分工和职能化部门共同制造了组织构造的复杂性，从而直接影响着整合需求。空间上的分化指组织单位在地理区域上的分布范围。组织的一切机构都集中在一个地点，这是地域分布最简单的情况。假设不仅在国内各地，而且在假设干个国家和地域设有分支机构，那么地域分布就更为复杂。缺乏地理上的直接接触和日常通讯联络，自然会使组织的整合和协调的问题更加突出。622 组织整合的主要手段组织构造的设计包括两大方面：一是把义务划分为详细的任务，由不同的职位和部门来承当；二是在分工的根底上，获得各职位、各部门之间的协调运作。

14、协调是组织义务目的实现的根本保证。当一个人单独任务的时候，协调可以在他本人的头脑里进展。但在两个或两个以上的人共同任务的时候，为了实现共同的目的和义务，组织就必需设置整合的手段以到达所需求的协调。普通而言，组织协调的手段包括如下五种。l经过组织等级链的直接监视组织随着劳动者人数的添加和劳动分工协作关系的发生，通常需求推出一个人来担任一致指挥和监视其他人的活动，以到达行动上的配合一致。这个独立于作业活动而存在的指挥和监视人员，就是组织中脑力劳动与膂力劳动开场分别后出现的第一个管理者。随着组织规模的扩展，在最高管理者与作业人员之间往往又产生假设干层次的中层管理者，这样就构成了组织监视管理的等级链体

15、系。例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时在这两个小组之上配备一个专门的管理人员来协调装、卸任务。经过等级链进展的直接监视，是组织实现整合和协调的常用手段。2经过程序规那么的任务过程规范化随着组织规模的进一步扩展，单纯依托等级链上的各层次管理者来进展监视和协调已不能满足需求。为减轻等级链的负担，可以把所要进展任务的内容、过程制定成详细的程序和现那么，也即经过规定规范的任务方法来到达各方面行动的协调配合。例如，汽车装配消费线就是经过任务程序的规范化来到达上下左右工种的协调配合。再如，码头的货物装运可以制定这样的规那么，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运义务后，货运小组和一切装

16、运吊车都要服从火车货运的需求。这样，各有关的人员就可有条不紊地开展任务，以保证各种类型货运活动的协调进展。关于等级链与规范程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱一样，两者都是有效地协调任务活动的必要手段。3经过方案安排的任务成果规范化任务过程规范运用于那些简单、常规的任务。假设某项任务的过程不易分解，无法规定规范化的任务内容和程序，这时就需求变控制任务过程为控制任务者按照一定的程序从事本人的任务，只需产出的成果到达既定的规范要求，就能保证前后工序的顺利衔接、例如，一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只需对每个部门消费的零部件的规格大小、技术要求、质量规范及产出数量、进度等做出明文规定，并严加审核、把关，那么，零件制造与最后总装配之间的协调配合就有了根本的保证。4经过教育培训的职工技艺规范化假设任务过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的规范，这时只能经过任务者技艺素质的控制来确保任务的协调进展。这种方式就是对从事某一任务所必需具备的知识、才干、阅历等“投入作出规范化的规定，在招收、聘用人员时遵照执行，并在任职过程中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证任务活动到达一致要求。例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，就是经过他们各自的多年职业教育和训练获得的。由于他们都经过专门的培训，心中明白在该项专业任务进展中彼此应该做些什么。因此，任务