家族企业ERP实施后失败经验总结

1、.：.；家族企业ERP实施后失败阅历总结当我们的ERP系统强行的将采购、废品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔，为了满足财务按单计算本钱的要求，采购和废品的数据不得不参与到系统中来。这几天的晚上，总是梦见以前在台州任务的不快的阅历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。我不知道何时才可以完全忘却和了解当时阅历的冤枉和磨砺，然而在那里所阅历的工程的失败却不断敦促着我进展一个系统化的总结，在分开它的这两年里，这种失败的阅历总是零零碎碎的唤起我的记忆，提示我在任务中坚持谨慎和细微的态度。作为时任企业CIO和甲方工程经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精神，然而也正是由于对

2、企业政治了解的匮乏和对ERP工程本身了解的偏向，导致了表象的胜利，却孕育了宏大的最终失败的风险。首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在实际上。这种“停留在实际上，是真正的“停留。虽然在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革的熏陶，然而回到现实中，当真正开场推行一套ERP时，才发现不是本人对业务流程不熟，不是本人对软件功能不熟，不是供应商的效力不到位，而是本人不懂得“变革意味着什么。变革意味着中心利益层的格局被突破。什么叫中心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一同创业的兄弟。变革经常会导致组织构造和任务流程的变化，集中表达在组织构造的扁平化和审批流程的简单化和电子化。其实这变相的减弱了部分

3、即得利益团体的价值价值包括经济价值、权益价值、被尊重的价值等，当他们发现本人的价值不能表达后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。其次，对ERP工程为各部门带来的利益，尤其是部门担任人带来的利益宣讲的不够。大约是由于本人初出茅庐的缘故，加上一同推开工程的财务总监也是一个“性情中人，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误如今看来是极其的幼稚。按照常理，当我后来又同时担任物流中心，掌管物流大权的时候，ERP工程的推行，应该变得更加简单，可是这最终表达的是表像的简单仅仅一个月，供应链模块即全面上线。然而在处置物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至

4、还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗之类的话，这逼真的给本人埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。奉劝CIO们，千万不要在企业里讲这个话，可以对老板讲，但也一定要在只需他们两个人的时候，关上门，压低了嗓门。ERP的实施，合同签好，工程小组成立后，通常会召开全公司中层干部启动大会，这也是实施商通常建议我们的。然而到开会的前半个小时，老板说暂时有事，不出席会议，委托财务副总主持。这也是老板的狡猾之处，他完全曾经认识到这个工程将带来的内部冲突和纷争，出于维护本人的权威，他选择了本人逃避矛盾，而我早该认识到，他的逃避正好阐明了这个工程在公司开展中位置并不是重要的。虽然，我做了大量的任务，在大会上讲解了ERP的

5、内涵，并恳求了大量的问题，然而出于元老派和空降兵派早已树立的明争暗斗，这场大会最终在含模糊糊中终了，ERP工程的实施就在争议中开场了。CIO和实施顾问们切记，没有点头人在场的启动大会等于是0，假设老板选择了不出席会议，那么这个工程实施的必要性和时机，就需求仔细思索。所谓天时、地利、人和三者兼备，工程才能够顺利开展。而我们的CIO们却往往会忽略了这三个要素，对于我所阅历的这个工程，如今看来，其实三者都是不具备的。而这也只是当我做了咨询顾问以后才明白的。第三、对企业的历史和现有的情况不了解。经管零星的听到其他人谈到股东之间的矛盾以及公司元老在关键岗位盘根错杂的关系，但本人依然只是停留在理性的逻辑上

6、的认识，还不曾亲身领会到这种公司的构造究竟有多么的复杂。就像我的母亲常跟我说的一句话“不吃过苦头，不知道厉害。我历来对所谓的关系不放在眼里，以为只需本人为公司利益着想，“以提升公司的管理程度为己任，就是对的。殊不知，错与对本身就没有一个定数，在不同人的眼里，同一件事情的错对能够是截然不同的。书本上的实际永远都是实际，要运用得好，都是有前提条件的，就好似牛顿力学，似乎天经地义，但其实必需在速度小于光速的条件下才成立。公司作为一个典型的家族企业，父亲和兄弟三人主掌董事会，兄弟之间的争斗曾经到了白热化的地步，而看似股份最小的父亲，却实践上控制着兄弟三人的决策方向，为了加强本人的力量，老大和老二都尽力

7、拉拢公司的元老。元老们倒也自得其乐，从董事们的争斗中获得利益。老三看在眼里，却毫无方法。我们那时常说，这公司迟早要分家的。但是，只需有老头子在，就分不掉，由于他知道，一旦分家，这一个国内最大的出口消费商，就意味着彻底走向衰败。因此他说过“除非我死！他们幸福吗？我不知道，但是我知道，作为空降兵的我们，一点都不幸福。第四、他真的了解什么是BPR吗？BPR中文翻译过来是流程变革的意思，但流程变革绝不能仅仅发生在某一个部门，既然制外型企业本身就是一环紧扣一环的，那么当一个部门的流程发生变化时，势必引发另一个部门相对应的流程变化，大家都在一个工厂里，当他这边红红火火的推出一个网络系统的时候，那边的人是一

8、个什么味道？更何况，发生流程变革的还是物流中心这样一个起着承上启下作用的关键部门。当我们的ERP系统强行的将采购、废品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔，为了满足财务按单计算本钱的要求，采购和废品的数据不得不参与到系统中来。使得这一个系统忽然间添加了宏大的数据量和任务协调难度。由于涉及到的人员过多，加上操作上存在不完善的地方，使得系统培训和现场维护的任务量增大，在不受我管辖的采购部门迸发了多人回绝运用系统的事件，最后在老板的强压下，采取了妥协的方式处置，然而这样的没有完全按照系统要求进展数据录入的结果就是加大了最后输出数据统计的难度，我不得不安排专门的人员对在每个月末协助财务对数据进展

9、系统外处置，“输进的是渣滓，输出的也是渣滓。而这点还在其次，最重要的是，由于加大了输单的任务量，使得本来对消费部颇有埋怨的采购员们，将怨气撒在了信息人员身上，并且使得他们参与了消费部一同反对系统的运用。这给CIO和实施顾问的阅历就是，不要以为按阶段实施ERP模块是一个多么好的主意，实施ERP时，就像下棋，走一步就要想到后面三步，对单独实施某一个模块能够引发的企业协同问题要有足够的思索，必需建立模型来分析能够对企业其他部门流程带来的影响，要做好足够的风险应对方案，抵御这种影响所带来的对系统本身顺利实施以及信息人员自信心和任务热情的冲击。第五、对团队的关怀不够。分开公司的两年来，我以前的下属也纷纷

10、分开了公司，偶尔聊起天来，他们还是很赞赏我对他们的协助 ，这种赞赏我置信不是恭维和客套的话，是他们真心的感受，我亲手把他们从刚刚毕业的大学生一个一个带起来，用我的阅历通知他们如何面对企业的环境。然而其实我心里非常清楚的是，我并没有真正教会他们什么，当我在复杂的企业环境里为自保而挣扎的时候，我忽略了他们对薪酬、对提升、对沟通的盼望，我过分的依赖和倚重某一两个人，而忽视了其他人，在人员的职责分配上无法平衡。其实我知道在他们对我更多的是了解和信任，而这之中带有或多或少的怨气，就好像我对总裁的情感是一样的。走上培训和咨询的职业道路，也跟我回想了我在这里带着团队的阅历后的反思有很大关系，我发现我更擅长的

11、是和团队们一同平等的讨论一个问题，然后处理它；我发现本人更擅长的是通知他们我的感受，将我所学、所想、所感通知他们，与他们分享，希望看着他们生长。而这不正是咨询顾问和培训师要做的吗？然而也正是这种性格和处置人际的方式导致我在处置物流中心内部人员关系的问题上出现了根本的错误。从事物流的员工根本上是初中生毕业，最多是高中生毕业，虽然我后期招聘了部分大专生和中专生，但做的好、出成果的往往是那些年纪大、阅历丰富、学历不高的人，我以为理念到位、认识到家的人却根本做不到“吃苦耐劳这四个字，而如仓管、配送这些一线的任务，那里需求什么理念和认识，只需通知他们该做什么，然后给他们钱就足够了。这一点我不得不佩服公司

12、的一个元老，他清楚的知道本人的下属需求的是钱，因此他竭力的维护下属的利益，哪怕受贿他也会予以庇护，只需这样，下属才会帮他做事情，跟他们讲什么大道理，讲什么人生规划，是毫无用途的，当这些处在最基层的员工连温饱都成问题的时候，他们更关怀的是如何赚到更多的钱，甚至不择手段。第六、对本人认识不清。我分开公司的时候，听到公司几个副总跟我讲，老板家族里对我的一致评价是任务才干强，但是企业阅历缺乏。我了解他们所说的更多的是企业政治阅历缺乏。而这确实是任何一个职业人都将面临的问题。我依然将这一点列为个人才干的一部分。毕业于名校MBA；一到企业就得到老板器重，成为集团最年轻的高级经理；同时掌管物流、信息两个部门

13、；2年后成为总裁办公室主任这一系列的“成果确实冲昏了我的头脑。由一开场的谦虚讨教，到逐渐膨胀的权益愿望，到有意无意的参与到企业的政治斗争中，虽然都是打着“为任务着想的旗帜，但我的行为，曾经昭示了我是属于哪一派的，敌人自然而然的被本人制造了出来。其真实这样一个OEM的厂商里，信息和物流相对销售和消费来说，位置是处于次等的。在公司里喊得最多的一句话就是“出货。我们曾经试图改动这一个局面，但根本无法撼动。不能怪罪于政治，这就是企业，这就是企业的战略。在一个高速开展的行业里，当进入门槛很低的时候，企业的战略就是迅速占领和垄断市场，惋惜我们这一帮学习MBA，自称为管理专家的人，还自我沉醉于本人的部门领域

14、，以为能指点公司方向，执掌大旗。其实是对企业战略的认识不到位的缘故。要怪只能怪本人选错了地方，选错的行业。当我分开公司的时候，总裁握着我的手说：“当他40岁的时候，我们一定有更多的可以谈。我真的要等到那时才干变得成熟吗？时至今日，我依然以为，本人在政治上还只是一个婴儿，“只会做事，不会做官。第七、音讯闭塞，不擅长学习。“没有比较，就不知道差距。当我后来开场看一些关于SAP、Oracle的资料后，我才开场认识到，为什么这些国外的实施商会携带着如此多的表格，按照流程一步一步的操作，连整个工程执行过程都曾经成为了业界的规范。而这些在国内的ERP工程过程中，即使有，也只是流于方式而已。由于资金的缘由，

15、其实根本缘由是信息化还不重要，我们在erp选型的时候，几乎没有怎样思索，就选择了国内的一家ERP供应商，只是在实施商的选择上，经过了一番的讨论，设计了几个规范，最终敲定了一家。而这也促成了公司的信息部成员和实施顾问良好的关系，直到如今依然坚持着联络。实践上在选择实施商的时候，当产品已无可选择的情况下，我们看重的也只需实施顾问的人品和才干了。毫不隐晦的说，当时确实有两家实施商或明或暗的要给我点“益处。只不过当时的我，以此为耻，甚至也是由于对方有了这样的行为，才导致了我最终丢弃了他们。如今想起来，确实以为本人很幼稚，即使不选择他们，也该当维护良好的关系多一个朋友，多一条路。后来回到杭州，学习了工程

16、管理，成为PMP后，我就不断坚持用这一套实际体系来指点我如今的任务，甚至是日常的生活。也才可以了解，没有一套完好的实施方法论，工程胜利的能够性就会变得很小。当我们还在外人面前吹嘘本人仅用2个月就完成了供应链和财务模块的胜利上线时，我置信懂行的人在脸上浮现诧异的同时，在内心里也在讪笑我们的无知了。虽然我们用了大量的时间来一致公司的根底数据，如资料编码、单据规范等，但对于工程的上线过于仓促，呵斥了根底的不稳。第八、系统上线并不代表胜利。大约是听说了很多系统失败的案例，在经过了信息部延续2个月的加班，终于将财务、采购、仓库三个模块实施上线，完成静态数据整理后，我们都以为工程胜利了。但实践上它离胜利还

17、差得很远。我们用了2个月来实施它的上线，却要用1年半来完善和处置上线所带来的费事和不变，并思索二次开发的能够性。由于系统的上线所带来的各部门任务量的添加，使得出错率大幅度添加，信息部必需抽调两个人专门担任处置物流和采购在系统运用中出现的问题，而且由于事先对软件产品了解不够，在盲目系统晋级后，使得数据量成倍添加，效力器根本无法接受，不得不重新购买效力器；另外公司网络硬件系统的不完善也是系统运用遭遇波折的一个主要缘由。在公司的网络构造仅仅能满足内网阅读要求的条件下，我们的系统越先进反而会带来越多的费事，例如数据掉包、衔接速度很慢等，而这些其实都是致命的。在一片争吵和质疑声中，我们的系统强行推行了下

18、去，而且大家都知道，只需系一致旦运用起来，就会很难再丢弃，海量的数据会让任何试图推翻它的人退避三舍。但是在我们刚刚可以喘口气的时候，公司又要求我们将HR纳入到系统中，几乎没有可以商量的余地。我们终于在这里受阻并且永远的停在了这里。在我分开公司大约1年的时间里，公司依然在沿用着这套系统，但是1年后，听说后来者将推翻它，另起炉灶，我不知道这背后真正的动机是什么，但我确实疑心在这种企业管理环境相当不成熟的情况下，能否可以再重塑一套更先进、合理的ERP系统。第九、获得的成就。不断在检讨本人的缺乏，但不可以否认ERP的实施为公司带来了不小的变化。首当其冲的就是系统的上线的确实确的改动了公司的权益构造，将几个元老的权益大幅减弱，权益格局发生了变化，但必需指出的是，最终得益的是老板，而不是我们。在老板的规划下，打工者永远都只是棋子，不论他坐到多么高的位置。在公司的管理程度上，ERP工程