2023年生产部年终总结

1、2023年生产部年终总结在紧张和忙碌中2023年已然过去。在这辞旧迎新之际，生产部针对本部门一年来的工作和明年工作方案做出整体总结，同时祝原我们公司明年开展的更好。 现总结如下：一、关于生产任务与方案 2023年，生产部门在上级领导的正确领导下，在各相关职能部门大力支持下，相对合理的编排生产方案，把生产任务层层分解，目标明确并落实，有效扭转了生产方案性不强的状况，再有仓储部门的全力配合，使生产进入一种均衡有序的状态，根本上统一了各车间的目标，根本上按要求按期完成了销售订单的交货，但是按定单要求的履约率还存在一定问题，这是生产部门今后工作中努力的方向之一。二、关于产量质量2023年生产部在公司领

2、导、质检部的大力支持和帮助下，高度重视产品质量，严把工序质量关，管理人员与员工牢牢树立质量就是生命的思想意识，很大程度上提高了各种质量问题的解决效率，使产品的品质保障能力得到了一定提升，也使生产产能在一定程度上得到了很大的提高。2023年，生产部门按照公司的整体目标，方案产量要求完成了全年的生产任务，但也存在着方方面面的问题，有待在今后的工作中加以克服。三、人员管理生产部在今年，围绕管理做了很多方面的工作。我们深知“人“是所有工作中最根本的要素，也是最重要的要素。所以我们的所有工作的开展，都是将人放在第一位，所谓十年树木、百年树人，人员的管理与培养是一个企业的重中之重。我们更明白，没有规矩不成

3、方圆的道理，因此我们在以人为本的前提下，我们的管理理念是：“以人为本，实施管理标准化、科学化。规章制度给我们的管理提供了一定的标准，提供了依据，只有有了标准，我们的管理工作才能更科学，才能更公平，才能更公正。同时我们也向广阔的员工说明我们的思想：“以人为本，实施管理标准化，科学化，以人为本是为管理效劳的，所有的行为必须为管理这一中心任务效劳，以人为本是为了我们更好的实施管理，以人为本只是说我们在管理时更人性化，我们在提倡管理的时候，坚决反对野蛮粗暴的管理。四、生产与平安管理定期召开生产例会，落实生产进度。了解员工对我们管理人员的意见，对生产部管理的意见和建议，同时我们也通过这样的会议交流工作经

4、验和沟通思想，取得了不错的效果，一定程度上增强了团队精神。生产部将平安生产纳入日常管理工作的重中之重，定期对车间员工进行平安教育，根据需要及时宣布劳动平安和工作纪律公告，并加强了对生产现场劳动纪律和文明卫生的管理，保证了生产车间的有序运行。五、现场管理2023年，在总经办和6S推进小组的支持下，生产部对现场管理，做了一些改进措施，在生产现场环境、地面卫生、设备卫生、员工着装等方面状况都有所改善，也在一定程度上改善了生产通道不通畅，零部件摆放混乱，标示不清的问题。虽然还没能到达目视化、标准化及看板管理的要求，但现场管理还是有了很大程度上的改善，并且还在进一步推进深化6S管理活动。2023年通过全

5、体员工的共同努力，我们在公司的正确领导下取得了一定的成绩。但是我们还应清醒的看到我们的工作中仍存在许多有待加强的地方，亟待在今后的工作中加以解决，具体总结如下：一、平安方面：主要表现在以下几点：1、平安管理力度不够，平安操作制度不健全，平安培训不到位，检查不到位。发现的平安隐患没有严肃的指出或者没有按照平安管理制度进行处分，现在平安事故没有发生以前，就应该立即处理，只有这样，才能彻底消灭平安隐患。为此，在今后的工作中，对发现平安隐患没有指出或处理的，我们将严肃处分相关责任人。2、平安隐患整改不及时不彻底。有些平安隐患的整改工作存在应付现象，在有些平安隐患的整改中没有彻底整改，所以在今后的工作中

6、，不管要付出多少，只要发现平安隐患，只要是不符合平安管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。3、违章操作现象还有存在、没有完全杜绝。在工作过程中，员工操作没有严格按照操作规程操作，因此在今后的工作中，但凡出现的任何违章操作，一律按照规定严肃处理。二、企业认同感和归属感: 在一局部员工和管理者自身的思想中，缺乏企业认同感和归属感：1、对公司推进管理认为过于严格，束缚了员工的自由，没有积极理解它对公司开展的必要和好处，抱一种旁观者的态度，不能摆正个人利益与公司利益的关系。2、为了自己的蝇头小利，牢骚满腹，对公司的忠诚度不够高，缺乏明确的

7、是非观，对公司经营的能力保持疑心的态度，自己的开展进步没有与公司的开展联系在一起，在工作中遇到困难没有积极主动的克服，对自己工作的目标不明确，工作中得过且过，采取混、避、躲的态度，逃避自己的责任和义务，团结协作精神不够好。3、在备件和物料的使用上，没有尽自己最大的努力去节约，没有把自己当成公司的主人，认为自己只是个“打工仔，只要认真完本钱职工作就尽到了责任，心存“不求有功，但求无过，缺少主人翁的责任感。直接影响其他员工的工作情绪，并且带来一些负面情绪。三、公司内各部门之间沟通与协调存在的问题：企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节

8、应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而，部门之间本位思想根深蒂固，岗位之间互不买账，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政，各部门之间职责不清，分工不明，人浮于事等等。这些问题所折射出来的公司部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：沟通途径不够部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔膜。部门之间信息传递脱节现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转

9、变为后续的主要矛盾。3、部门之间接口工作职责不明确局部接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的局部达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。4、沟通效率低。沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了本钱的问题，其中包括时间本钱，假设沟通不畅，还包含了时机本钱：最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是公司本身。如何降低这种本钱、减少企业的损失，这就需要各部门之间做到有效沟通与协调。四、设备管理方面：1、对设备管理认识不全面、定位的不正确长期以来设备管理主要侧重点

10、在于维护设备的正常运转、满足正常施工生产的需要，对设备资产作用的认识缺乏。2、管理的不标准一直以来，公司对设备的管理还停留在凭经验、凭感觉来管理，没有进行系统研究。对设备的维修保养也只停留在说明书和经验上，没有专门建立系统台账进行分析、研究，然后制定相应规定和方案。3、维修技术的落后公司维修人员的维修技术水平、管理水平明显落后于设备技术水平。企业的维修技术、管理水平根本跟不上新设备的技术含量。现在技术人员只能解决先进设备的某些简单问题，一旦某个设备的中央控制系统或者精密多元件出现问题，就束手无策了。五、生产现场问题：车间生产流程不清晰造成以下问题(1)由于各车间具体的生产状况不同或从车间的局部

11、利益出发，都是可能造成零件的产出进度不能满足产品装配齐套的时间需求的关键因素。在装配时所产生局部的缺件从而不能按时交货。(2)车间与车间之间的零部件周转还存在一定的滞后现象，不能及时周转，在某种程度上降低了生产效率，增加了生产本钱。(3)上下工序衔接之间的责任人不明确，存在一定程度上的互相推诿的现象，局部工序之间的衔接之间不顺畅。车间现场管理缺乏标准化由于车间现场管理存在不标准、缺乏明确的制度来标准现场操作员工的行为。车间制度体系不健全，造成车间制度管理不系统，不能条理的让生产管理精细化；车间在日常组织工作中没有很好采用先进的管理方法和工具，生产平安大多依靠经验管理，没有形成完整的组织保障体系

12、，制度没有进行科学化梳理，职工培训不到位，管理比较粗放。车间本钱管理存在盲点车间对显性本钱管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐形本钱却忽略不计。隐形本钱，就是工艺流程和人员领域的本钱管理相对弱化，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的本钱支出和生产流程瓶颈引起的的无形损失。产品质量方面虽然在一定程度上比往年有所提高，但在很多方面还存在很多质量问题，比方外观质量，焊接质量还有待进一步提高。现针对以上问题，提出一些建议与改善对策：一、平安方面：1、全面教育，提高认识，预防平安事故、提升全员平安素质平安生产工作不出事那么已，出事就是大事。平安生产的重要性决定了我们对待平安生产，决不能

13、轻言三句话，即在形势的判断上，不能轻易说明显好转；在工作评价上，不能轻易说成绩很大；在责任落实上，不能轻易说普遍到位。无危那么安，无缺那么全，平安就是没有危险且尽善尽美。严格按照专业和岗位分工，杜绝走形势、走过场，严格考核，保证技能培训效果，做到应知应会，不断提高平安操作技能。使全体职工特别是领导干部和平安工作者能正确理解平安的深刻含义，并在实际工作中切实做到口号与行动相一致，把平安生产工作的重心真正转移到预防为主的轨道上来。增强全员的平安素质、提高全员的平安防范意识是做好平安工作的关键，也是以人为本的重要理念。我们要向广阔员工反复宣传平安生产方针、政策、法规和平安生产的规章制度，强化员工的平

14、安意识，使每个员工都清楚自身在平安生产方面依法享有的权利和义务。另外，应该从实际出发，根据不同工作重点，开展不同平安主题的平安生产宣传活动，营造平安生产的舆论气氛，让平安生产的每条规章制度都牢记在员工心中，并在工作中自觉遵守。为了在平安生产中将人为因素的负面影响减至最小，管理者应在如何鼓励人、减少人的挫折感、增加公平感；如何减少职工的疲劳因素、关心职工的身心健康；真正做到“以人为本严格杜绝以下不平安心理产生。2、严格控制、从细到实“三违造成事故频发，多与管理上“严不起来、落实不下去 有关。要减少事故的发生，就要着眼于解决这一问题，着力推进严、细、实的平安管理，坚持做到各类平安管理规定，认真落实

15、不走样，生产系统的每个环节，细心操作不间断，各类人员责任制，落到实处不动摇。通过严格执行制度，把问题的存在与解决衔接起来，推行严细管理，把平安制度落到实处，最终搞好平安工作。总之，提高认识，消除不平安的心里，加大投入，落实实际行动，牢固树立平安是我们的命脉，是大事情，人命关天，是工作好坏的标志是员工素质的表达，是责任心、责任制度落实的表现。要牢固树立忧患意识，认识平安工作的长期性、复杂性和艰巨性，增强平安工作的责任感和紧迫感。平安要打持久战，又要打攻坚战，平安不是一朝一夕的事，不是一劳永逸的事，平安没有终点，只有起点。把平安第一、生命第一的平安思想理念扎根心底，我们才能更好的关爱生命，平安开展

16、。二、增强员工对企业的认同感与归属感“职工的心，是企业的根。 企业是一个大家庭。员工既是企业生产经营的主体和客体，又是企业利润的创造者和企业利润的获得者。而归属感，既是提升企业核心竞争力、激发员工工作热情、调发开工积极性、发挥员工创造性的内在动力，又是赢得企业利润的最大化，实现企业方针目标，促进企业开展的重要动力。员工对企业归属感的上下，直接关系到企业的生存开展和和谐稳定。 每个层面的员工实际需求不同，所采取的方法也有多不同，但是有个原那么不能丧失，那就是要建立在公司自身开展的根底上，偏离了这个道路，即使短期内获得效果，可能最终的结果将不是预期所想。 1、尊重员工，融洽人际关系。从尊重职工的立

17、场出发，让每个人在自我成长中自我完善。善于发现员工优长，充分挖掘他们的潜能，让其在适宜的工作岗位上施展才华。发挥员工在决策中的参与和监督作用，对涉及到员工切身利益的重大决策、重大问题交员工充分讨论，提高决策的透明度，减少失误，使员工切实体验到自己的主人翁地位，从而把领导的决策变为自觉的行动，积极地搞好生产经营，为企业的开展尽心尽力。 2、善待员工，创造良好条件。为职工创造一个优美的生产、工作、生活环境，从而增强员工对企业的认同感、自豪感和平安责任感，实现管理由被动向主动、互动转变，赢得员工倾情奉献的良好局面。鼓励和帮助员工实现自身价值的同时，也要切实考虑他们物质上、精神上、感情上、生活上的需要

18、，给予合理的薪酬和福利、提供增长才干的时机，帮助和促进员工人个开展。 3、关心员工，营造和谐气氛。帮助企业职工解决各种实际困难，工作上要适量交任务、压担子，多鞭策、支持，为先进典型提供良好的发挥示范作用的舞台。同时，生活上要特别给予关爱，精神和物质上给予必要的帮助和扶持，使典型减负减压，轻装上阵，无后顾之忧。 4、鼓励员工，搭建开展平台。使想干事的人有时机，能干事的人有舞台，干成事的人有地位，真正感到在企业里有干头，有甜头，有奔头，从而最大限度地发挥员工主观能动和自身潜能，使人才的工作与自身性格、意愿等相适应；根据人才工作能力，技术水平变化，不同时期提供必要的培训，使其水平得到提升，通过级别晋

19、升使其得到相应薪酬待遇；按照奉献大小，实行特薪和特奖；通过目标鼓励，支持鼓励、关心鼓励、典范鼓励、集体荣誉鼓励、数据鼓励、领导行为鼓励、创新鼓励等鼓励机制激发人才活力、想像力、创新力、提升人才对企业的忠诚度和归属感三、公司内各部门之间的沟通与协调部门之间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善各部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。1、扩大沟通途径在公司中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深

20、，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推诿，通过全方位沟通，确保工作流程的完成。2、加强上下、左右关系之间的沟通上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通方法有：实施分层负责制度、加强上下级之间的意见交流。左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：(1)各部门间职责清楚，通过办事细那么和岗位

21、责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而防止扯皮和推诿现象发生。(2)各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。3、利用网络技术加强企业内部的沟通与协调公司内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部到达无障碍快速有效沟通。4、营造良好的企业文化气氛良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作的文化气氛。让员工乐于沟通，使的个人与团队都得

22、以提升。5、明确各部门的职责由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否那么信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高工作运作效率有效手段之一，优化企业内部沟通与协调应受到重视。四、设备方面1、建立健全管理机制 必须建立健全符合市场需要的管理机制并贯彻执行。如奖惩机制就必须做到奖惩相当甚至奖高于惩，形

23、成人人争先、积极献计献策，完善设备管理。同时加强对优秀维修人员、管理人员的重视，使他们感觉到自己是企业的一份子，应当对企业的开展负责任，这样他们才能充分发挥潜能为企业效劳。2、深化组织机构改革设备的管理是整个企业管理的一局部，应当全员都参与进来而不是少数人的工作，领导一个人的命令。要形成企业设备管理中的决策问题进行会议研究，实行少数服从多数的管理方式。同时要发挥整个团队对设备管理的作用，大家共同参与进来互相监督、互相提醒、一荣俱荣、一损俱损，增强大家的团队意识。3、标准设备管理(1)建立、健全设备管理档案。完善的档案体系是设备管理中不可缺少的重要环节。不仅能从中了解设备的现存状况、调动情况、使

24、用性能，而且能够及时实施维护和检修，充分发挥设备的潜能。(2)加强设备维护保养。设备的正常运转，首要是做好设备的维护保养，谁主管，谁负责。记录必须详实客观，必须对设备进行细致检查，发现问题及时处理，杜绝带病作业。 根据设备管理记录，制定切实可行的检修方案，内容要切实可行，一丝不苟。每台设备定期详实汇总运转情况，并结合实际提出定期与不定期检修方案，维修人员根据检修方案对设备进行检修。4、加强各类人员的技能、技术培训 高技术、高性能的现代化装备，对设备管理、操作和维修人员的技术素质提出了更高的要求。因此为了保证维修工作的顺利开展，必须加强各类人员的技术、技能培训，就必须开展各类专门的培训，培训工作

25、必须符合本单位的设备状况实际并为以后可能拥有的设备维护、维修建立一整套的管理团队。同时要不定期的对各类人员进行考核，进行考核，既能提高整体素质又能提高员工的积极性和主人翁精神。五、生产质量控制方面生产质量控制的根本工作就是生产生产过程的质量管理和辅助生产过程质量控制。控制好这两个环节的质量，也就保证了生产的质量得以有效的控制。生产生产过程的质量管理它是产品质量直接形成过程，管理的重点是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，对影响产品质量的因素进行全面的控制，比方做到合理的安排时间、加强工艺管理、组织好技术检验工作、加强技术指导与培训、加强作业管理、掌握好

26、质量动态、加强不合格品管理等。在工艺管理方面，要严格工艺纪律，全面掌握生产生产过程的质量保证能力，使之经常处于稳定的控制状态，并不断地进行技术革新，改进工艺，必须认真搞好文明生产、均衡生产、合理配置工位器具，保证工艺生产有一个良好的工作环境；在组织技术检验工作方面，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产成品以至工艺过程的质量都要进行检验、严格把关，保证做到不合格的原材料不投产、不合格的在制品不转序，不合格的半成品不使用，不合格的零部件不装配，不合格的产成品不出厂。在技术指导和培训方面，重视技术和熟练工作技巧的指导和培训；在作业管理方面，要完善监督、检查制度、加强生产现场的巡视，发现问题

27、及时制止，并追究责任人；在质量动态方面，要建立和健全质量的原始记录，进行综合统计和分析，对合格品的转序、入库、不合格品的返修、报废，都要有记录、有凭证，并有质量检验员签证，对质量变动原因进行分析，及时掌握质量动态；对于不合格品方面，按不同情况分别妥善处理，建立、健全好原始记录，定期召开不合格品分析会议，分析研究，找出原因，从中吸取教训，采取措施，以防再度发生，建立包括废品在内的不合格品技术档案，实行工序质量控制。2、辅助生产过程质量控制这一环节包括物资供应、工具供应、设备维修等方面内容。在物资供应方面，要质量标准验收进厂物料，加强运输和仓库管理，防止物料的错放、混放，在工具供应方面，要定期检验

28、校正、保管和执行使用登记等；在设备修理方面，要依靠生产员工正确使用和认真维护保养，及时消除隐患，保证设备完好，成立专门的设备检修队伍来为生产效劳，检修人员要经常巡回检查设备，及时发现和解决设备隐患问题，预防设备故障的产生，与操作者配合，正确使用和维护设备，严格执行设备三级保养制度，对发生故障的设备进行修理要做到及时、迅速，并保证符合标准等。当然，并非做好了以上两方面就可以保证质量问题万无一失了，毕竟还有其他许许多多外在内在因素会对产品的质量造成影响，需要靠管理人员的灵活机动处理。六、生产现场管理1、所有组织结构有利于确保命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统化，

29、隶属关系明确。2、生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。另外，要把传统的“以产品为中心组织生产转变为“以生产方案为中心组织生产。3、把管理工作制度化、格式化和标准化。4、生产作业方式以及生产作业能力要适应目前市场需求品种变化快、批量变化快的开展趋势。5、落实并推进6S管理活动，科学改进车间作业现场将6S管理方式引入车间现场管理，在生产现场可以推广应用建立在动作分析、作业研究根底上的6S管理，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化。可以通过分三步走的策略，推进各种改善活动及竞赛，形成全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的气氛。(1)标准阶段，由公司制定标准，让公司员工养成遵守标准的习惯，逐步让公司超越目前现场作业的水平，标准阶段主要工作包括：制