初级经理人如何有效授权

1、第一讲授权的概念和意义（上）检讨初级经理人的工作现状（一）工工作忙吗吗学习授权权要从初初级经理理人的工工作谈起起，首先先需要检检讨一下下工作的的现状，可以从从以下几几个方面面考虑：初级经经理人的的管理工工作忙吗吗？大部部分经理理人在实实际工作作中是忙忙忙碌碌碌的。初级经经理人都都在忙些些什么事事情？是是不是在在忙自己己的职责责范围内内的事，是不是是忙自己己最应该该做的那那些事情情？为什么么初级经经理人的的工作总总是做不不完，而而且会越越来越多多，最后后焦头烂烂额？因因为他们们在团队队里经常常扮演救救火队员员、消防防队员的的角色。初级经经理人在在团队中中是不可可或缺的的吗？离离开了他他们，团团队

2、还能能继续运运转吗？（二）离离岗测试试国外经常常有一些些企业要要做离岗岗测试。也就是是集团把把初级经经理人抽抽调到集集团的培培训中心心，脱产产培训33个月，然后由由总部观观察他所所带领的的团队的的绩效和和表现状状况。如果经理理人走了了以后，他的部部门的绩绩效没有有变化，各项工工作仍然然是有条条不紊地地进行，换句话话说，有有他没他他都一样样，照样样正常运运行，这这时总部部会认定定这个部部门已经经不需要要这个经经理人了了，会把把他晋升升到更高高的岗位位上。如如果这个个经理人人走了以以后，他他的部门门的绩效效忽高忽忽低，但但是还能能勉强维维持运作作，总部部会认定定他只能能担任这这个职级级的工作作，回

3、来来以后会会同级调调动。如如果这个个经理人人离开他他的团队队以后，他的团团队业绩绩明显下下滑，不不能维持持正常的的运作，总部就就会认定定他不是是一个合合格的主主管，回回来以后后降级使使用。为什么要要学习授授权（一）授授权的概概念授权是是上级向向下级委委派权力力，下级级在一定定的监督督下完成成任务，并且在在这个过过程中有有相当的的自主权权和行动动权，这这叫授权权。上级有有指挥和和监督之之权，下下级有报报告和完完成任务务的责任任。授权权的重点点在于如如何将权权力进行行分配，让下属属拥有更更多的权权力。授权就就是要把把下属从从幕后推推到台前前，也就就是说上上级要隐隐退到幕幕后去，把下属属推到前前台来

4、。（二）忙忙碌的主主管1误区区：职位位越高越越忙碌职位越高高越忙碌碌是国内内企业普普遍存在在的现象象。很多多高层领领导每日日奔波不不停，到到了下班班的时候候回头想想想却发发现忙的的全是些些琐碎小小事，整整体工作作却没有有很大提提升。这这就走进进了一个个误区，一个凡凡事都要要亲力亲亲为、包包揽一切切的误区区。2您是是忙碌的的主管吗吗您的管管理工作作忙吗？如果您您感到很很忙的话话，就需需要引起起注意了了。您在忙忙什么事事情？想想一想您您花大力力气处理理的事情情重要吗吗？是有有价值的的工作吗吗？为什么么总是忙忙不完，而且越越来越忙忙？大多数员员工都有有依赖性性，如果果领导不不懂得授授权，下下属就会会

5、事无巨巨细地向向领导反反映，找找领导解解决。领领导自己己的工作作就会不不断被打打断，工工作越积积越多，变得越越来越忙忙。造成成这种结结果的原原因不是是下属素素质太差差，而是是领导能能力不强强，不懂懂得授权权。【案例】曾经有人人做过一一个试验验，假如如一个人人在写一一篇文章章，每八八分钟被被打断一一次的话话，写多多少年都都写不完完。因为为当一个个人坐下下来，开开始思考考、酝酿酿、再准准备动笔笔的时间间正好是是八分钟钟。每八八分钟被被琐碎的的事情骚骚扰一下下，思路路永远是是混乱的的，永远远动不了了笔。点评：对对主管来来说也一一样，自自己正常常的工作作不断被被打断，结果就就是工作作越积越越多，总总也

6、忙不不完。您是团团队中不不可或缺缺的人物物吗？为为什么？如果您觉觉得您是是团队里里不可或或缺的人人物，或或者只要要您离开开几天，您的团团队就无无法顺利利工作，那就说说明您是是一个保保姆型领领导，您您的工作作就不可可能轻松松、有效效。【案例】诸葛亮是是历史上上赫赫有有名的人人物，用用现在的的观点看看他也是是优秀的的管理者者，可以以“运筹帷帷幄，决决胜千里里”。但他他不懂得得授权，事必躬躬亲，对对别人不不信任、不放心心，以致致于“鞠躬尽尽瘁，死死而后已已”。他也也不懂得得培养人人才，三三国初期期，蜀国国有“五虎上上将”，可刘刘备死后后，蜀国国却形成成了“蜀中无无大将，廖化当当先锋”的局面面。第二讲

7、授权的的概念和和意义（中）（三）授授权是时时代的新新要求时代的变变迁使管管理者在在职能和和定位上上发生了了很大变变化。220世纪纪的管理理者更像像是监督督者，他他们的工工作围绕绕PDCCA（计计划、执执行、控控制、行行动）展展开。但到了221世纪纪，管理理者的这这些职能能已经远远不能适适应时代代发展的的要求。管理者者的职能能逐渐由由PDCCA转变变为授权权、激励励、团队队建设、员工培培育。职职能的转转变也使使管理者者的角色色转变成成教练型型领导。所以，今天的的管理者者需要学学习更多多的授权权的技巧巧、员工工激励和和培育的的技巧。在今天天授权的的重要性性主要体体现在以以下几个个方面：授权是是企业

8、管管理的一一个重要要环节；授权是是主管必必须掌握握的必要要管理技技巧；只有通通过授权权，才能能将有关关责任和和任务有有效地分分配给不不同的下下属，使使任务顺顺利完成成，提高高团队的的绩效；主管应应该处理理更重要要、更有有价值的的事务。认识授权权（一）授授权的好好处1更多多的时间间使经理人人、主管管减少琐琐碎的、重复性性的例行行工作，有更多多的时间间和精力力处理重重要的事事情。2减少少瓶颈避免工作作在主管管层面的的堆积，让部门门内部的的流程更更加顺畅畅。3激励励员工给下属一一个独立立自主的的空间，让他们们独立完完成工作作，可以以增加下下属的自自信心和和成就感感。使他他们能更更好地投投入工作作、有

9、价价值感，让他们们觉得这这些工作作是应由由他们自自己来完完成，是是他们自自己做决决定、拿拿主张的的。4发展展员工通过授权权让员工工尝试新新工作，解决新新问题，促进员员工成长长，增加加员工的的自信心心。同时时也能挖挖掘人才才，培养养后备经经理人。（二）授授权的意意义现在管理理学家、企业家家谈得比比较多的的是执行行力，其其实就是是要一竿竿子插到到底。领领导也要要有所为为有所不不为，也也就是说说，领导导做关键键的、负负责性的的工作，并且协协助下属属进行工工作、验验收。这这是两全全其美的的事情，不仅下下属得到到权力有有工作做做了，并并且得到到了锻炼炼，有成成就感了了，团队队氛围就就好了；领导的的事务性

10、性工作也也少了，就可以以有更多多的时间间去思考考。所以以授权的的意义主主要体现现在以下下几个方方面：能提高高下属的的主观能能动性；可以解解放领导导的时间间，也可可以使领领导本人人的生产产力得到到更多的的释放；也可以以使下属属得到更更多的发发展机会会；是对下下属的激激励和信信任，可可以提高高下属的的责任心心，达到到一种很很好的优优势互补补效应，从而使使团队的的气氛更更加和谐谐。（三）授授权的两两个元素素任务本本身，即即分配下下属完成成的某项项工作；权力，要想成成功地授授权必须须要赋予予下属相相应的权权力，可可以调度度人、财财、物。授权的重重点是权权力的下下放，要要视员工工的能力力，给予予相应的的

11、权力，让他们们有权去去调动其其他资源源。同时时还应该该允许他他们在工工作上自自行做决决定，放放手让他他们完成成任务，当然领领导还要要配合他他。最后后要让下下属列一一个计划划，把执执行的结结果向领领导报告告。（四）不不愿授权权的原因因工作中常常见的不不愿授权权的原因因有以下下几个方方面：缺乏信信心，对对下属的的能力存存疑，对对下属缺缺乏必要要的指导导；害怕挑挑战，担担心下属属的成长长对自己己构成威威胁；失去控控制，如如果主管管习惯于于全面清清楚地答答复上级级的检查查、询问问，就有有可能担担心授权权后失去去控制；效率假假象，也也就是说说有些主主管认为为自己能能做得更更快、更更好，与与其花半半个小时

12、时向下属属讲解、示范，不如自自己花110分钟钟做好。但关键键问题是是，假如如每天都都有这样样的工作作，那只只能永远远由主管管自己做做，而下下属永远远也不会会做。（五）授授权的障障碍分析析授权并不不是只要要了解和和掌握授授权方式式就能够够顺利进进行，许许多组织织的管理理者或下下属可能能都非常常清楚授授权的意意义和方方法，但但还是无无法展开开授权工工作。这是因为为授权意意味着权权力与利利益的重重新分配配，在某某种程度度上，授授权会使使既有权权力掌握握者和既既得利益益者感到到为难。并且授授权是对对个人能能力的考考验，需需要组织织体系结结构作保保障，因因此组织织中的人人员配备备和结构构特征都都有可能能

13、成为授授权障碍碍。授权是否否有效，能否真真正发挥挥作用还还会受很很多因素素的制约约，如表表1-11所示。表1-11 授授权的常常见制约约因素不愿授权权的原因因管理者的的类型不愿授权权权力主义义者不够条理理担心失去去控制自己不容容代替不喜欢下下属超越越不接受异异已工作主义义倾向不信任别别人技术专家家心态授权太滥滥自己做会会更快怕出问题题管理角色色障碍1不愿愿授权的的原因不愿授权权的原因因有以下下几个方方面：不愿授授权；不够条条理；自己不不容代替替；不接受受异己；不信任任别人；授权太太滥；害怕出出问题。2与管管理者的的类型有有关权力主主义者喜欢控制制一切；害怕失失去控制制；不喜喜欢下属属超越；工作

14、主主义倾向向，工作作狂心态态，一旦旦没有工工作干，就会惶惶惶不可可终日，一定要要做些事事情才觉觉得有趣趣。技术专专家心态态就是以掌掌握某一一项技术术为荣；认为自自己做可可能更快快；管理理角色的的定位不不准确，忘了自自己应该该做的是是计划组组织、协协调领导导和控制制的工作作，而把把精力分分散到一一些具体体的事情情上。【自检11-1】王先生是是一个部部门的主主管，他他发现下下属的效效率还不不及他亲亲力亲为为的一半半；下属属的工作作方法也也不理想想；而且且可能对对自己不不忠诚。所以王王先生尽尽量避免免分配他他认为很很重要的的工作给给下属。王先生的的做法对对吗？应应该如何何解决这这一难题题？ HYPE

15、RLINK H:data5332940767da1-1.htm 见参考答答案1-1（六）正正确理解解授权学习授权权的技巧巧，首先先要正确确理解授授权，管管理者要要明白授授权是什什么，不不是什么么。授权权不是不不参与，不是全全部让下下属来参参与；不不是弃权权、放弃弃权力；不是授授责，把把责任一一并交给给下属，自己不不负责；不是代代理业务务，临时时代理一一项职务务；不是是助理、秘书；也不是是简单的的分工。授权更更多的是是委派的的含义。具体表表现在以以下几个个方面：授权不不是参与与，授权权之后，领导不不要过多多地干涉涉员工的的工作；授权不不是弃权权，授权权是将完完成任务务所需要要的权力力、资源源分配

16、下下去，再再做适当当的监督督、帮助助和支持持；授权不不是授责责，虽然然把工作作内容和和资源分分配给下下属，但但责任还还在主管管肩上；授权不不是代理理职务；授权不不是分工工；工作分工工在岗位位里已经经形成了了，每个个员工都都有各自自的工作作职责。而授权权是将一一个具体体工作任任务和相相对应的的资源分分配给某某个员工工，这项项工作可可能在他他的岗位位之内，也可能能在他的的岗位之之外。授权不不是助理理，不是是让下属属打杂，而是要要他独立立完成一一项工作作。有效授权权有效授权权，是企企业管理理一个非非常重要要的环节节，也是是主管必必须要掌掌握的一一个必要要的管理理手段。只有通通过授权权，才能能够将有有

17、关的责责任和任任务，有有效地分分配给不不同的下下属，使使任务能能够顺利利地完成成，提高高团队的的绩效，使主管管能够空空出更多多的时间间处理更更重要更更有价值值的事情情。授权中存存在的问问题（一）存存在的问问题简单放放权，一一放就乱乱，然后后一统就就死严重失控控后就可可能会自自作主张张，过多多地考虑虑本部门门的利益益，忽略略整体利利益。多多门、多多头管理理，对公公司的执执行力会会造成不不利影响响，没有有一定的的行为规规范，就就会出乱乱子。若直接接控制，就会变变得太死死板、效效率不高高直接控制制会使中中基层的的管理人人员没有有积极性性，因为为什么都都被控制制住了，下面的的员工工工作就会会很被动动。

18、结果果就会导导致上有有政策、下有对对策，领领导一个个人忙得得团团转转。领导导者不了了解一线线市场的的实际情情形，一一个人决决策风险险系数很很大，直直接控制制就往往往变成了了瞎指挥挥。（二）授授权的要要素完成特定定目标以以后，就就要向下下一个目目标挑战战，所以以授权中中有以下下三个非非常重要要的要素素需要把把握：工作的的指派，指明是是哪些工工作；要有一一个相应应的权力力；要有相相应的职职责，也也就是要要承担一一定的责责任，这这叫责权权利均衡衡。简言之，事情有有人做，做的人人有相应应的权力力，做不不好要承承担相应应的责任任，当然然做好了了以后，也应该该获得相相应的奖奖励。第三讲授权的的概念和和意义

19、（下）（一） 授权的的时机什么时候候开始授授权合适适呢？当当领导太太忙、业业务太多多，不在在现场或或是处在在紧急状状态时，就应该该授权。例如，客户投投诉需要要现场马马上进行行处理，这时就就要对一一线员工工进行授授权，让让一线员员工代替替总经理理拍板，想办法法解决客客户的抱抱怨，想想办法不不让媒体体曝光，想办法法不把事事情搞大大。让员员工代表表公司拍拍板后，再上报报，这就就叫一线线员工的的授权。一个有着着远大理理想的管管理者，如果发发现自己己总是在在重复地地做着某某些无关关紧要的的事情，或总是是吃力地地做一些些自己不不擅长的的事情，而有关关组织竞竞争力与与发展状状态的重重大事项项却总被被耽误时时

20、，就应应该认真真考虑是是否需要要授权了了。综上上所述，授权的的时机表表现在以以下几个个方面：管理者者过忙、业务过过多时，不在现现场或处处于紧急急情况时时；想培养养接班人人时；完成特特定任务务后，向向下一个个目标挑挑战时。（二）授授权的原原则授权并不不是基于于组织领领导者的的一时兴兴起，授授权的内内容也不不仅仅由由需要完完成的任任务来决决定。事事实上，管理理理论与实实践已经经提供了了很多授授权管理理的成败败得失方方面的经经验教训训，前人人已经总总结了许许多授权权管理的的一般原原则。这这对现在在的授权权工作是是有着深深刻的指指导意义义的。作为管理理实践者者的各类类职业经经理人，一定要要对授权权原则

21、有有相当的的了解，在此基基础上谨谨慎地决决定是否否授权，如何授授权。授授权的原原则主要要包括以以下几点点：有目的的地授权权；因事给给人、视视能授权权；无交叉叉授权；权责相相应的授授权；逐级授授权；单一隶隶属的授授权；适度授授权；信任原原则；充分交交流的授授权；有效控控制的授授权；有效授授权的及及时奖励励；授权负负责；维护自自尊与自自信；耐心聆聆听及反反应；辅导与与支持；主动寻寻求协助助；共同参参与解决决。授权的趋趋势（一）领领导风格格1领导导风格的的划分领导风格格，通常常可以按按重视的的人和重重视的事事情将其其分为四四种风格格：重视事事不重视视人，称称为命令令；又重视视事又重重视人，称为教教导

22、；重视人人不重视视事，称称为支持持；不重视视人又不不重视事事，称为为授权。2中国国经理人人的领导导风格中国人人在命令令和支持持方面所所做的程程度还不不够；往往在在教导方方面做得得有些过过头，通通常理解解的教导导，是要要抓好两两件工作作，第一一抓行为为过程管管理，第第二抓员员工的教教育训练练；中国的的经理人人、中层层干部，在授权权方面做做得普遍遍不好，平时工工作非常常忙的一一个根本本原因，就是因因为不懂懂得授权权。中国的的经理人人既关心心绩效、又关心心人，是是一种保保姆式的的管理风风格。导致这种种管理风风格的原原因体现现在两个个方面：一是行行为过程程管理监监控得不不够，二二是教育育训练工工作做得

23、得也不是是很正常常。大部部分企业业没有建建立起自自己内部部的教育育训练体体系。保保姆式管管理的特特点就是是对下属属，一方方面严加加看管，另一方方面又包包办代替替。什么么事情都都由上级级包办，下级无无所作为为，只好好被动服服从。所所以，在在中国，保姆式式的管理理现象非非常普遍遍，管理理者有效效授权的的能力非非常差。（二）授授权的趋趋势之一一：组织织结构的的优化新世纪的的管理需需要授权权，之所所以需要要授权，首要的的原因就就是由组组织结构构变化引引起的。1组织织结构在在不断地地优化过去金字字塔式的的组织结结构开始始一步步步地变成成圆形的的、网络络状的。过去的的组织结结构都是是按照供供应、生生产、销

24、销售、人人事后勤勤、技术术研发、财务管管理这些些传统的的职能部部门设置置的，结结果部门门分得越越多，分分得越细细，工作作效率越越低。【案例】彼德德德鲁克说说，不要要用经济济学的问问题去思思考管理理学的问问题，用用经济学学概念是是不可以以解决管管理学问问题的。例如，2个人人去挖一一条沟渠渠，要挖挖4小时时。现在在派来44个人，请问要要挖几小小时？经经济学的的概念应应该是22个小时时。但是是德鲁克克却认为为是8个个小时，因为这这几个人人开会用用掉了44个小时时。因为为人多了了就复杂杂了，就就要分工工了，该该你做还还是我做做现在搞搞不清楚楚了，搞搞不清楚楚大家就就要谈，谈得不不好就要要吵，吵吵得不好

25、好还要打打，这就就是管理理学的问问题。企企业设置置更多的的部门本本来是为为了提高高生产率率，可结结果往往往是事与与愿违。企业各部部门的经经理都是是平起平平坐的，所以发发生问题题时，各各个部门门就会相相互推诿诿扯皮。因为每每个部门门经理都都过于看看重自己己部门的的本位利利益、注注重自己己的权力力范围、注重自自己的局局部利益益，却忘忘记了企企业有一一个整体体的、全全局的利利益和全全局的目目标。过过去是按按照单线线思维来来安排组组织架构构的，先先安排业业务流程程，然后后按照这这个业务务流程搭搭架子。将来的的组织架架构，应应该是网网络状的的，是一一种更加加柔性、更加能能适应外外部环境境变化的的组织架架

26、构。2组织织处于动动态、变变革的环环境中岗位是固固定的意意思，岗岗位的职职责也是是固定的的。所以以，过去去谈工作作分析、岗位描描述，都都属于在在静态状状态下进进行分析析和思考考的。但但到了221世纪纪，市场场的变化化越来越越快，所所以我们们要在动动态的思思维下进进行思考考。要明明确以下下几个方方面的变变化：将来的的组织架架构会变变成网络络状的；岗位会会变成角角色；责任会会慢慢地地转化为为承担义义务所拥拥有的一一个权力力。3管理理幅度由由垂直型型向扁平平型发展展动态思维维下，组组织架构构及岗位位的变化化，决定定了管理理的幅度度也将由由垂直型型向扁平平化方向向发展。过去是是垂直型型，叫官官本位，就

27、是一一切都服服从上级级的；权权力都是是上级的的，一切切行动听听指挥。现在变变成扁平平型的组组织结构构，下面面的人将将得到更更多的权权力，管管理的幅幅宽也在在不断扩扩大，权权力的层层次在减减少，但但每一层层的权力力在增加加。这就就要求领领导人对对于权力力的控制制和领导导的能力力进一步步提高。（三）授授权趋势势之二：管理角角色的变变迁过去的管管理者习习惯于大大权独揽揽，而现现在一定定要分权权，把权权力分下下去，所所以管理理者的职职责在于于善于让让别人做做事，而而不是让让自己做做事。【案例】三星财团团的李振振希上台台时，发发现三星星集团所所有的权权力都集集中在总总裁办。总裁办办有几百百个人，把集团团

28、所有的的事情全全部统管管起来，结果不不擅长的的事情也也去瞎指指挥。下下面的人人一定要要等到上上级的指指令才能能行动，而上级级的指令令又回复复得非常常慢，即即所谓的的大企业业病。为此，李李振希做做了一个个变革，叫十一一步制。首先精精简总裁裁办，将将原来的的几百人人精简为为几十个个人，然然后把决决策权分分给几个个大的职职业部集集团，再再把电子子部、机机械部、化学部部、金融融部分为为四个小小的集团团。关于于各集团团的经营营决策，由他们们自己拍拍板，或或者他们们拍板之之后让总总裁办审审批，这这叫“自行决决定、自自作主张张”。这样样就可以以做得更更灵活了了。（四）授授权趋势势之三：员工的的变化现在的员员

29、工与十十年前的的员工相相比，有有太多的的不同。现在的的员工更更有个性性，更有有表现的的欲望，不愿意意循规蹈蹈矩，不不愿意认认同那些些老套的的传统价价值观。所以，现在的的员工工工作时不不像父辈辈、祖辈辈们那样样任劳任任怨，做做老黄牛牛、说老老实话、做老实实事。现在这一一代人有有的信奉奉拜金主主义，认认为有钱钱能使鬼鬼推磨，要让干干活就得得拿钞票票来；有有的视金金钱如粪粪土，其其价值观观与前辈辈明显不不同。超超女、梦梦想中国国、海选选明星等等活动，为什么么会在中中国盛行行？因为为老百姓姓也要做做秀，要要张扬自自我、表表现自我我。所以不要要以为员员工都是是为钱而而工作，他们也也有很强强的表现现欲，希

30、希望得到到更多的的尊重、沟通、分权，所以他他们不喜喜欢过去去那种一一切行动动听指挥挥的方式式，而是是喜欢上上级能用用商量的的口吻，能尊重重他们的的意见。因此现现在的领领导风格格、管理理的方式式等也要要因时而而变，要要学会授授权。所所以说221世纪纪的管理理将是一一种柔性性的、非非理性的的、权变变的管理理模式。板着脸脸教训人人的方式式已经行行不通了了。过去去的以工工作为中中心、以以产品为为中心的的管理模模式，开开始一步步步转变变为以人人为中心心的模式式，所以以企业的的精神、员工的的精神要要不断地地战略化化。【自检22-1】自我评估估：我需需要授权权吗？内 容容是否我是否事事务缠身身，经常常加班我

31、是否无无暇考虑虑组织发发展战略略我是否相相信只有有我才能能做好这这件工作作我是否很很难找出出可以授授权代办办的工作作我是否很很难相信信别人能能把工作作做好我是否怕怕下属捅捅娄子，所以还还是什么么事情自自己来做做为好我不愿授授权，是是否因为为我怕失失去控制制我避免授授权，是是否认为为这样做做太浪费费时间说明：如如果测试试结果以以“是”居多，说明您您的工作作急需授授权。如何才能能有效授授权（一）权权力下放放的四层层次主管权力力下放的的四个层层次如图图2-11所示：图2-11 主主管权力力下放的的四个层层次示意意图【图解】从图中可可以看到到授权时时权力下下放的程程度，即即主管的的权力是是如何逐逐步下

32、沉沉的，下下属的权权力又是是如何逐逐步上升升的。第一个个层次：主管保保留绝大大多数权权力在这一层层次上，主管分分配工作作，下属属无任何何自决权权力，必必须按照照主管指指示行事事，不能能有任何何偏差，遇到困困难事事事请示主主管。第二个个层次：下属行行动前应应该得到到主管的的批准在这一层层次上，下属思思考及讨讨论如何何完成工工作，最最后由主主管修正正、决定定和批准准。第三个个层次：下属可可以自取取方法，定期向向主管报报告这时下属属的权力力越来越越大，可可以自己己设定目目标，采采取方法法，但是是必须定定期向主主管报告告工作进进度。这这个层次次是支持持式的，在做决决策之前前经常采采用民主主集中制制进行

33、广广泛、充充分的讨讨论，讨讨论后再再由下属属执行，但需要要定期向向主管汇汇报，不不能完全全失控。第四个个层次：下属不不经常向向主管报报告这一层次次的授权权更充分分，主管管给予下下属全部部权力，自己退退居幕后后，放手手让下属属完成工工作。所所以这个个层次是是授权式式的。（二）寻寻求授权权的平衡衡点如果授权权过度，就会出出现放弃弃权力的的情形；但如果果授权不不足，又又会造成成管理者者的负担担过重。因此需需要寻求求授权适适度的平平衡点，以避免免这两种种情况的的出现，为此可可参照以以下方法法。公司高高层就主主要决策策和方案案选择做做出决定定：财务务、总利利润目标标、预算算、重大大设备及及资本支支出、重

34、重要的新新产品方方案、主主要的销销售战略略、重要要的人事事调整、员工培培训发展展、薪酬酬政策等等。这些决决定的具具体执行行，可充充分授权权给下属属部门和和员工团团队。（三）通通过授权权让下属属忙碌起起来许多管理理者都有有过这种种尴尬的的经历：在外面面忙得团团团转，筋疲力力尽地回回到办公公室，却却发现下下属正在在悠闲地地聊天、看小说说、打瞌瞌睡、发发呆。这这时管理理者会很很气愤，但已经经于事无无补了，埋怨只只能使事事情恶化化，以后后更难调调动他们们。一个管理理者，在在遇到下下属偷懒懒的情况况时，要要让他们们心甘情情愿地接接受授权权任务忙忙碌起来来，就要要做到以以下几点点。1保持持理智，不要急急于

35、去训训斥他们们为了要让让下属产产生工作作的兴奋奋感，可可以用命命令或请请求的语语气要求求他们回回到工作作岗位上上去，不不要再无无所事事事，不要要做与工工作无关关的事。2反省省自己管理者要要反省以以下几个个方面：自己是是否把所所有的事事情都揽揽过来了了，让下下属觉得得无事可可做？自己是是否太忽忽视下属属平时的的工作状状态了，以致于于下属觉觉得偷懒懒没有危危险？自自己是不不是对工工作的计计划和人人员的调调度太过过草率了了，让他他们无所所适从，所以干干脆什么么都不做做？自己对对于组织织的纪律律和规范范执行得得是不是是太过宽宽松了，没有在在下属心心中树立立权威？3了解解下属偷偷懒的原原因管理者要要从以

36、下下几个方方面了解解下属偷偷懒的原原因：是因为为指令不不明，使使下属不不知要做做什么事事？是因为为报酬低低，下属属没有工工作的激激情？是因为为某些工工作让下下属做起起来没有有成就感感，所以以他们不不愿意做做？还是下下属觉得得自己根根本没有有能力完完成上级级安排的的任务，因为怕怕承担责责任不敢敢去做？4针对对不同情情况进行行处理管理者要要针对不不同的情情况分别别进行处处理：对于故故意拖泥泥带水、消磨时时间的下下属，应应该进行行惩罚，使他们们服从组组织的纪纪律和安安排；对于大大多数人人，则以以批评教教育为主主，让下下属明确确自己的的责任和和目标，明白自自己偷懒懒会带来来什么样样的后果果，对自自己、

37、对对组织会会有什么么样的害害处。5关键键是对每每个下属属应该完完成的任任务要心心中有数数管理者以以任务和和目标为为依据制制订授权权计划，因事设设人，使使每一个个进入组组织工作作的人都都有自己己明确的的权限、任务、目标和和责任。也让每每一个下下属都清清楚地认认识到如如果不能能达到目目标，没没有完成成任务，自己的的行为将将面临什什么样的的后果。6必须须通过授授权让下下属承担担一定的的任务和和责任授予下属属一定的的权力，规定相相应的责责任，并并将授权权工作与与工资、奖金及及提升机机会挂钩钩，从而而使下属属主动地地去做那那些属于于自己职职责范围围内的事事情，并并积极向向领导要要求更多多的工作作。当然然

38、，调动动下属的的积极性性需要管管理者掌掌握驾驭驭下属的的艺术。 【案例】张某是一一家公司司的财务务人员，他近期期的任务务是参与与制定公公司下一一年度的的部门预预算。他每天上上午9点点准时到到达办公公室，但但是他并并不急于于投入工工作，因因为上级级并没有有规定任任务完成成的时间间，也没没有对他他提出任任何要求求。所以以每天到到办公室室后他首首先是花花30分分钟整理理房间，以便为为自己营营造一个个干净舒舒适的工工作环境境。然后后他点上上一支烟烟，花330分钟钟看看当当天的报报纸。每每次看完完报纸后后，他总总是会觉觉得有点点头晕，因为看看报纸太太投入了了。而头头晕不利利于制定定预算，他怕在在繁杂的的

39、运算中中出错或或者是抄抄错了什什么信息息，于是是他还需需要300分钟的的时间闭闭目养神神，恢复复精力，使自己己清醒一一些。每天他在在10点点半开始始着手做做正式的的工作，他并不不觉得早早一点开开始工作作有什么么意义。后来公公司召开开年度预预算会议议，因为为张某没没有完成成预算草草拟工作作，各个个部门不不得不推推迟或者者修改自自己的计计划，公公司声誉誉大打折折扣，蒙蒙受了巨巨大损失失。张某某给公司司的解释释让公司司的领导导感到愤愤怒，他他说不知知道公司司这么急急就要预预算草案案，时间间太紧无无法完成成任务。张某的结结局可想想而知，但公司司却不会会因为这这个人的的离去而而挽回什什么损失失，所有有的

40、损失失已经是是既成事事实，无无法改变变。（四）通通过授权权让下属属独当一一面随着社会会分工的的日益细细致复杂杂，任何何组织的的管理者者面对组组织中纷纷繁复杂杂的工作作，都难难以考虑虑周全，处置得得当。因因此，管管理者必必须寻找找可以独独当一面面的人才才，作为为自己的的帮手，分别承承担起各各方面的的责任，帮助自自己处理理各种事事务。独当一面面的人才才就像是是一个个个驰骋疆疆场的大大将，管管理者运运筹帷幄幄之中，他们决决胜于千千里之外外。这样样的人需需要授予予他们独独特的权权力和工工作，才才能培养养出来。1授予予下属独独立性很很强的权权力虽然授权权都具有有相对于于原权力力的独立立性，但但是只以以一

41、般的的独立性性工作来来培养独独当一面面的人才才是不够够的，必必须要有有相当新新颖的、需要高高度自主主性的工工作，才才能锻炼炼出独当当一面的的人才。【案例】上海一家家办公用用品公司司，为了了开拓北北方市场场，迫切切需要找找一个能能负责这这一新市市场区域域的管理理者。为为此，公公司选择择了一位位业务能能力强，且平时时经常有有独特意意见的业业务骨干干为培养养对象，公司只只交给他他一定的的资金，让他在在3个月月之内了了解华北北地区市市场状况况、消费费心理，并由此此拟出公公司开拓拓该区域域市场的的可行性性报告。结果，经过一一段时间间的努力力，该管管理者最最终成功功地开发发了北方方市场。这种授权权没有确确

42、定的目目标和工工作程式式，只是是一种试试探性的的任务。接受任任务的人人主要依依靠自己己的努力力和创造造力来完完成任务务。完成成任务的的过程也也就是其其不断成成长的过过程。当当他圆满满完成了了任务，他也就就成为了了一个能能够独当当一面的的人才，可以委委以大任任了。即即使他没没有成功功地完成成任务，只要他他认真地地去做了了，他也也会从中中学到很很多由普普通授权权学不到到的东西西，为成成为独当当一面的的人才做做好准备备。2用复复杂多变变的任务务磨练人人才要真正成成为组织织某一方方面的权权威，必必须在业业务能力力、判断断决策能能力和意意志力等等方面都都有过人人之处。这些能能力可以以通过复复杂多变变的工

43、作作任务锻锻炼出来来。授权任任务必须须有相当当的难度度仅凭程序序性、执执行性授授权是难难以培养养出出类类拔萃的的人才的的。授权权任务必必须要求求被授权权者具备备与授权权要求相相当的专专业技术术或业务务能力，必须经经过缜密密思考和和严密计计划才能能达到目目标。授权任任务应是是长期的的和复杂杂的长时间与与复杂程程度可以以考验人人的耐心心和意志志。有能能力而无无耐心的的人最终终也成不不了大事事，历史史上很多多的著名名人物，往往就就因为急急功近利利而功败败垂成，例如拿拿破仑征征讨俄国国，诸葛葛亮六出出岐山，这些都都是令人人扼腕叹叹息的历历史悲剧剧。究其其原因，就在于于他们缺缺乏耐心心，不肯肯等待。同样

44、，有有能力而而无意志志力的人人也难成成大器。所以，授权时时必须要要求接受受任务的的人能坚坚持自己己的理想想和意志志，能理理性地面面对客观观事物的的发展规规律，这这些品质质可以通通过接受受长期而而复杂的的任务得得到提升升。授权任任务应有有一定的的灵活性性僵硬死板板的人是是不可能能持续保保持自己己的优势势的，因因此，在在绝大多多数情况况下，一一个能在在组织中中独当一一面的管管理者必必须具备备灵活变变通的能能力。否否则，一一旦遇到到了新情情况，管管理者或或者因忙忙于请示示而耽误误时机，或者因因手忙脚脚乱而做做出错误误判断和和决策。穷则变，变则通通，通则则久。要要使下属属成为独独当一面面的人才才，在对

45、对其进行行锻炼时时，对他他们的授授权可以以灵活多多变的任任务为主主，使他他们能够够适应变变化，灵灵活处理理各种新新情况，这也是是组织创创新之所所在。（五）让让员工接接受授权权不逃避避责任有能力的的下属在在组织中中往往并并非少数数，但是是有能力力而又愿愿意主动动承担责责任的下下属却不不会太多多。由于于各方面面的原因因，下属属总是会会自觉不不自觉地地逃避责责任，特特别是在在授权工工作中，因为下下属本无无对该项项工作的的确定责责任，只只是在管管理者授授权之后后才承担担起主要要职责，下属往往往处于于被动地地位，难难以平静静地接受受这种被被强加的的责任。要使下属属主动承承担责任任，必须须了解他他们逃避避

46、责任的的原因。有针对对性地去去做下属属的工作作，让他他们活跃跃起来，主动承承担起工工作责任任，为管管理者分分忧。1帮助助下属正正确认识识自己的的能力，树立自自信心对于那些些因为担担心自己己能力不不够而不不敢接受受任务，不敢承承担责任任的下属属，最好好是鼓励励和引导导他们正正确认识识自己的的能力，帮他们们树立自自信心，并且让让他们意意识到管管理者愿愿意给他他们尝试试的机会会。尤其是新新来的成成员，往往往由于于对环境境不熟悉悉或者工工作时间间短而缺缺乏自信信心。其其实他们们也许根根本就不不缺乏能能力，只只是因为为没有机机会表现现才不能能正确认认识到自自己的能能力。对对于这样样的下属属，管理理者应该

47、该做好他他们的思思想工作作，让他他们认识识到只有有经过实实践检验验，才能能证明自自己的能能力，只只有投入入到工作作中去，才能发发展自己己，并引引导他们们发现自自己的优优点和潜潜力，鼓鼓励他们们将自己己的优势势发挥出出来，鼓鼓励他们们主动学学习。2为接接受授权权工作的的下属解解除后顾顾之忧如果下属属是因为为家庭或或自己的的生活原原因而不不敢承担担责任，这就表表明他们们有后顾顾之忧，受到生生活的羁羁绊无法法施展才才华。例例如，一一个技术术员，如如果家里里有年迈迈的父母母无人照照顾，那那么公司司派他长长期出差差去从事事技术工工作，将将是对他他情感的的挑战，他就很很难接受受这样的的任务。但是如如果公司

48、司能够派派出专人人去帮他他照料老老人或由由公司出出面将老老人安排排到社会会福利机机构，使使他不必必为老人人担忧，他就很很难拒绝绝公司的的安排了了。一个越讲讲究人性性化的社社会中，家庭与与个人生生活对工工作的影影响可能能越大，在这种种情况下下，如何何协调好好授权工工作安排排与下属属个人生生活正常常需要之之间的矛矛盾，将将对下属属是否愿愿意承担担工作责责任有重重大影响响。3合理理确定权权责分担担比例下属不愿愿承担责责任还有有一个非非常重要要的外在在原因，就是责责任划分分让下属属觉得不不公平。管理者者在制订订授权计计划时，往往是是从自己己的立场场出发来来划分权权责关系系，很难难完全照照顾到下下属的承

49、承受能力力。许多授权权工作，对于管管理者来来说，可可能觉得得风险不不大，责责任不重重，但是是对于下下属来说说，却可可能是难难以承受受之重责责。这时时，管理理者应充充分征询询下属的的意见，向下属属解释自自己划分分权责比比例的原原因和意意图，根根据下属属的合理理意见对对权责划划分作一一定的调调整。总之，要要使下属属能承受受得起又又愿意承承受授权权工作的的责任，不能凭凭借强势势的权力力迫使下下属屈服服，否则则必然招招致下属属的反感感。4加强强与下属属的情感感交流，获取下下属的信信任在其他所所有的条条件都相相同的情情况下，下属是是否愿意意承担责责任、愿愿意承担担多大责责任就取取决于他他与管理理者的感感

50、情及对对管理者者的信任任程度了了。为什什么有的的管理者者能让下下属为他他效犬马马之劳，而有的的管理者者却使下下属唯恐恐避之不不及？关关键就在在于他们们对待下下属的方方式和态态度不同同，下属属与他们们的情感感深度也也就不同同。平日里对对下属的的点滴关关怀和问问候很有有可能换换来下属属倾力奉奉献的涌涌泉相报报，而封封闭自大大，冷落落下属的的管理者者，下属属也必然然敬而远远之。情情感的投投入其实实不必太太多，贴贴心的问问候话语语或是温温和的态态度都能能让下属属心存感感激，愿愿意为自自己效劳劳。同样样，一句句伤人的的话语，一次冷冷漠的接接待都有有可能伤伤害下属属的心。让下属承承担责任任不但是是管理者者

51、需要掌掌握的管管理技巧巧，也是是一门生生活艺术术。管理理者只有有以自己己的诚意意与个人人魅力去去打动下下属，用用自己的的真诚去去关心下下属，才才能换得得下属的的倾情回回报，才才能让下下属主动动替自己己承担责责任，分分忧解难难。第四讲授权的的程序和和流程（上）授权的程程序可以以分为四四个步骤骤：确定任任务：即即哪些任任务和工工作是可可以授权权的；制订计计划：即即授权的的目标、标准与与成果评评估方法法；选贤任任能：选选择合适适的人授授权；落实分分工：将将任务和和相应的的资源、权力分分配给被被授权者者。此外，在在授权过过程中，还需要要一定的的监督、支持和和帮助，以保证证其顺利利完成任任务。确定任务务

52、授权前先先勾画出出工作的的重点，如目标标、进度度、准则则及要求求，以及及下属在在执行工工作时的的权力范范围，如如某报告告要在77天内完完成，长长度不超超过100页纸，要有大大量统计计数据。授权事项项包括授授权工作作的内容容、目标标，以及及为完成成工作目目标所需需的资金金、技术术、设备备、人员员、信息息等资源源，还包包括授受受双方的的权力义义务关系系，授受受工作的的期限及及控制措措施等。任何一一项授权权工作都都应在确确定进行行授权之之前就能能做到授授权事项项明确，这不但但是确定定授受双双方权力力义务关关系的需需要，也也是被授授权者展展开工作作的前提提条件。受权者只只有在明明白了要要做什么么、怎么

53、么做、自自己能调调动多少少资源、有多少少时间、享有什什么样的的权力、承担什什么样的的责任的的情况下下，才能能决定是是否接受受授权，才能为为完成授授权任务务制订出出自己的的计划。（一）明明确授权权任务应该将什什么样的的事情进进行授权权，对于于肩负不不同责任任的管理理者来说说，是大大不相同同的。但但有一点点却值得得所有管管理者注注意，即即管理者者的主要要任务是是制订计计划、做做出决策策、沟通通协调、领导与与指导和和过程控控制。以以这五项项职能为为重心，那些属属于日常常杂项的的事情，例如日日常行政政事务、生活后后勤性事事务以及及一些简简单的程程序性事事务就可可以安排排他人执执行。对于决定定的执行行和

54、操作作，一般般都具有有专业性性和技术术性，这这也不是是专职的的管理者者应该亲亲自去做做的，哪哪怕自己己懂得这这种专业业和技术术，管理理者也只只应负责责监督和和检查的的责任，并对执执行过程程中的疑疑问做出出解释或或决定。明确授权权任务就就是要让让受权者者明白要要做什么么，从哪哪里着手手做，为为什么要要这么做做。1清楚楚地告诉诉受权者者任务的的内容、结构、程序管理者必必须对任任务的主主要内容容、结构构形式有有清楚的的思路，并将自自己的思思路告知知受权者者，让他他们知道道要做的的是什么么方面的的事情，这件事事情有哪哪些特征征，可能能遵循什什么样的的因果关关系和结结构形式式，完成成任务需需按什么么程序

55、进进行。2告知知受权者者为什么么要完成成这项任任务授权任务务不能让让受权者者觉得莫莫名其妙妙，让他他们觉得得与公司司的业务务不相符符，这会会使他们们在执行行任务时时无所适适从、缺缺乏动力力。所以一定定要让受受权者明明白为什什么要完完成这项项任务，完成该该任务能能给公司司和个人人带来什什么好处处，或者者完不成成任务公公司会有有什么样样的损失失。3让受受权者明明白该项项任务在在公司战战略规划划中的地地位这个任务务是哪项项计划的的一部分分，这项项任务在在整个计计划中起起着什么么样的关关键作用用，都要要交待清清楚。比比如，完完成了这这项任务务，公司司的计划划才能继继续进行行；完不不成这项项任务，公司的

56、的计划可可能就要要受挫，甚至前前功尽弃弃。让受受权者清清楚地了了解这种种利害关关系，有有助于激激励和规规范他们们的行为为。4事先先明确预预期成果果一件未完完成的事事情，结结果虽然然不能确确定，但但却是可可以预期期的。给给下属授授予一项项任务，必须事事先告知知他们预预期的成成果是什什么，并并且这个个预期成成果应该该量化、具有可可测量性性。预期成果果的确定定，有助助于受权权者制订订详细工工作计划划，也能能方便管管理者随随时检查查任务的的执行情情况和对对任务执执行进程程进行控控制。（二）清清楚授权权的风险险受权时主主要考虑虑风险有有多大、责任有有多重、权力有有多大。如果下下属不能能完成任任务的风风险

57、不是是很大，或者真真的失败败造成的的后果也也不太严严重，所所要承担担的责任任也不大大，授权权时下放放的权力力也不多多，这样样的工作作就可以以授权。【案例】看看下面面两项工工作能否否授权？第一：编编制半年年度的财财务预算算财务预算算是整个个企业或或部门一一个阶段段的行动动指南，如果预预算没有有做好，就可能能导致资资源短缺缺，严重重时使整整个目标标的实现现受到影影响。可可见，这这项工作作的风险险很大，责任很很大，所所以这项项工作不不能轻易易授权。第二：采采购少批批量的特特需产品品批量少，支出的的资金就就比较小小，风险险和责任任也会比比较小，所以这这项工作作可以授授权。（三）了了解任务务的性质质对不

58、同性性质的工工作任务务应该采采取不同同的授权权方法。大部分分的常规规、重复复、琐碎碎的工作作都适合合授权。如一些些日常工工作、例例行工作作，以及及下属擅擅长的工工作都可可以授权权。对以以下关系系到计划划、组织织、人事事、领导导、控制制的管理理职责和和管理任任务就不不宜授权权：制定办办事守则则：关系系到运作作和协调调；处理人人事关系系：敏感感区域、重要、隐秘；处理工工作危机机：现场场处理，即时决决定；在计划划执行过过程中的的进度检检查，不不能随便便授权。（四）知知道工作作的分类类可以根据据工作常常规与否否和风险险程度把把工作分分成四大大类，如如图3-1所示示。图3-11 授授权与工工作性质质的关

59、系系示意图图1低风风险、常常规而琐琐碎的工工作这种工作作一定要要授权。2高风风险、常常规而琐琐碎的工工作这种工作作可以授授权，但但在授权权之前要要制订详详细计划划、进行行技能辅辅导和训训练，还还要加强强监督和和过程控控制。3低风风险、非非常规的的工作这种工作作风险低低，即使使出现差差错，也也没有太太大的危危害，可可以授权权。但因因为下属属碰到非非常规性性质工作作的机会会比较少少，不一一定具备备处理该该问题的的技能，所以需需要进行行培训和和辅导，为他们们提供一一些必要要的帮助助。也可以根根据这类类工作发发生的频频率，以以及培训训员工的的时间成成本等因因素来确确定是否否有必要要对员工工进行培培训。

60、例例如一年年只发生生一次的的事件，如果要要花1个个小时进进行培训训，而主主管自己己做只需需要5分分钟，那那就不必必授权。4高风风险、非非常规的的工作这种工作作是否授授权要具具体情况况具体分分析。如如果下属属处理过过此类事事件，经经验丰富富，就可可以授权权，否则则不能授授权。还有一些些工作是是绝对不不能授权权的，例例如一些些非常规规的、领领导性的的、高风风险的、关键性性的工作作。总之之，授权权与工作作分类有有密切关关系，应应当引起起重视。【自检33-1】请您回答答下面的的问题。小王在销销售部已已经工作作一年了了，他性性格豪迈迈、待人人热情，工作能能力很强强，上个个月独立立为公司司争取到到了一个个