医药市场竞争战略课件

第6章医药市场竞争战略市场竞争者常采用的竞争手段、基本战略；医药市场营销过程中竞争战略的概念掌握熟悉了解不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争过程中不同企业所采取的各种方法和特点；第6章医药市场竞争战略市场竞争者常采用的竞争手段、基本战1（一）保存自己，消灭敌人（二）实行积极防御，反对消极防御（三）战略上藐视敌人，战术上重视敌人毛泽东：人民战争战略战术的基本思想毛泽东：人民战争战略战术的基本思想2第1节竞争者分析一、识别竞争者（一）竞争者的概念及分类狭义的竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。广义竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。第1节竞争者分析一、识别竞争者（一）竞争者的概念及分类狭3一、识别竞争者1、从生产商角度划分竞争者现有竞争者潜在竞争者替代竞争者一、识别竞争者1、从生产商角度划分竞争者现有竞争者潜在竞争者4一、识别竞争者2、从市场流通角度划分竞争者行业竞争者品牌竞争者需求竞争者一、识别竞争者2、从市场流通角度划分竞争者行业竞争者品牌竞争5一、识别竞争者3、从市场地位角度划分竞争者市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者一、识别竞争者3、从市场地位角度划分竞争者市场领先者市场挑战6一、识别竞争者（二）识别竞争者产品角度市场角度一、识别竞争者（二）识别竞争者产品角度市场角度7第1节竞争者分析二、判别竞争者的战略和目标市场目标利润目标发展目标第1节竞争者分析二、判别竞争者的战略和目标市场目标利润目8第1节竞争者分析三、分析竞争者的优势和劣势（一）资料搜集阶段（二）分析评估阶段（三）定点超越阶段第1节竞争者分析三、分析竞争者的优势和劣势（一）资料搜集9第1节竞争者分析定点超越的步骤1.确定定点超越项目；2.确定衡量关键绩效的变量；3.确定最佳级别的竞争者；4.衡量最佳级别竞争者的绩效；5.衡量公司绩效；6.制定缩小差距的计划和行动；7.执行和检测结果。第1节竞争者分析定点超越的步骤1.确定定点超越项目；2.10木桶理论管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。木桶理论管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决11木桶理论的五种演变演变一一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。木桶理论的五种演变演变一每个企业都是不同的一个木桶，因此，木12演变二在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

演变二在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形13演变三木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

演变三木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个14演变三：

木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合

木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

演变三：

木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合15演变四：木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

演变四：木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问16演变五

木桶理论中水的使用演变个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在很难将它提起。演变五

木桶理论中水的使用演变17演变五

木桶理论中水的使用演变

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

最后，世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单。同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某一方面的擅长，而是取决于企业的综合管理能力，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润的流失

演变五

木桶理论中水的使用演变

同样，一只太深的木桶，却装着18木桶理论带给我们的启示是：重新审视一下自己的综合能力，从而堵住自己木桶的缺口和漏洞。木桶理论带给我们的启示是：19第1节竞争者分析四、判断竞争者的反应模式（一）从容型（二）选择型（三）强悍型（四）随机型第1节竞争者分析四、判断竞争者的反应模式（一）从容型（二20第1节竞争者分析五、竞争对策（一）进攻策略（二）防守策略（三）攻守策略（四）退出策略第1节竞争者分析五、竞争对策（一）进攻策略（二）防守策略21第1节竞争者分析六、制订竞争营销策略（一）战略思想（二）战略目标（三）战略行动（四）战略阶段（五）战略任务第1节竞争者分析六、制订竞争营销策略（一）战略思想（二）22第2节医药市场基本竞争战略战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。第2节医药市场基本竞争战略战略（strategy）一词最23第2节医药市场基本竞争战略战略的构成要素战略目的战略方针战略力量战略措施第2节医药市场基本竞争战略战略的构成要素战略目的战略方针24第2节医药市场基本竞争战略一、成本领先战略增加产量节约材料降低人工成本提高物流效率第2节医药市场基本竞争战略一、成本领先战略增加产量节约材25第2节医药市场基本竞争战略差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如奇瑞QQ的产品差异化、海尔服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。第2节医药市场基本竞争战略差异化战略26第2节医药市场基本竞争战略二、差异化战略（一）产品差异化（二）服务差异化（三）形象差异化（四）营销渠道差异化第2节医药市场基本竞争战略二、差异化战略（一）产品差异化27第2节医药市场基本竞争战略云南白药集团股份有限公司主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。三、案例：云南白药集团产品差异化战略的实施第2节医药市场基本竞争战略云南白药集团股份有限公司主要从28云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工400029第2节医药市场基本竞争战略1、云南白药创可贴2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90％的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。第2节医药市场基本竞争战略1、云南白药创可贴30第2节医药市场基本竞争战略2、云南白药牙膏2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。当一个全新的时代来临之际，先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。第2节医药市场基本竞争战略2、云南白药牙膏31第2节医药市场基本竞争战略在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白药牙膏销售收入为7个亿。白药牙膏在全国市场的份额排行第五。目前，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。第2节医药市场基本竞争战略在2006年底，其市场销售额累32第2节医药市场基本竞争战略3、云南白药集团产品差异化战略分析我国中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低，剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差的形象示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，对于传统中药的印象日益模糊。而随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药与现代生活之间的距离日益扩大。中药企业的生存和发展也受到了极大地威胁。云南白药集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代生活。产品也不仅仅只有在医院、药房使用了，还扩大了消费群体和市场，并使这一老品牌焕发出新的活力和生机，改变了中国传统中药的消费模式。第2节医药市场基本竞争战略3、云南白药集团产品差异化战略33第2节医药市场基本竞争战略（1）产品差异化战略的开端—云南白药创可贴云南白药集团产品差异化战略首先在创可贴开始。云南白药集通过市场调查发现，作为外伤治疗和快速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。并且发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布。云南白药认识到了这一点，找到了一个差异点，即有药效的创可贴，在创可贴中加入云南白药。由此云南白药于邦迪的核心差异立刻就显现出来。白药创可贴不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。第2节医药市场基本竞争战略（1）产品差异化战略的开端—云34第2节医药市场基本竞争战略集团与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差异化定位和营销，迅速地占领了大片市场份额。白药创可贴成为云南白药集团利润的一个增长极。第2节医药市场基本竞争战略集团与在皮肤护理、技术绷带和黏35第2节医药市场基本竞争战略（2）产品差异化战略的发展—云南白药牙膏同以往的中药产品相比，白药牙膏是具有颠覆性的一款中药产品。其革命性意义在于：牙膏是现代生活必不可少的产品，而白药牙膏通过把白药和牙膏结合，使得传统中药以一种更为方便、快捷和舒适的方式融入了现代生活。白药牙膏在多个方面克服了传统中药的一些局限。第2节医药市场基本竞争战略（2）产品差异化战略的发展—云36第2节医药市场基本竞争战略首先，云南白药牙膏极大降低了交易成本。对于普通消费者来说，一般的口腔问题不足以去医院，因为成本太高昂：他们需要寻找合适的医院、来回医院的交通成本、诊断成本、服药成本等。事实上，他们需要的只不过是一种简便、有效的口腔问题解决产品。所以，当云南白药推出以牙膏为载体、内含云南白药有效成分，可以治疗“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡”的专业功能性牙膏时，云南白药牙膏的目标消费群体--牙龈或牙周炎患者，就不必费劲寻找治疗的药物，也不必为此专程去医院就诊和买药，白药牙膏还将白药的使用过程简化为每天刷牙那么简单，这些都极大降低了消费者的选择成本、就诊成本、购买成本和使用成本。第2节医药市场基本竞争战略首先，云南白药牙膏极大降低了交37第2节医药市场基本竞争战略云南白药牙膏以非常合理的方式重塑了白药的消费模式。在决定消费者购买行为的诸因素中，交易成本起到了非常重要的作用。在市场竞争日益激烈和消费者忠诚度不断下降的趋势下，企业尤其需要通过降低交易成本以吸引顾客，提高销售量和扩大市场份额。其次，白药牙膏开创了全新的中药销售渠道。传统中药一般依赖于中医院或中药铺来销售，然而，由于种种客观原因，相对于西医，传统中药销售渠道一直处于萎缩状态，这直接阻碍了传统中药业务的发展。而白药牙膏虽然是中药产品，但却以现代日化产品的形态出现，从而销售渠道迅即扩展到现代零售体系，大到各类商场、超市，小到社区门市部，都成为了白药牙膏的销售渠道，这摆脱了传统中药销售渠道不振对中药发展的负面影响，也使得中药产品一举进入主流生活方式，可谓一举多得。最后，白药牙膏重塑了传统中药的形象。第2节医药市场基本竞争战略云南白药牙膏以非常合理的方式重38第2节医药市场基本竞争战略同时白药牙膏不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同其它牙膏形成了差异化。云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高露洁、佳洁士等国际品牌取得了成功。云南白药的这种产品差异化，使客户的忠诚以及其它竞争对手要克服这种“独特性”付出的努力构成了进入壁垒，产品差异化给云南白药带来了较高收益。同时在面对替代品威胁时其所处地位比其他竞争对手更为有利。云南白药通过对传统中药的产品差异化创新，重塑消费模式，很好地和现代便捷的生活完美融合，并推动传统中药产业的突破式增长。为传统中药的发展开辟了新的发展方向和模式,同时给集团带来了巨大的收益。第2节医药市场基本竞争战略同时白药牙膏不仅是在中药产品向39第2节医药市场基本竞争战略案例：万科：从多元化到聚焦房地产万科的10年加法(1984-1993年)

•1984年，王石成立“现代科教仪器展销中心”（万科前身），经营办公设备、视频器材业务。•1988年，万科通过股改募集资金2800万，进入房地产业和工业加工行业。•1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新领域。•至1993年，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化传播、饮料、印刷、加工、电气工程等13大类。•经过10年的加法，万科发展成为多元化的集团企业。三、聚焦战略（集中化战略）第2节医药市场基本竞争战略案例：万科：从多元化到聚焦房地40三、聚焦战略（集中化战略）万科的减法与聚焦(1993-2001年)

•1992年，王石算了一笔账，把多元化经营所亏的钱和赚的钱相加，结果是亏损！多元化经营导致万科资源过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。•1993年，万科调整房地产开发战略，以开发城市居民住宅为主，而且业务集中于珠三角、长三角和环渤海区域。1995年，万科转让怡宝食品饮料公司；（转让时怡宝是国内最大蒸馏水生产厂）1997年，万科转让扬声器制造厂及供电服务公司；2000年，万科转让深圳万科精品制造公司；2001年，万科向中国华润转让万佳百货，完成专业化战略转型；（转让时万佳百货占万科利润份额达11.7%）10年专业化，造就了今天世界最大的房地产开发商。2013年销售蝉联全球冠军实现营业收入1354.2亿元，实现净利润151.2亿元。王石年薪：1590万元

三、聚焦战略（集中化战略）万科的减法与聚焦(1993-20041第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战略（一）扩大市场需求总量1、开发新用户2、开辟新用途3、增加使用量第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战42第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战略（二）保护市场占有率1、阵地防御2、侧翼防御3、以攻为守4、反攻防御5、运动防御6、收缩防御案例：“丰田”挺进美国市场第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战43第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战略（三）提高市场占有率1、创新产品和业务2、提高产品的质量和服务水平3、增加营销费用4、谨慎地使用价格战第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略一、医药市场领先者战44第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略二、医药市场挑战者战略（一）正面进攻（二）侧翼进攻（三）包围进攻（四）迂回进攻（五）游击进攻第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略二、医药市场挑战者战45第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略三、医药市场跟随者战略（一）紧密跟随（二）有距离跟随（三）有选择跟随（四）投机跟随第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略三、医药市场跟随者战46四、医药市场补缺者战略市场补缺者(MarketNiche)在市场经济发展中，人们非常关注成功的企业，往往忽略每个行业中存在的小企业，却正是这些不起眼的星星之火，在大企业的夹缝中求得生存和发展后，成为燎原之势。补缺者在经营中发展、生存就要结合实际，寻找补缺基点，懂得战略，善于经营，就能获得良好的机会，立于不败之地。四、医药市场补缺者战略47毛泽东人民战争战略战术特点以人民战争为基础情报、通信、交通、后勤、作战……以灵活机动为灵魂根据时间、地点、武器、敌人……以自主作战为根本你打你的，我打我的以力量转化为途径集中优势兵力，各个歼灭敌人；外线作战…毛泽东人民战争战略战术特点以人民战争为基础48十大军事原则

《目前形势和我们的任务》毛泽东1947年12月25日1.先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌。2.取小城市、中等城市和广大乡村，后取大城市。3.以歼灭敌人有生力量为主要目标，不以保守或夺取城市和地方为主要目标。保守或夺取城市和地方，是歼灭敌人有生力量的结果，往往需要反复多次才能最后地保守或夺取之。4.每战集中绝对优势兵力(两倍、三倍、四倍，有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力)，四面包围敌人，力求全歼，不使漏网。5.不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。十大军事原则

《目前形势和我们的任务》毛泽东1947年496.发扬勇敢战斗、不怕牺牲、不怕疲劳和连续作战(即在短期内不休息地接连打几仗)的作风。7.力求在运动中歼灭敌人。同时，注重阵地攻击战术，夺取敌人的据点和城市。8.在攻城问题上，一切敌人守备薄弱的据点和城市，坚决夺取之。一切敌人有中等程度的守备、而环境又许可加以夺取的据点和城市，相机夺取之。一切敌人守备强固的据点和城市，则等候条件成熟时然后夺取之。9.以俘获敌人的全部武器和大部人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线。10.善于利用两个战役之间的间隙，休息和整训部队。休整的时间，一般地不要过长，尽可能不使敌人获得喘息的时间。十大军事原则

《目前形势和我们的任务》毛泽东1947年12月25日十大军事原则

《目前形势和我们的任务》毛泽东1947年50毛泽东战争战略战术与营销战略的相关书籍毛泽东战争战略战术与营销战略的相关书籍51第6章医药市场竞争战略市场竞争者常采用的竞争手段、基本战略；医药市场营销过程中竞争战略的概念掌握熟悉了解不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争过程中不同企业所采取的各种方法和特点；第6章医药市场竞争战略市场竞争者常采用的竞争手段、基本战52（一）保存自己，消灭敌人（二）实行积极防御，反对消极防御（三）战略上藐视敌人，战术上重视敌人毛泽东：人民战争战略战术的基本思想毛泽东：人民战争战略战术的基本思想53第1节竞争者分析一、识别竞争者（一）竞争者的概念及分类狭义的竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。广义竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。第1节竞争者分析一、识别竞争者（一）竞争者的概念及分类狭54一、识别竞争者1、从生产商角度划分竞争者现有竞争者潜在竞争者替代竞争者一、识别竞争者1、从生产商角度划分竞争者现有竞争者潜在竞争者55一、识别竞争者2、从市场流通角度划分竞争者行业竞争者品牌竞争者需求竞争者一、识别竞争者2、从市场流通角度划分竞争者行业竞争者品牌竞争56一、识别竞争者3、从市场地位角度划分竞争者市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者一、识别竞争者3、从市场地位角度划分竞争者市场领先者市场挑战57一、识别竞争者（二）识别竞争者产品角度市场角度一、识别竞争者（二）识别竞争者产品角度市场角度58第1节竞争者分析二、判别竞争者的战略和目标市场目标利润目标发展目标第1节竞争者分析二、判别竞争者的战略和目标市场目标利润目59第1节竞争者分析三、分析竞争者的优势和劣势（一）资料搜集阶段（二）分析评估阶段（三）定点超越阶段第1节竞争者分析三、分析竞争者的优势和劣势（一）资料搜集60第1节竞争者分析定点超越的步骤1.确定定点超越项目；2.确定衡量关键绩效的变量；3.确定最佳级别的竞争者；4.衡量最佳级别竞争者的绩效；5.衡量公司绩效；6.制定缩小差距的计划和行动；7.执行和检测结果。第1节竞争者分析定点超越的步骤1.确定定点超越项目；2.61木桶理论管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。木桶理论管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决62木桶理论的五种演变演变一一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。木桶理论的五种演变演变一每个企业都是不同的一个木桶，因此，木63演变二在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

演变二在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形64演变三木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

演变三木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个65演变三：

木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合

木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

演变三：

木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合66演变四：木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

演变四：木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问67演变五

木桶理论中水的使用演变个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在很难将它提起。演变五

木桶理论中水的使用演变68演变五

木桶理论中水的使用演变

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

最后，世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单。同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某一方面的擅长，而是取决于企业的综合管理能力，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润的流失

演变五

木桶理论中水的使用演变

同样，一只太深的木桶，却装着69木桶理论带给我们的启示是：重新审视一下自己的综合能力，从而堵住自己木桶的缺口和漏洞。木桶理论带给我们的启示是：70第1节竞争者分析四、判断竞争者的反应模式（一）从容型（二）选择型（三）强悍型（四）随机型第1节竞争者分析四、判断竞争者的反应模式（一）从容型（二71第1节竞争者分析五、竞争对策（一）进攻策略（二）防守策略（三）攻守策略（四）退出策略第1节竞争者分析五、竞争对策（一）进攻策略（二）防守策略72第1节竞争者分析六、制订竞争营销策略（一）战略思想（二）战略目标（三）战略行动（四）战略阶段（五）战略任务第1节竞争者分析六、制订竞争营销策略（一）战略思想（二）73第2节医药市场基本竞争战略战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。第2节医药市场基本竞争战略战略（strategy）一词最74第2节医药市场基本竞争战略战略的构成要素战略目的战略方针战略力量战略措施第2节医药市场基本竞争战略战略的构成要素战略目的战略方针75第2节医药市场基本竞争战略一、成本领先战略增加产量节约材料降低人工成本提高物流效率第2节医药市场基本竞争战略一、成本领先战略增加产量节约材76第2节医药市场基本竞争战略差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如奇瑞QQ的产品差异化、海尔服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。第2节医药市场基本竞争战略差异化战略77第2节医药市场基本竞争战略二、差异化战略（一）产品差异化（二）服务差异化（三）形象差异化（四）营销渠道差异化第2节医药市场基本竞争战略二、差异化战略（一）产品差异化78第2节医药市场基本竞争战略云南白药集团股份有限公司主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。三、案例：云南白药集团产品差异化战略的实施第2节医药市场基本竞争战略云南白药集团股份有限公司主要从79云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工400080第2节医药市场基本竞争战略1、云南白药创可贴2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90％的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。第2节医药市场基本竞争战略1、云南白药创可贴81第2节医药市场基本竞争战略2、云南白药牙膏2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。当一个全新的时代来临之际，先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。第2节医药市场基本竞争战略2、云南白药牙膏82第2节医药市场基本竞争战略在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白药牙膏销售收入为7个亿。白药牙膏在全国市场的份额排行第五。目前，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。第2节医药市场基本竞争战略在2006年底，其市场销售额累83第2节医药市场基本竞争战略3、云南白药集团产品差异化战略分析我国中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低，剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差的形象示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，对于传统中药的印象日益模糊。而随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药与现代生活之间的距离日益扩大。中药企业的生存和发展也受到了极大地威胁。云南白药集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代生活。产品也不仅仅只有在医院、药房使用了，还扩大了消费群体和市场，并使这一老品牌焕发出新的活力和生机，改变了中国传统中药的消费模式。第2节医药市场基本竞争战略3、云南白药集团产品差异化战略84第2节医药市场基本竞争战略（1）产品差异化战略的开端—云南白药创可贴云南白药集团产品差异化战略首先在创可贴开始。云南白药集通过市场调查发现，作为外伤治疗和快速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。并且发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布。云南白药认识到了这一点，找到了一个差异点，即有药效的创可贴，在创可贴中加入云南白药。由此云南白药于邦迪的核心差异立刻就显现出来。白药创可贴不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。第2节医药市场基本竞争战略（1）产品差异化战略的开端—云85第2节医药市场基本竞争战略集团与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差异化定位和营销，迅速地占领了大片市场份额。白药创可贴成为云南白药集团利润的一个增长极。第2节医药市场基本竞争战略集团与在皮肤护理、技术绷带和黏86第2节医药市场基本竞争战略（2）产品差异化战略的发展—云南白药牙膏同以往的中药产品相比，白药牙膏是具有颠覆性的一款中药产品。其革命性意义在于：牙膏是现代生活必不可少的产品，而白药牙膏通过把白药和牙膏结合，使得传统中药以一种更为方便、快捷和舒适的方式融入了现代生活。白药牙膏在多个方面克服了传统中药的一些局限。第2节医药市场基本竞争战略（2）产品差异化战略的发展—云87第2节医药市场基本竞争战略首先，云南白药牙膏极大降低了交易成本。对于普通消费者来说，一般的口腔问题不足以去医院，因为成本太高昂：他们需要寻找合适的医院、来回医院的交通成本、诊断成本、服药成本等。事实上，他们需要的只不过是一种简便、有效的口腔问题解决产品。所以，当云南白药推出以牙膏为载体、内含云南白药有效成分，可以治疗“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡”的专业功能性牙膏时，云南白药牙膏的目标消费群体--牙龈或牙周炎患者，就不必费劲寻找治疗的药物，也不必为此专程去医院就诊和买药，白药牙膏还将白药的使用过程简化为每天刷牙那么简单，这些都极大降低了消费者的选择成本、就诊成本、购买成本和使用成本。第2节医药市场基本竞争战略首先，云南白药牙膏极大降低了交88第2节医药市场基本竞争战略云南白药牙膏以非常合理的方式重塑了白药的消费模式。在决定消费者购买行为的诸因素中，交易成本起到了非常重要的作用。在市场竞争日益激烈和消费者忠诚度不断下降的趋势下，企业尤其需要通过降低交易成本以吸引顾客，提高销售量和扩大市场份额。其次，白药牙膏开创了全新的中药销售渠道。传统中药一般依赖于中医院或中药铺来销售，然而，由于种种客观原因，相对于西医，传统中药销售渠道一直处于萎缩状态，这直接阻碍了传统中药业务的发展。而白药牙膏虽然是中药产品，但却以现代日化产品的形态出现，从而销售渠道迅即扩展到现代零售体系，大到各类商场、超市，小到社区门市部，都成为了白药牙膏的销售渠道，这摆脱了传统中药销售渠道不振对中药发展的负面影响，也使得中药产品一举进入主流生活方式，可谓一举多得。最后，白药牙膏重塑了传统中药的形象。第2节医药市场基本竞争战略云南白药牙膏以非常合理的方式重89第2节医药市场基本竞争战略同时白药牙膏不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同其它牙膏形成了差异化。云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高露洁、佳洁士等国际品牌取得了成功。云南白药的这种产品差异化，使客户的忠诚以及其它竞争对手要克服这种“独特性”付出的努力构成了进入壁垒，产品差异化给云南白药带来了较高收益。同时在面对替代品威胁时其所处地位比其他竞争对手更为有利。云南白药通过对传统中药的产品差异化创新，重塑消费模式，很好地和现代便捷的生活完美融合，并推动传统中药产业的突破式增长。为传统中药的发展开辟了新的发展方向和模式,同时给集团带来了巨大的收益。第2节医药市场基本竞争战略同时白药牙膏不仅是在中药产品向90第2节医药市场基本竞争战略案例：万科：从多元化到聚焦房地产万科的10年加法(1984-1993年)

•1984年，王石成立“现代科教仪器展销中心”（万科前身），经营办公设备、视频器材业务。•1988年，万科通过股改募集资金2800万，进入房地产业和工业加工行业。•1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新领域。•至1993年，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化传播、饮料、印刷、加工、电气工程等13大类。•经过10年的加法，万科发展成为多元化的集团企业。三、聚焦战略（集中化战略）第2节医药市场基本竞争战略案例：万科：从多元化到聚焦房地91三、聚焦战略（集中化战略）万科的减法与聚焦(1993-2001年)

•1992年，王石算了一笔账，把多元化经营所亏的钱和赚的钱相加，结果是亏损！多元化经营导致万科资源过于分散，业绩上升乏力。同一时期