复习1、企业如何使用预算

P11、企业如何使用（1）既要关注经济实体整体，也要关注（2）应将当前的表现与期望中的绩效进行对比（3）要分析实际与计划的差异，在必要时采取更正行动（4）收集反馈信息，必要时修订2、企业编制的原因（的作用规划：能够促使企业更好的审视未来沟通与协调：能提升奇特的沟通与协调性：设定了标准如绩效标准，管理者可以根据预算奇特目标实施的进度。评估：可以作为员工绩效评估的工具或者指南3、适合作为考核指标的原因（错误）计划中使用前瞻性的计划，以便将的结果作为标准使用而非历史数据作为考核指标因为过去的业绩不能预示将来。4、可控成本：考核指标应该选用业务部门的净利润减去可控成（边际利润【要求经理负责不可控成本，打击积极性5、成功的特征（1）必须与企业的一致（2）要与计划和区（3）可以减轻潜在的瓶必须在技术上正确，在数字和事实上合理，准必须要管理层接受（most销售管理必须非常明细，以使各项假设可以得到很好的理解。最终不应该轻易改变，但应包括为变化所作的具体准备，以便使得灵活有用。6、综合 的流程确定参与者包括个层经理和在特定领域有专长的关键员工最高管理层将方向向参与者传参与者制定初较低层经理将初稿递交给高一层尽力报审这通常是一个反复的过程，强调双向沟通通过严格、公正的形成最终的7、的编制步骤（1）提案：最高管理层将方向向参与者传（2）商议：初稿提交给，后者进行检。（3）与批准：经过层层检查和批准递交给，通过检查，各个责任中心的预算就会合并成总批准后提交董事会，。（4）修正：定期对进行修正，可以提供更好的经营指南8、流程编制总确定标检查差异，并分析原借助反馈制定下一次的计9、标准制定的支持信息来源作业分历史数市场预期与决标杆分10、总：是企业或业务部门在一年或一个运营周期或一个短时经营：确定经营所需的资源。生产，采购，销售，以及配置等财务企业的来源和使用相匹配以实现企业目标现金流入流出财务状况以及营运收入预（金）资本：旨在评估并挑选项目11、责任会计：是目标管理的一个组成部分，旨在确保经理仅对其分配责确定业绩度量业绩评分配12、松弛：最终确定的水平与最优水平之间的差异心缺点不能实现成本的最小化和利润的最影响部门间的协调，降低企业经营效降低企业实现其目标的能减少松弛的方法使用成本动因，设定标准使用标杆方使用参与式的方设计良好的奖惩制13、线性回归的基本假设变量之间是线性关线性关系具有稳定残差项独立同多远回归中没有多重共线14、时间序列的优缺点优点：有助于分析趋势和各种规律，进而帮助缺点假设过去的模式在将来继续无规则事件是无法15、学习曲优点：可以帮助定价、衡量缺点只是适用劳动密集型产品及重复工学习曲线的规律并非保持不不能分析学习之外的16、期望分优点：在不确定环境下给了平均结依据，没有考虑风险态度的17、项目18、作业基础关注增值作业，并按作业成本编制将重点放在团队合作，同步作业和客户满意度ABB使用类似于调整次数这样的作业成本动因清了资源耗费与产出之间的关系→识别松弛经理可以了解产品供应，设计，制造，客户，市场变化对资源需求的影响可以使企业持续改进其编19、零基、连续、包含改善内容的（持续改进20、弹性：特定产出水平下的一个基准成本，在此基础上优点最常见的是准确匹配企业的销售有效利用历史的信息改进未来的计可以进行非常详细的差异分缺点仅仅关注弹性水平，忽略了未达到销售目标的事编制步编制静态明确实际产计算弹性中的总销售收计算弹性中的总成21、感性分析：有助于帮助公司实施例外管使得公式将注意力在最重要的假设上来22、差异分概念静态差异：实际结果-静态弹性差异：实际结果-弹性销售量差异：弹性-静态优点有助于提高员工工作绩效，提高企有助于企业管理者根据迅速变化的竞争环境，对员进行及时的引缺点没有在不同部门不同员工之间设立目标难以对工作绩效进行横向比较设计考核体系需要花费的物质成本和时间成本很高，要根据员工的的实际情况设定标准设定的过程十分而且设定过程中管理者和员工的实际情况设定标准的设定的过程十分而且设定过程中管理者和员工之间的博弈行为往往造成设定的目标脱离了实际情况害员工积极性价格差异：AQ*(AP-SP)//工数量差SP*(AQ-SQ)//效变动制造费 效率差异:标准变动制造费用的分摊率*（成本动因际使用量-成本动因的使用量总弹性差异：耗用差异+效率差固定制造费耗用差异：实际固定制造费用-的固定制造生产量差异：固定制造费-已分摊的固定制造（如果结果大于0表示实际分摊值没有达到水平，因此是不利差异）分摊不足，实际产量有销售量决定，销售量不受生产控制总差异：实际固定-已分摊的固定制=耗用差异+生产量差固定制造费用-实际小时*变动费率（固定与收入差总销量差异=总销售组合差异+总销售数量差销售数量差异=（实际销售量-静态销量）*单位边际贡献（弹性结果-静态结果）销售组合差异=（实际销售组合比率 销售组合比率*该产品的单位边际贡献*销售的所有产品总销混合（组合）差异：单位成本*所有成本的实际耗*（实际混合比率-混合比率产出（产量）差异：单位成本*该成本的混合比*（所有成本的实际用量-所有成本的用量）一种产品需要多种材料，需要计算混合混合比率=该产品的成本用量/所有成本用JIT要求零库存，因此材料的不利差异影响最23、协商定价的条双发存在外部市场做双方都了解市场价格双发都可以在公司之管理者支持继续采用分权管理模式（公司参与24、部毛利=边际贡献-可追溯固定成独立成本分配：确定分配基础，后按比例分用者，增量成本使用者仅需承担额外成本25、ROI、RIRI的优缺点分析I．（AD纳高于企业资本成本的决策①不适合于不同部门只之间的②依赖于会计数据，而会计数据的质量容易受到③追求部门化，导致转移品定价有④追求部门成本的最小化会导致削减必要的酌量性成⑤追求投资基准最小化，导致不必须的新资产或新技ROI=profit/invest资26、平衡积分卡思想量化要多方面考核，不仅仅值关注于财原则因果关有成果度量和绩效驱动因与财务指标财务客户 学习和成长优点克服了财务评估方法的短期使整个企业行动一致，服务于目能有效的将企业的转化为个层级的绩效指标进和有助于员工对企业目标和的理解和沟提高企业的整体管理实现企业的长远发27、绩效指标的制定：要有利于企业的协调，并能激发员工的动与企业一容易度被一致，连续的使同时关注财务和非财务方考虑评估成本的问28（1）吸收成本法：存活成本既包括变动制造费用也包括固定制造费用的成本方法。变动成本法：存活仅仅有变动制造成本，固定成本视作期间费用。降低吸收成本法的不利影①认真对待存货和②在会计体系中，收取存货持有③改变业绩评价的期间；当业绩评价期间延长至3〜5理者为存货生产的就会降低④非财务变量和财务变量一起为业绩评价的指标29标准成缩短编制的时为产品定价决策的需 ||控制，核算，，决缺点：标准设定不一定合理，不利于30①市场法计算联产品总的销售价III．用该比例*联本②毛利法计算总的毛利率，最总的销售价值-联本-单独加工成本III．总成本-额外加工成本=分配的联本③NRV现净值终销每种产品的NRV在总NRV 本①分批法是按批次归集的，分部法按生产部门归②分批法有多种不同产品或服务，分部法是同①生产时间确认，收入作为生产期的其他收入，生产期联①生产时间确认，收入作为生产期的其他收入，生产期联量来计算分批确认批确认和批次有关的间接成本池（按照一定的标准将成本归纳为不同的类别，这些类别就是成本池）V．方法：先进现出（只用当期已发生的成本约当产量=期初存货*期初未完工进度+本期投入完工数量+期末在制品数量*已完工进度VI．平均（使用当期和上一期的成本约当产量=本期完工数量+期末在制品数量*已完主主要成本=直接人工+直接材转换成本=直接人工+间接人32、作业成本法：将资源成本动因分摊到成本池，再将作业成本①优点减少成本失了解相关成改变产品设计与作业设缺点：①分摊武②耗时两两个产品的生产成本+期初产成品存货=产品的销「产品的销售成本=销售收入-毛利可供销售的产成品成本=产品的销售成本+期末产成品存货产品的生产成本=可供销售的产成品-期初产成品存货」③员工④过多⑤不符33、需求明确材料和存货以便优点III．可以原材料需求可以有效控制存34、JIT（精益生产①优点III．减少了工作②局限没有存货缓IV．未预料订单会产生加班③后推成本法：该方法忽略了部分或全部生产周期中的会计分没有清晰的核查，且不符合GAAP准则。该方法半成品帐户和传统方法不同。35、TOC约束理主要衡量指标：存货（所有资产、经营费用（除直接成本外的产出贡献=销售收入-直接材料成步骤V约束理论针对短期，作业成本法针对长TOC关注生产力约束因素和短期产品组合调整，作业成本法分析成本动因，用于定价和利润计划。好处：缩短生产准备时间，提高产品服务和质量，大幅提高能力，降低存货水平，减少瓶颈限制，管理约束，持续改进。36、价值链分析：评估客户价值感知度，确定当前成本和绩效标准，评估哪些环节是可以增加价值，减少成本价值链：一些相互依存的活动，为最终产品或服务增加价值步骤①成本识别，确定来源以及流程或活动的相关本②差异分析，价差用于创造和维持出众差异的来37、流程再造：基础的，彻底的，式的，流程化38、标杆分析：衡量产品或服务相对于最佳绩效水平状况的持续的，系统过程。39、最佳实物分析（差距分析：分析当前状态与理想状态之间的差距40、质量成本分析①企业损失成本：产品出厂前，因不满足规定的质量要求②评估成本：评定产品是否满足规定的质量水③预防成本：用于预防生产不合格产品与故障④外部损失成本：产品出场后，因不满足规定质量要求而引起⑤目标消除外