业务流程再造创建精益企业课件

业务流程再造（BPR）研究领域：管理信息系统（MIS）企业资源计划（MRPII/ERP）业务流程再造（BPR）供应链系统集成（SCM）主讲：毕新华

教授博士生导师创建精益企业业务流程再造（BPR）研究领域：管理信息系统（MIS）主讲：1聚焦BPR！为什么全球都会热衷于业务流程再造？什么是业务流程再造？组织为什么要进行业务流程再造？业务流程再造的原理与方法是什么？应该如何实施业务流程再造？业务流程再造会是一种管理时尚吗？聚焦BPR！为什么全球都会热衷于业务流程再造？2第一讲什么是BPR？为什么要BPR？环境和顾客需求在不断变化，认识当前的三种巨变组织及其活动是相对稳定的，它们具有历史的沿续性组织有自己做事的方式，文化形成缓慢，改变困难长期以来，企业组织可能存在着大量的不增值活动即使情况没有那么糟，在创新方面企业可能缺乏对策今天所有的组织都面临环境巨变的挑战第一讲什么是BPR？为什么要BPR？环境和顾客需求在不断3M.Hammer与J.Champy共同发表《企业再造》这一名著，指出：“BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性的跃进。”（顾客、竞争、变化）BPR、LP与MIS的倡导者怎么说？LT的作者J.P.Womack与D.T.Jones指出：你的企业需要成为“精益企业”：价值是由顾客来定义的；你要识别出你每种产品的价值流；并使价值流不间断的流动；并能让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。为此你必须按精益企业的要求从价值流的角度对企业进行再造。（顾客、价值、流动）MIS权威教授K.C.Laudon指出：“信息系统是组织和管理上针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的解决方案（Solution）。”通过研究信息技术（IT）对组织及其管理活动的支持，将技术、组织与管理有机融合，实施对组织管理的再造与创新，提高其综合竞争能力。（组织、管理、技术）M.Hammer与J.Champy共同发表《企业再造》这一4组织与顾客

您的企业为什么还存在？提供给用户的产品或服务都由流程实现必须关注流程，而不只是业务处理点组织组织与顾客您的企业为什么提供给用户的产品或服务都由流程实5业务流程再造创建精益企业6一、福特公司：从流程考虑问题

1、原业务流程

2、新业务流程

3、福特公司BPR的启示三、凯罗林斯卡医院：围绕患者流重组

1、背景分析

2、流程分析一

3、流程分析二

4、凯罗林斯卡医院BPR的启示几个典型的BPR案例二、黑龙江斯达公司：再造采购流程

1、原业务流程

2、新业务流程

3、斯达公司BPR的启示一、福特公司：从流程考虑问题三、凯罗林斯卡医院：围绕患者流重7传统组织分析一、传统组织的基本特征二、传统组织的优点三、传统组织的缺点四、组织关注的新焦点传统组织分析一、传统组织的基本特征二、传统组织的优8流程是有确定的任务、目的或结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。它们通过输入、处理、输出，实现结果。流程往往有两个重要特征：一是面向顾客（内部和外部的）有确定的产出，二是跨越现有的职能或部门边界。如何理解业务流程再造（BPR）例如：采购业务流程、材料请领流程、计划编制流程、订单处理流程应付款业务流程、加工任务单处理流程、成本核算流程、人员招聘流程、产品开发流程等等。*工艺、制造流程*管理业务流程如何理解业务流程再造（BPR）例如：采购业务流程、材料请领流9全面考察组织的流程理解业务流程再造全面考察组织的流程理解业务流程再造10BPR的积极作用可以概括为：1针对特定的业务流程与工作流程进行改善，注重通过降低成本、工作项目与内容的简化、工作流程的流畅化来改善企业内部各项管理职能与例行作业的运作效率，从而达到所设定的改进目标。2

以信息技术及各类最新科技的应用为使能器，注重从技术应用角度，充分发挥出新技术的应有功效，从而创造出传统业务模式无法拟合的整体性业务流程。3实现企业内部跨部门的团队工作方式，在最高管理层的支持下，最大可能地发挥出潜力与创造力，以达成顾客对产品与服务品质的高满意度。4实现对企业整体业务流程的战略性改进与优化。以企业的长远发展或战略远景为出发点，勾勒出整个企业基于最新IT及其它技术成果的组织架构，最终推动企业整体业务流程的全面持续性改进与优化。BPR的积极作用可以概括为：11第二讲BPR的基础—流程、人员和技术工业工程（IE）是对由人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统进行设计、改善、优化和实施的学问。目标是把各种生产要素组成一个统一体，不断提高生产效率和整体效益。它要综合运用现代自然科学与社会科学知识和现代科学技术手段。从大处着眼，从小处出发工业工程领域工作研究价值工程全面质量管理精益思想、精益生产、精益企业现场管理人机工程第二讲BPR的基础—流程、人员和技术工业工程（IE）是对12现场是直接创造价值的各种资源的复杂综合场所。企业运作要树立为现场服务的意识。大野语录：主人翁是现场物流管理辅助管理质量管理设备管理班组管理现场是直接创造价值的各种资源的复杂综合场所。大野语录：主人13业务流程再造创建精益企业14注重一些关键的业务流程提供产品或服务的流程：关注顾客产品开发流程：并行工程和团队整个物料的获取流程：供应链集成和JIT生产制造流程：MRP/JIT“提高产品质量、降低生产成本”，不过是企业经营的基本功。但基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功“拳不离手，曲不离口”恰恰是最难做到的。

关注海尔物流系统再造海尔物流管理“一流三网”：一种以订单信息流为中心的业务流程再造。注重一些关键的业务流程15在设计提供产品或服务的系列流程时，我们必须明确市场和市场上顾客的要求。总体上说，有4个重要因素必须予以考虑

顾客要求

需求模式

制约因素

效率目标这4个要素互相结合形成了产品或服务提供流程的“交送能力”我们将他们形成的综合要求称之为服务任务。在设计提供产品或服务的系列流程时，我们必须明确市场和市场上顾16公司/企业战略的概念是BPR的支柱之一。事实上，很多BPR项目都是为在迅速变化的环境下，提高企业竞争力和实现组织变革这类战略性问题而展开的。组织与战略领域供应链的基本概念供应链管理（SCM）价值链分析与供应链管理A价值链分析与供应链管理B价值链分析与供应链管理C公司/企业战略的概念是BPR的支柱之一。事实上，很多BPR项17一、流程再造中的八个组织因素

组织与战略领域二、组织——团队三、组织——职能四、组织——赋权一、流程再造中的八个组织因素组织18技术固然不一定与不断增强的竞争紧密相连，但却是使BPR变得如此流行的另一个原因。迈克尔·哈默指出：不要在土路上铺设IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务。在组织引入IT之前，首先应保证流程正确无误。未对流程进行重新设计之前，自动化往往会把无效任务坚固地锁定在流程里。在今天，没有信息技术/系统的支撑，BPR也很难有大的建树。信息技术应用领域技术固然不一定与不断增强的竞争紧密相连，但却是使BPR变得如19局部应用内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计经营范围重新设计革命性渐进性转变业务的程度潜在收益核心是运用现代信息技术，把先进的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促进管理创新。局部应用内部集成业务流程经营网络经营范围革命性渐进性转变业务20工作流管理与工作流管理系统Workflow:工作流是针对工作中具有固定程序的常规活动而提出的一个概念。通过将工作活动分解成定义良好的任务、角色、规则和过程来进行执行和监控，达到提高生产组织水平和工作效率的目的。工作流是指整个或部分经营过程在计算机支持下的全自动或半自动化。一个工作流包括一组活动及它们的相互顺序关系，还包括过程及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。工作流管理与工作流管理系统Workflow:工作流是针对工作21客户关系管理分销管理销售管理主生产计划物料需求管理JIT生产管理能力需求计划采购管理车间管理制造数据管理CIMS接口设备管理电子供应质量管理应收账管理应付账管理总账管理成本管理库存管理人力资源管理固定资产管理经理决策支持办公自动化ERP网络平台ERP数据集成ERP开发工具ERP系统管理客户关系管理分销管理销售管理主生产计划物料需求管理JIT生产22拓展业务的视野和目标确定要再造的业务过程理解并评价已有业务过程效果找出利用信息技术的机会建立新业务过程的原型第三讲BPR的原则、程序与方法总体框架：拓展业务的视野和目标第三讲BPR的原则、程序与方法23一、以顾客为中心的目标原则（价值）二、全面关注流程的系统优化原则（价值流）BPR的原则三、自上而下，将企业员工培养成面向顾客需要的专案专员的原则BPR的方法流程再造

的基本模式1

流程再造

的基本模式2一、以顾客为中心的目标原则（价值）BPR的原则三、自上而下24识别流程识别业务流程（Identifyingyourbusinessprocess）是再造必不可少的一个过程，但人们对这一步骤却做得很少或干脆跳过。这一点情有可原。因为“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作，需要你跳出以往的思维框框，采用流程定位的思维方式。而这一点则是人们所不习惯的。通常，人们在考虑问题时习惯于从他们自身的行为、所在的部门，最多是高于他们管理级别的部门出发，而不是从跨部门运行的业务流程。他们在做着接单、信用检查、存货分配、打包以及运输安排之类的工作，却不知道这一切就是定单执行流程。产出和单据识别流程产出和单据25BPR的方法一、组织再造团队

再造团队建立的原则再造团队的人选项目负责人选BPR的方法一、组织再造团队再造团队建立的原则26BPR的方法重新设计流程—动机重新设计流程—态度

重新设计流程—知识

重新设计流程—创新

三

何处入手

1、绩效表现——重要性矩阵

2、学习五角星

3、质量成本评价二

重新设计流程BPR的方法重新设计流程—动机重新设计流程—态度

重新设27再造流程选择的考虑——何处入手

不完整和有缺陷的流程对全局工作都有影响的核心业务流程高附加值的业务流程提供客户服务的业务流程属于瓶颈的业务流程跨职能或职能部门的流程BPR的方法再造流程选择的考虑——何处入手BPR的方法28贷款申请银行输入批准具结八个部门依次审批办理其它部门手续关注业务再造－某银行的“货款业务处理”批准具结申请申请用户输入申请拨号入网各部门并行审批多部门并行服务贷款申请银行输入批准具结八个部门依次审批办理其它部门手续关注29BAM法——理解现有流程的最好方法是将它画在图上。活动终始点业务活动报告或存档业务职能外部活动连接选择或决策活动连线BPR的方法四

理解现有流程表达完整，简单明了，可计算机化BAM法——理解现有流程的最好方法是将它画在图上。活动终始点30油藏工程发展规划编制业务流程图油藏工程发展规划编制业务流程图31产能建设采油工程方案管理业务流程图序号采油院钻采处公司领导1234下达方案编制任务书资料提供产能建设总体方案采油院主管领导审批AAN制图：钻采处编号：ZC-CNFA-01采油科方案管理岗资料收集调研方案制定采油科方案管理岗采油院主管领导审查、讨论编制产能建设总体方案Y产能建设采油工程方案管理业务流程图序号采油院钻采处公司领导下32产能建设采油工程方案管理业务流程图序号计划处钻采处公司领导56采油科方案管理岗A制图：钻采处编号：ZC-CNFA-01钻采处主管领导审批主管副总经理审查产能建设总体方案产能建设总体方案经济评价投资控制指标之内产能建设总体方案立项采油科方案管理岗N产能建设采油工程方案管理业务流程图序号计划处钻采处公司领导采33产能建设采油工程方案管理业务流程图序号方案设计单位钻采处公司领导789采油科下达实施方案编制任务书资料提供采油院主管部门资料收集调研方案制定编制产能建设实施方案采油院主管领导采油科方案管理岗审查、讨论AANY制图：钻采处编号：ZC-CNFA-01审批产能建设实施方案产能建设采油工程方案管理业务流程图序号方案设计单位钻采处公司34产能建设采油工程方案管理业务流程图序号计划处钻采处公司领导1011采油科方案管理岗A制图：钻采处编号：ZC-CNFA-01处专业主管领导审批主管副总经理审查产能建设实施方案产能建设实施方案经济评价投资控制指标之内产能建设实施方案立项采油科方案管理岗产能建设实施方案项目经理部实施结束N产能建设采油工程方案管理业务流程图序号计划处钻采处公司领导采35问题挖掘表格问题现象原因分析对策建议问题挖掘表格问题现象原因分析对策建议36在绘制流程图时，对复杂的流程应采用分层细化的原则。下列重要信息应被记录：延滞时间---流程的总时间，每环节时间，环节间停顿时间依赖关系---与其它业务的输入输出关系人员指派---各项任务由谁来完成问题区域---标示各种问题点范围价值增益---环节增加的价值，增加的成本BPR的方法在绘制流程图时，对复杂的流程应采用分层细化的原则。下列重要信37对展示细节的流程，还可以使用ASME标准操作V检查输送耽搁存储步骤时间说明1234567VBPR的方法对展示细节的流程，还可以使用ASME标准操作V检查输送耽搁38重新设计流程的例子——文具领取

对许多组织来说，这个流程占据着相当数量的成本。这里的例子是一家公司的真实流程。服务任务（1）顾客服务要求

最为理想的是能够及时补充缺少的文具，如果必须经过申领手续，则希望延滞时间尽可能的短。此外，希望查询当前库存中有哪些物品和填写领料单能够比较简便和容易。

BPR的方法重新设计流程的例子——文具领取BPR的方法39重新设计流程的例子——文具领取

（2）需求模式总的来说，需求是平稳的。但是，当有些预测表格改用新设计时，由于旧表格停止使用，新表的需求高于正常情况。改用新表必须做好同库房的协调。（3）制约因素外部采购时统一进行的，因此，文具库里只储存“经过批准的”物品。库房工作还受到公司关于领用物品审批权限规定的限制，但事实上库房管理人员有相当的决定权力。（4)效率目标同其他库房一样，文具库也一直受到缩减库存量的压力。此外，为了成本最小化，要求公司文具库存总量尽可能小，并要避免用错表格造成的损失。BPR的方法重新设计流程的例子——文具领取BPR的方法40序号步骤时间处理人V1取多联申请单12申领者2查找物品代码10.5申领者3填写多联申请单15申领者4找信封10.5申领者5写信封地址10.5申领者6将申领单装入信封10.5申领者7送部门经理签字10.5申领者8在发件格内等待160申领者9收取内部信件10.5内部邮局10送到内部邮局110内部邮局11等待全部邮件到齐130内部邮局12分检邮件120内部邮局13捆绑邮件110内部邮局10送到内部邮局110内部邮局11等待全部邮件到齐130内部邮局12分检邮件120内部邮局13捆绑邮件110内部邮局序号步骤41序号步骤时间处理人V14等待邮件发送130内部邮局15分送邮件10.5内部邮局16在收件格内等待130经理17打开信封10.5经理18审查申领单11经理19签字10.5经理20更改信封地址10.5经理21送申请单到文具库10.5经理22在发件格内等待160经理23收取内部信件10.5内部邮局24送到内部邮局110内部邮局28等待邮件发送130内部邮局26分检邮件120内部邮局27捆绑邮件110内部邮局25等待全部邮件到齐130内部邮局29分送邮件10.5内部邮局30在收件格内等待130文具库序号步骤42序号步骤时间处理人V31打开邮件10.5文具库32检查签字和申领单内容11文具库33列入出货清单10.5文具库34等待积累一定数量出库物品160文具库35核对出库货清单确定出货顺序130文具库36库房出货160文具库37捆绑领取物品15文具库38等待所有物品捆绑完毕16文具库39将物品成本记入部门账户11文具库40等待所有物品登录完毕130文具库41将申领单白色联存档11文具库42送物品和申领单蓝色联给申领人11文具库43（附物品申领指导书）文具库序号步骤43序号步骤时间处理人V步骤合计0277215836时间合计0201332600836序号步骤44“走定单（walkinganorder)”

定单完成的怎样？需求是否形成某种模式？属于流动型、间歇型或者偶然型？总共有多少个步骤？有多少人参与？转变过文件格式吗？处理一份定单需要多长时间？每个步骤实际花在处理定单上的时间是多少？顾客对流程的看法如何?应该怎样重新设计流程？BPR的方法“走定单（walkinganorder)”BPR的方法45这个流程的重新设计方案之一是通过电话领取文具用品，也需要规定一些上下午的截止时间界限。这样，我们就用简单的三步取代了员流程的1-33步，即：（1）从目录中查找物品代码。（2）打电话到文具库。（3）接受定单。BPR的方法这个流程的重新设计方案之一是通过电话领取文具用品，也需要规定46五、系统化再造现有流程：重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，其目的是使它：

更好、更省、更快更好是指进一步提高组织的相关者，尤其是顾客的满意程度。更快使之尽可能的提高顾客响应速度。更省是指以最高的效率实现前两项任务。为顾客“增加价值”。其基本规律可以概括为ESIA代表的四个字：

清除（Eliminate)

简化(Simply)

整合（Internet)

自动化（Automate)BPR的方法五、系统化再造现有流程：BPR的方法47（1）清除(Eliminate)—找出并清除或彻底铲除非增值的活动（2）简化(Simply)—在清除的基础上，对必要活动进行化简（3）整合(Integrate)—对经过简化的任务进行整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要（4）自动化(Automation)—充分运用IT的强大功能，实现流程加速与顾客服务准确性提升的自动化。BPR的方法（1）清除(Eliminate)—找出并清除或彻底铲除非增48流程简化—意义流程简化---三类现象促进简化流程简化---关注两个概念流程简化---作用流程简化---方法BPR的方法流程简化—意义流程简化---三类现象促进简化流程简化---关49再造之后的流程应表现出：

组织扁平化、决策权下放审核与控制明显减少取消装配线式的工作环节同步工作代替顺序工作方式通才或专案员主导型的工作方式管理者的职责转变为指导、帮助和支持管理咨询培训中心BPR的方法再造之后的流程应表现出：管理咨询培训中心BPR50三、组织结构的调整与重构1组织结构重构的基本内容：

基于流程再造的职能解析基于流程再造的管理过程重构ESC方法（取消、简化、合并）：遵循的原则是：业务活动的独立性；可操作性；清除重复和增添缺项。BPR的方法三、组织结构的调整与重构BPR的方法51三、组织结构的调整与重构主要步骤：1收集资料：通过问卷调查、查阅资料、主管人员分析、直接观测、实际考察等方法。2对所收集的资料进行解析，基本职能。3对重构后的基本职能进行分解4重构后的修正5编写职位说明书，为人员配置做准备BPR的方法三、组织结构的调整与重构BPR的方法52业务再造的步骤－比尔．盖茨的感受

当我读哈墨博士的著作《再设计公司：商务革命宣言》时，他们关于再设计业务过程的三个概念，在我看来很突出：

第一个概念就是，您需要周期性地后退一点，以严格审视您的过程，它们确实解决了问题吗？他们能简化一点吗？

第二个概念就是，如果您把一项工作分解的太多的小片断并牵涉到太多人，那么就没人会看到整个过程，这项工作就会陷进泥潭。

第三个概念与第二个概念紧密联系，就是太多的交接将会造成可能太多的故障点。业务再造的步骤－比尔．盖茨的感受53BPR对组织变革的影响工作的合并决策置于流程之中采用并行工程超越组织边界工作建立标准作业程序减少检查及控制建立计算机信息系统培训及客户关系管理BPR对组织变革的影响工作的合并54BPR的总体过程：BPR的程序BPR的总体过程：BPR的程序55组织面对变革的反应：BPR的程序组织面对变革的反应：BPR的程序56营造环境流程的分析、诊断和重新设计组织基础结构的重新设计试点与切换实现远景目标BPR的程序营造环境流程的分析、诊断和重新设计组织基础结构的重新设计试57实施变革的策略

展示一种没有威胁的形象

从对组织的利益角度阐述活动的目的

分散反对意见公开分歧看法

同有权势的团伙结盟

谈判条件互相交易变革是持续不断的活动

从试验开始

从小处入手BPR的程序实施变革的策略

展示一种没有威胁的形象B58再造程序的总结：1在项目启动之初准确地界定项目范围和内容2需要一个业务流程再设计或开发新思路的步骤3进行投入-产出或成本-效益分析4制定解决方案和执行计划的环节5对业务改进或变化的效果进行衡量与评价一、标杆瞄准(Benchmarking)3.4BPR的技术工具二、标杆瞄准框架图BPR的程序再造程序的总结：一、标杆瞄准(Benchmarkin59综合案例详解：Hallmark卡片公司的BPRH公司是一家位于堪萨斯市、有着83年历史、在美国贺卡行业居主导地位的公司。该公司决定BPR时，经营状况良好，也没有面临生死攸关的竞争威胁。对H而言，实施BPR是一种防患于未然的远见之举。1988年，鲍勃·斯塔克出任公司公关贺卡部的经理，该部门是公司的核心业务部门所在，负责哈尔马克和大使两个品牌以及哈尔马克一家蜡笔子公司。当时，贺卡市场正在经历迅速的变化。长期以来，H的市场和销售渠道具有同质性。然而到了80年代，消费者开始细分为许多群体，公司的销售渠道也正在不断扩大。同时，公司11000多家专卖店由于房租上涨，必须在更短时间内卖出更多的产品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求H推出合适的产品和有针对性的营销方案。一、背景综合案例详解：Hallmark卡片公司的BPRH公司是一家位60到1989年，为了满足日益细分的市场需求，H的产品种类剧增，而每种产品的平均印刷批量却在下降。其结果是，一方面，印总数相同的贺卡需要更多的印刷机，而大型印刷机的价格高达近百万美元，若要一下子添二三十台，耗资太大；另一方面，大型印刷机在印贺卡前需要8小时的准备时间，若在过去，准备8小时，机器运行20-24小时，比例还算合理，但在运行时间已降至8小时的情况下，8小时的准备时间显然已失去其合理性。同时，为了保持历史增长率，不仅需要推出更多种类的新贺卡以满足更多的细分市场需要，而且还要针对不同的销售渠道设计营销和促销方案。此外，细分市场之间同质性的减少，意味着必须在更短时间内发现畅销品和滞销品，并迅速对备细分市场作出反应，因此，公司需要培养能够从零售市场更快地得到反馈的能力。Hallmark卡片公司的BPR一、背景到1989年，为了满足日益细分的市场需求，H的产品种类剧增，611989年2月，鲍勃召开了由40位高级经理参加的工作会议，来讨论公司的业务流程，并就做得不够的地方提出未来的改进设想。显然，公司的经营状态并不非常理想。例如，新贺卡从构想到上市要花2-3年时间；产品上架销售后，销售情况反馈得太晚，有时要几个月才能得到相关数据，以至于无法及时补充畅销卡、撤回滞销卡并推出新产品。这对机会可能稍纵即逝的贺卡行业——譬如情人节，来说是致命的。与会者还认为，每年仅作一些小改进已不足以解决问题，惟有彻底变革公司的经营方式才能实现真正的突破。于是，H公司决定实施业务流程再造。鲍勃首先自己充分理解了BPR这一跨部门之举的重要意义。接着，他和经营委员会的成员花了很多时间去了解公司的运作方式，并寻求运作方式的重大变革。比如，公司的画家、编辑和其他富有创造力的人们如何合作来构思新产品；销售情况该如何收集以改进产品的存货补充、市场营销和促销方案；在产品种类剧增的情况下如何控制生产和印刷成本；怎样满足大零售商日益苛刻的要求，等等。二、起步1989年2月，鲍勃召开了由40位高级经理参加的工作会议，来62接踵而来的是沟通问题。管理层必须说清楚公司需要做些什么，并排出其优先顺序。同时，还要让成千上万的员工理解公司到底准备怎么干，以期得到大家的积极参与。H在堪萨斯市场以乐善好施和稳定著称，并被认为是当地商界的支柱。H首先告诉员工们，公司的核心价值和信条不会改变，员工们担心业务流程再造会改变公司的基本信仰和价值观，从而背弃传统。最高管理层决定选择董事长，也是公司创始人的儿子唐纳德·霍尔来承担传播公司信仰和价值观的工作。唐纳德写了5条信仰和4条指导性的价值观，并以私人会谈、小组会议、内部期刊、录像等多种方式与公司22000名员工进行了为期数月的沟通。员工们往往把BPR和渐进式改进混同起来，公司管理层较早从人们的困惑中发现了这个问题，并从一开始就注重采取各种措施来消除员工当中把BPR当做一种提高生产率的方法的误解。H不断地向员工们解释，BPR不是要让人们工作的更辛苦，而是要潇洒地工作；BPR不是要改变公司的价值观和基本信仰。二、起步接踵而来的是沟通问题。管理层必须说清楚公司需要做些什么，并排63BPR需要高层管理者们投入大量精力，经营委员会一致认为，应该不惜一切地向BPR投入全体员工的时间与精力。公司通过派出最优秀的员工参与再造，向全体员工传递着一个非常清晰的信号——表明了公司对推进BPR的坚决态度。二、起步1990年4月，公司提出了明确的经营目标：一年之内把新产品投放市场，推出能够争取买主和零售商的产品和促销方案，并在不断提高质量的同时，降低成本。归根到底，就是要显著提高零售业绩。公司管理层还意识到，障碍和阻力再所难免。毕竟抽象地谈论变革与彻底地改变自己的工作方式是两码事。这就要求公司精心挑选小规模试验项目，以一般渐进式改善无法达到的显著的绩效增进，来向员工们表明BPR的有效性。三、实施BPR需要高层管理者们投入大量精力，经营委员会一致认为，应该64H公司把100人分成9个小组，让他们就需要进行的变革的关键点提建议。几个月后，各小组向5人经营委员会提交了约100条关于业务流程重新设计的建议，经营委员会批准了其中的12条，并于小规模试验的首期推出。以下说明其中的两条：运用信息技术改进反馈和加速产品开发流程。像大多数美国公司一样，H公司相信多一些信息总比信息少要好，也知道信息技术会在BPR实施中充当重要角色。然而，项目启动时，公司管理层对一些具体情况并不太清楚，如什么样的信息技术会对公司经营活动起作用、信息技术应用于什么领域最有效，等等。后来，H公司采纳了改进从专卖店到公司总部的销售数据流的建议，并给250家专卖店配备了计算机化的POS系统，该系统可以利用条形码来获取每次购买活动的详细信息。自从1991年10月以来，公司基本做到，在零售业务进行的同时便得到相应的准确信息。为了让大量信息能够服务于管理的需要，公司成立了由5位研究人员与信息系统人员参加的小组，来开发决策支持系统，使主要经理人员能够从计算机上看到用图表说明的各个商店的具体销售情况，从而作出合理决策。三、实施H公司把100人分成9个小组，让他们就需要进行的变革的关键点65尽管H公司尚处于信息利用零售数据的初级阶段，但这些信息已对公司的经营产生了深远的影响。一些在以前只能凭直觉感受到的商店经营管理方面的东西，如今可以得到大量数据的支持。有了这些数据，公司可以更准确且迅速地把握每一家商店的陈列或一场广告运动的有效性，这无疑会重塑H公司营销方式与市场运作能力。在产品开发方面，公司改变了对时间的看法。在过去，H公司认为时间根本不成问题，一次做不好，总有足够的时间来重做，这种思想反映于产品开发的全过程之中。具体表现为，一种新贺卡从构思形成到投放市场需要2-3年，其中2/3的时间花在计划的制订、构思的形成以及贺卡的创作上。应该说，H公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的700位画家和文字工作者每年能提出23000多种新的产品设计案。然而，从评估市场需求到新产品出台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。某项研究的结果表明，从他人得到产品构思到付印，中间竟有25次转手！于是，公司大力宣传“时间就是金钱”这一观念。三、实施尽管H公司尚处于信息利用零售数据的初级阶段，但这些信息已对公661991年夏天，公司推出了一种全新的贺卡开发方式，即把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的员工集中起来进行产品开发工作，以激发创作灵感，减少排队时间，并消除扯皮现象。事实证明，这种方式取得了巨大成功——有一半产品在9月份之前就进入了商店销售，提前了整整8个月，另一来产品于春天试销。新贺卡开发首战告捷，使公司上下倍受鼓舞，于是，管理层决定将占公司40%季节性贺卡的开发时间降为一年以下。此外，公司还改革了审核流程。在过去，总有一个管理委员会来定期审核美术工作者和编辑们的工作。但在综合小组中，审核工作改由小组成员们共同完成。实际上，只要小组成员理解了公司的业务宗旨，并知道其工作最终会由管理层把关，那么，大量的临时性审核便显得多余了。事实表明，审核流程的改变加快了产品开发，而推出的产品也比以前更棒了。三、实施1991年夏天，公司推出了一种全新的贺卡开发方式，即把不同专67经过业务流程再造，H公司管理层深刻意识到，变革正成为常规的且是一个永无止境的过程。因此，H公司不断努力培养和提高整修企业的应变能力，使得公司的每一位员工都能对不断发生的、变幻莫测的变革作出迅速而正确的反应。H公司知道，在实施BPR的道路上，达会遇到各种各样的挑战，如如何提高质量，以更好地为顾客创造价值；如何开发更高级、更有效的信息系统，以满足业务流程持续性优化的要求，等等。当然，最大的挑战仍然在于把BPR坚持到底的勇气和信念。H公司相信，BPR是一次有益的、值得去走的征程，无论碰到什么样的困难，公司都会充满信心地去迎接它们。四、总结经过业务流程再造，H公司管理层深刻意识到，变革正成为常规的且68Baruch大学的五位MBA和MS合著的《BPR分析与建议》提出：BPR应该和战略计划结合起来，不能忽视企业文化，应保持企业上下的频繁沟通与信息反馈顾客满意度是一切BPR活动的中心，应把BPR的重点放在那些导致企业不能有效响应顾客需要或对服务品质有消极影响的流程片段上信息技术应该是整个再造团队的有机组成部分BPR应由信念坚定、经验丰富、任期稳定的最高层管理者来推动BPR是组织全体员工共同的事业，不能纯粹依赖外部专家第四讲影响BPR成败的因素与实施策略Baruch大学的五位MBA和MS合著的《BPR分析与建议》69一、与BPR有关的正面先决条件BPR成败的先决条件二、与BPR有关的负面先决条件一、有利于BPR实施的因素分析影响BPR实施的因素分析二、BPR失败的征兆与因素分析一、成功策略BPR的实施策略二、避开陷井一、与BPR有关的正面先决条件BPR成败的先决条件二、与BP70BPR能带来对经营活动新的认识并指出对其加以改进的途径吗？实际上管理者已经被无数的三字母缩略词弄得头昏脑涨了，它们包括：TQC（全面质量管理）、JIT（准时生产制）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、ERP（企业资源计划）、TCM（时间压缩管理）、FCR（快速反应周期）等等。BPR是一种管理时尚吗？第五讲BPR与企业可持续发展BPR能带来对经营活动新的认识并指出对其加以改进的途径吗？实71业务流程再造创建精益企业72关注焦点：流程和流程中非增值内容的最小化是BPR明确的关注焦点。改善规模：虽然各种经营哲理都倡导改善绩效，但有的构成渐进模式的改进，有的则提倡较为激进的方式组织变革：FCR和BPR都强调流程在组织中的作用。关注顾客：BPR非常明确地强调对流程产出的关注。虽然对于战略流程，其目标由中长期企业需求所驱动，但对于经营流程，这主要就是顾客。关注流程：BPR追求通过“全新设计”(cleansheetdesign)"或对现存流程的：系统化改造设计（systematicredesign)"获得“理想的（ideal)"流程。所用技术：BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。IT能够并且确实对企业的业务流程产生重大影响，尤其是它使得许多工作以单靠手工无法进行的方式完成。BPR是一种管理时尚吗？关注焦点：流程和流程中非增值内容的最小化是BPR明确的关注焦73顾客思想人本思想流程思想增值思想供应链思想创新思想信息技术BPR是一种管理时尚吗？顾客思想BPR是一种管理时尚吗？74BPR应作为一种持续不断的改进与创新的哲理加以理解。BPR理论十分强调企业员工的素质,人的高素质支持是实施再工程的基础。BPR强调组织机构重建,管理层级精简。根据环境的不断变化，不断修正企业的运营流程，永无止境的向企业自身挑战，永无止境地向理想状态改进，是BPR永远的活力。也许BPR作为一个专用名词会渐渐消失，但它所传送的基本信息却非常重要，将会长生久存。持续不断的组织创新BPR应作为一种持续不断的改进与创新的哲理加以理解。持续不断75企业实施BPR是企业一场深刻的企业变革过程。它涉及组织系统的调整，工作方式与程序的转变，人员素质的提高。然而，成功地实现BPR，将使企业发生质的变化，跨入优秀企业的行列。谢谢大家！企业实施BPR是企业一场深刻的企业变革过程。它涉及组织系统的76管理咨询培训中心管理咨询培训中心77管理咨询培训中心管理咨询培训中心78福特公司BPR的启示：面向流程而不是单一部门如果仅仅重组应付款一个部门，是徒劳的（原计划裁员20%）。通过将注意力集中于“整个物料获取过程”，包括采购、验收、付款部门，才获得显著的绩效改善。大胆挑战传统原则福特的旧原则是：当收到发票时，我们付款现在的新原则是：当收到货物时，我们付款管理咨询培训中心福特公司BPR的启示：管理咨询培训中心79凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术的医疗卫生组织。管理咨询培训中心凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组管理咨询培训中80凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组“我们所做的就是按照患者通过系统的方式组织我们自己”发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院5次才能作完各种检查。第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有59分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。管理咨询培训中心凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组管理咨询培训中81凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组最主要的改善是改进术前准备工作，从而减少手术室的占用时间。此外，类似制造业的成组技术，尽量将那些复杂程度和所需时间相近的手术安排在同一手术室。使医院在增加手术例数的同时，关闭了原有的16间手术室中的4间。通过改进项目的实施，提高了手术护士和医师的利用率，但同时也发现麻醉师不够，而且他们的时间利用率偏低。为此，医院一面增聘麻醉师，一面建立了一个门诊麻醉室。医院还对科室业务职能进行了较大的重组，按照顺应患者流的角度对原来分立的一些内外科科室以及检验科室进行了合并。管理咨询培训中心凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组管理咨询培训中82凯罗林斯卡医院的启示：1从顾客的角度出发考虑问题。从顾客的角度出发考虑流程，是重要的、正确的出发点，而且可以赢得更多顾客并是有效减少变革阻力的技巧（一举三得）。2以流程为主线来重组组织。应该切记：组织为流程而存在，而不应该为某些人或某些现存的职能而存在。组织为流程而存在，而不是流程为组织而存在！凯罗林斯卡医院的启示：组织为流程而存在，而不是流程为组织而存83挂号处划价处西药房收款处①②③④⑤上楼管理咨询培训中心挂号处划价处收款处①②③④⑤上楼管理咨询培训中84基于亚当·斯密的“劳动分工理论”、弗尔德雷特·泰勒的“科学管理理论”和亨利·法约尔的“一般管理理论”：1强调专业化分工，对类似或相关活动进行专业化封闭

“成批与排队的世界”2强调管理活动的职能分工，形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式

“自扫门前雪的世界”管理咨询培训中心基于亚当·斯密的“劳动分工理论”、弗尔德雷特·泰勒的“科学851能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。2是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。3是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。

传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织有效的基本形式。管理咨询培训中心1能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较861等级制与过细的分工，“条块分割，各守一方”。“横向”流程没有统一的控制，缺乏协调。组织关注的中心可能被导向本职能的“领导”，而不是顾客。“上级满意而不是顾客满意准则”。2跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高。无效劳动增加。3组织对外的接触点不止一处。导致顾客服务效率下降，甚至出现混乱。管理咨询培训中心1等级制与过细的分工，“条块分割，各守一方”。“横向”87由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷新、变革的流程技术。管理咨询培训中心“IT黑洞”：[80年代，美国在IT上的投资达一万亿美元，其中服务行业为8千亿美元]竞争：TQCS（T-时间；Q-质量；C-成本；S-服务）顾客：需求多样化；更加挑剔；完美交付变化：稍有不慎迟疑，迅速被淘汰出局成批与排队流动、单件流自扫门前雪团队、产品团队由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、制造、88战略流程（strategicprocesses)：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/服务开发、以及新流程的开发等。运作流程(operationalprocesses)：通过这些流程组织实现其日常功能，力图“赢得”顾客、满足顾客，顾客支持、现金收支管理、财务报告等。保障流程(enablingprocesses)：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。核心流程（Keyprocesses):关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理管理咨询培训中心战略流程（strategicprocesses)：管理89BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使顾客满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。管理咨询培训中心没有精益思维，BPR不易落到实处没有IT/MIS的支撑BPR也难以有所作为1面向顾客2关注流程3重视IT4重整组织BPR是一种改进（improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进(stepimprovement)。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值90A顾客需求：

让顾客满意是一件说起来容易做起来难的事情，一是因为生产者愿意干他们已经干过的事情，二是因为顾客往往只知道要求他们曾经得到过的，而且也不总是说出他们要什么。在设计流程前，必须搞清楚它的目的，即需要的产出结果。组织必须变成以顾客需求为导向，如果不是从顾客的角度定义价值，这就是所谓的“从错误的地方开始，在错误的地方结束”。为什么？从顾客角度，从整个产品重新定义价值，引出供应链和价值链。一般来说，公司的竞争基础包括许多方面，大体上可分为以下几类

前提质量

灵活性

交货可靠性

速度

价格

关系管理管理咨询培训中心第一要紧的事情是重新审视和定义价值！A顾客需求：

管理咨询培训中心第一要紧的事91B需求模式：

公司需要弄清顾客需求的模式是：流动型需求（均衡）：有效和常规化。间歇型需求（批量）：备用和批量生产。偶然型需求：如果不是定制厂商，应尽量避免，或通过项目管理方式完成。季节变动需求：组织变动。需求波动使需求管理十分困难。常用的控制管理办法有：差别定价、折扣优惠、促销活动、预约预定。管理咨询培训中心B需求模式：

管理咨询培训中心92C制约因素：

公司也必须考虑生产与服务的制约与潜在制约因素：

政府/法律/管制公司政策财务约束有时，对于流程设计的最大约束来自于“组织内做事的方式”，即，很多流程的各种“特色”，往往只是为了满足组织自己而设计的。管理咨询培训中心BPR的重要特点是：向常规发问，向一切发问！C制约因素：

管理咨询培训中心BPR的重要93D效率目标：

所有组织都有效率目标，有的咄咄逼人，有的平流缓进。这些效率目标影响着组织投入流程资源的种类和数量，例如，人员、机器、计算机、办公设施以及财务资源等。效率目标无疑将影响流程设计。管理咨询培训中心D效率目标：

管理咨询培训中心94内容程序

阐述组织使命远景与组织的价值观描述顾客群和顾客需要主要产品与服务优势、劣势、机会与威胁分析核心竞争力组织发展阶段假设组织的阶段性目标关键技术人力资源开发开发使命、远景、价值观和企业理念识别顾客群（内外部顾客、重点）实施战略计划的标杆瞄准进行SWOT分析确定核心竞争优势预测企业发展阶段确定企业阶段性目标及细分目标其他：选择突破性目标并进行试运行，绩效评价：确定战略计划；讨论与通过管理咨询培训中心内容程序阐述组织使命开发使95供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将多级供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。网络下流通着物流、资金流与信息流。供应链上的实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料和供应商，止于最终用户。1994年秋天，沿丰田价值流发生的制造成本为：丰田自身：22%第一层供应商：22%第二层供应商：10%第三、四层供应商：3%原材料供应商：43%管理咨询培训中心一旦定义了价值，就需要追寻价值创造过程——供应链哪些活动为创造价值而存在，哪些活动根本或不能很好地创造价值？供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从96是对整条供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各类活动，其目标是要将顾客所需的正确的产品、在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点（6R），并使这些活动的总成本最小。管理咨询培训中心最终用户供应源零售商分销商销售制造采购分包方供应商企业只有在整条供应链上，快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动，履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任心，才能有效提高运作效率并在市场上获得竞争优势。我们的目的是努力让价值流不间断地流动起来！纵向一体化————横向一体化是对整条供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各类活动，其97供应链管理根除传统的——依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货流通畅和对消费需求变化进行响应的——供应体系的三大弊病。现代企业竞争是一个供应链与另一个供应链的竞争。没有一个企业能够仅仅靠企业自身内部的实体资源来谋求竞争优势。管理咨询培训中心采购原材料库存生产1在制品库存生产N成品库存销售在企业的整个价值流程中，一个企业的能力极为有限！“三比”之后的长期合作：对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价；通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价，供应商通过对成本链（含物流成本等）的竞价产生目前最低价格；资信：评价供应商的响应度，如准时化供货、服务、合作关系等。供应链管理根除传统的——依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生98价值链分析与供应链管理：供应链管理的方法有三种策略：一是在时间上重新规划企业的供应流程，如采用个性化部件推迟制造技术，对整个生产制造和供应流程进行再设计与重构，从而使产品的差异点尽量在靠近终端用户的时点上完成；二是在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以降低运营成本；三是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一协调和整体运作，以提高企业运作效率。随着全球化与供应链的延长，对于任何想保持竞争力的公司而言，缩短交货提前期以及降低由供应链过于分散和冗长导致的交易成本的增加，都是非常重要的。管理咨询培训中心价值链分析与供应链管理：管理咨询培训中心99供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Anderson提出了SCM的七项原则：

1根据客户所需的服务特性来划分客户群。2根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。3倾听市场的需求信息。4时间延迟。5与供应商建立双赢的合作策略。6在整个供应链领域建立信息系统。7建立整个供应链的绩效考核准则。将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善迅速提高企业竞争力；同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标；制定实现目标的行动计划；根据优先级安排计划，承诺资源。管理咨询培训中心供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。A100应该扶植什么样的文化？流程需要多少人？应该怎样组织这些人？赋权（empower)到什么程度？需要具有什么样行为特点的人员?需要拥有那些技能的人员？如何招聘所需人员？提供什么样的聘用条件？员工应该怎样发展？管理咨询培训中心流程再造的实质是组织再造应该扶植什么样的文化？管理咨询培训中心流程101成功团队

失败团队

有明确的目标

人们聚到一起的原因是他们互相喜欢

同外界保持联系

专注于团体本身而不是团队的产出

鼓励差异

鼓励相近思维方式和阿谀奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或较高身份地位者的意见

有信心管好和克服内部分歧

压制分歧

鼓励竞争，但不许诋毁他人

竞争管理不当

支持团队成员取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑战，造成个人对自己能力丧失信心

既庆贺团队成就，也庆贺成

员个人成绩

忽视成员对自我价值的需求近年来，发生了一些巨大的变化，以个人独自完成自己的任务为基础的组织正逐渐被以团队为基础的组织取代管理咨询培训中心成功团队

失败团队

有明确的目标

人102虽然为寻求绩效的突破性改