某某特殊钢公司目标管理体系设计课件

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司二〇〇二年七月1北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计北京深蓝世纪管目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核2北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据2北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理体系设计的理论依据需要理论强化理论期望理论公平理论3北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理体系设计的理论依据需要理论3北京深蓝世纪管理咨询有限需要理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的需要双因素理论麦克利兰需要动机理论4北京深蓝世纪管理咨询有限公司需要理论马斯洛的需要层次理论4北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。5北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次。仅当较低层次的需马斯洛的需要层次理论自我实现的需要尊重的需要归属和爱的需要安全需要生理需要6北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论自我6北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。7北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和赫茨伯格的需要双因素理论保健因素公司政策和管理技术监督薪水工作条件安全以及人际关系激励因素工作本身认可提升成就责任8北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论保健因素激励因素8北京深蓝世纪管理咨麦克利兰需要动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要9北京深蓝世纪管理咨询有限公司麦克利兰需要动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要9北强化理论经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述及时反馈正强化比负强化更有效

10北京深蓝世纪管理咨询有限公司强化理论经过强化的行为趋向于重复发生10北京深蓝世纪管理咨询期望理论激励水平高低（M）=期望值（E）×效价（V）激励是激励水平的高低期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标奖酬的主观概率效价是人们对某一目标奖酬的重视程度与评价高低11北京深蓝世纪管理咨询有限公司期望理论激励水平高低（M）=期望值（E）×效价（V）11北京公平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性

12北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所公平理论实施的困境公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。13北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论实施的困境公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平公平理论的启示首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。14北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论的启示首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核15北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据15北京深蓝世纪管理咨询有限公目标管理目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下的管理技能和管理组织体制，它能使员工体会到工作中的乐趣和价值，从工作的成功中满足其自我实现的需要，企业的目标也随之实现。16北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下目标管理的一般步骤

组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围

用这些措施来作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导目标分解考核17北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的一般步骤组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的管理层次及目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般员工战略目标和高级策略目标中级策略目标初级策略目标方案和任务企业目标分解的重要特征：横到边、竖到底18北京深蓝世纪管理咨询有限公司管理层次及目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.19北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业目标管理的实施步骤2.由高层领导制定公司战略性目标6.在有效监督下为实现目标进行过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩5.对各项目标和评价标准达成协议4B.抛弃不现实的目标1.对参加者进行培训并给予激励第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价第一阶段制定目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改目标3.由各级管理人员制定初步的策略性目标9.把经验用于新的目标管理周期20北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的实施步骤2.由高层领导制定公司战略性目标6.在有效目标执行过程中的注意事项目标监督人应保证目标执行人有充分的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。目标监督人应及时跟进，指导目标执行。例外情况由目标执行人、监督人共同处理。目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。21北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行过程中的注意事项目标监督人应保证目标执行人有充分的授目标执行中的问题处理（一）目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理。该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决。该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报总经理解决。22北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行中的问题处理（一）目标执行速度滞后或执行出现困难时，目标执行中的问题处理（二）由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经上级批准后，可予以修改，当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经上级批准后实行目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目的评估。23北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行中的问题处理（二）由于客观原因而使目标执行发生困难、目标管理的核心与难点考核24北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的核心与难点考核24北京深蓝世纪管理咨询有限公司什么是绩效考核绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。25北京深蓝世纪管理咨询有限公司什么是绩效考核绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工有关绩效考核的三个观点绩效考核为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期沟通的机会，让两者之间有机会讨论互相有何期待，以及这些期待目前实现的怎么样。绩效考核是两个有着共同利益和目的的人之间的一种深层次的关系。绩效考核的原则和技巧并不是高深莫测的，而是任何人通过学习与实践都可以掌握并加以运用的。26北京深蓝世纪管理咨询有限公司有关绩效考核的三个观点绩效考核为任务的分配者和执行者之间提供绩效考核的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。组织对员工的绩效考核的反馈。对员工和团队对组织的贡献进行评估。为员工的薪酬决策提供依据。对招聘选择和工作分配的决策进行评估。了解员工和团队的培训和教育的需要。对培训和员工职业生涯规划效果的评估。对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。27北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。27北绩效考核的类型效果主导型品质主导型行为主导型28北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的类型效果主导型28北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的方法等级评估法目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情境模拟法综合法29北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的方法等级评估法29北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的误差考核指标理解误差光环效应误差趋中误差近期误差个人偏见误差压力误差完美主义误差自我比较误差盲点误差30北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的误差考核指标理解误差30北京深蓝世纪管理咨询有限公绩效考核的动向和趋势记分查核型——能力开发取向型主管中心型——双向沟通型综合抽象基准——工作绩效基准硬体中心型——重视软体型纵向评价——多面评价31北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的动向和趋势记分查核型——能力开发取向型31北京深蓝四个必须涉及的基本要素衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。认可员工对公司所做的贡献。解决员工在完成绩效方面出现的新问题或一直存在的问题。建立下一个评估阶段的目标和标准。32北京深蓝世纪管理咨询有限公司四个必须涉及的基本要素衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核33北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据33北京深蓝世纪管理咨询有限公北兴目标管理体系设计的基本原则把握目标管理的基本原理结合北兴的具体情况明确目标管理的目的考虑北兴未来的发展34北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系设计的基本原则把握目标管理的基本原理34北京把握目标管理的基本原理目标管理的及基本原理是前人在上百年的实践中不断摸索和总结出来的，并经历过无数个企业的具体情况的考验，对我们设计目标管理体系具有指导意义。35北京深蓝世纪管理咨询有限公司把握目标管理的基本原理目标管理的及基本原理是前人在上百年的实结合北兴的具体情况北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公司，是一个独立的企业法人。这是认识北兴所有问题的前提，要求我们在设计时，应该从现代企业制度对企业目标管理的要求出发。北兴的主要人员来自北钢集团，原有的工作方式、方法和思维模式不可能在短时间内改变。因此，应该将目标管理体系的先进性与适用性紧紧的结合起来。北钢集团缺乏成体系的目标管理与考核制度。这就有可能使任何一种目标管理体系在实施的初期都会遇到前所未有的阻力，而除了体系本身的适用性外，企业领导者的勇气与决心往往是克服阻力的决定性力量。36北京深蓝世纪管理咨询有限公司结合北兴的具体情况北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公明确目标管理的目的根据北兴的具体情况，在现阶段，目标管理的主要目的应确定为：科学、准确的衡量员工的工作绩效，兼顾员工的工作能力和工作态度，为确定员工的薪酬和奖金提供决策依据，在企业中切实体现“多劳多得”的原则。37北京深蓝世纪管理咨询有限公司明确目标管理的目的根据北兴的具体情况，在现阶段，目标管理的主考虑北兴未来的发展在北兴的员工对目标管理与考核体系已经接受并能熟练运用后，根据北兴的发展情况，目标管理体系应进行不断的完善，在考核结果的运用上，除了现有的为薪酬和奖金决策提供依据外，还要逐步的为企业人力资源工作的其他各个方面的决策提供依据。38北京深蓝世纪管理咨询有限公司考虑北兴未来的发展在北兴的员工对目标管理与考核体系已经接受并目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核39北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据39北京深蓝世纪管理咨询有限公北兴目标管理体系的基本框架北兴目标管理体系的层次北兴目标管理的程序设置目标应注意的问题两种需要避免的情况北兴目标管理体系的内在关系40北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的基本框架北兴目标管理体系的层次40北京深蓝北兴目标管理体系的层次北兴的目标管理体系分为三个层次：北兴公司的目标管理部门的目标管理岗位的目标管理41北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的层次北兴的目标管理体系分为三个层次：41北北兴目标管理的程序目标管理的程序是：设定公司目标；设定部门目标；设定岗位目标；执行目标；评估、考核目标执行情况；反馈。42北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理的程序目标管理的程序是：42北京深蓝世纪管理咨询设置目标应注意的问题公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。43北京深蓝世纪管理咨询有限公司设置目标应注意的问题公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性两种需要避免的情况制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。44北京深蓝世纪管理咨询有限公司两种需要避免的情况制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免北兴目标管理体系的内在关系通过对北兴公司的考核确定工资总额通过对部门的考核确定部门的奖金总额通过对岗位的考核确定岗位的奖金分配额45北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的内在关系通过对北兴公司的考核确定工资总额4目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核46北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据46北京深蓝世纪管理咨询有限公对北兴公司的考核北兴公司的指标体系北兴公司的考核方法47北京深蓝世纪管理咨询有限公司对北兴公司的考核北兴公司的指标体系47北京深蓝世纪管理咨询有北兴公司的指标体系季度考核年度考核48北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的指标体系季度考核48北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核经营目标销售收入累计货款回收率管理目标月度工作计划完成情况49北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核经营目标49北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核经营目标销售收入利润总额累计货款回收率市场占有率净资产增长率管理目标年度工作计划完成情况50北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核经营目标50北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的考核方法季度考核方法年度考核方法51北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的考核方法季度考核方法51北京深蓝世纪管理咨询有限公季度考核方法以100分为基准分，其中，经营目标80分，管理目标20分。经营目标的考核办法：实际销售收入÷计划销售收入×累计货款回收率调整系数×80管理目标的考核办法:季度工作计划完成率×2052北京深蓝世纪管理咨询有限公司季度考核方法以100分为基准分，其中，经营目标80分，管理目年度考核方法公司年度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理目标得分公司经营目标得分＝（销售收入考核得分＋利润总额考核得分＋市场占有率考核得分＋净资产增长率考核得分）×累计货款回收率调整系数销售收入考核得分＝（实际销售收入－计划销售收入）÷计划销售收入×20＋20利润总额考核得分＝（实际利润总额－计划利润总额）÷计划计划利润总额×40＋40市场占有率考核得分＝（实际市场占有率－计划市场占有率）÷计划市场占有率×10＋10净资产增长率的得分公式＝（实际净资产增长率－计划净资产增长率）÷计划净资产增长率×10＋10公司管理目标得分＝Σ各项管理目标考核得分53北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核方法公司年度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理累计货款回收率调整系数≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％054北京深蓝世纪管理咨询有限公司累计货款回收率调整系数≥100%1.295%－100％1.1公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进行。55北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年根据公司的具体情况确定，月度工资总额根据公司的考核得分以及年初确定的提取比例在销售收入中提取，公司的年度考核确定公司年度应发工资总额。56北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年公司月度工资总额公司月度工资总额＝销售收入×提取比例×调整系数57北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司月度工资总额公司月度工资总额＝销售收入×提取比例×调整系公司年度应发工资总额公司年度应发工资总额＝年度工资预算×公司年度考核得分×调整系数58北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司年度应发工资总额公司年度应发工资总额＝年度工资预算×公司公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.859北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.2515年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的部分，用于发放年终奖金或者提高下一年度岗位工资水平。年度应发工资总额小于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的，应调减下一年度岗位工资水平。60北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核61北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据61北京深蓝世纪管理咨询有限公部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。62北京深蓝世纪管理咨询有限公司部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。63北京深蓝世纪管理咨询有限公司各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分对部门的考核部门包括各职能部门和车间，对部门的考核分成三种类型：纵向考核横向考核客观考核64北京深蓝世纪管理咨询有限公司对部门的考核部门包括各职能部门和车间，对部门的考核分成三种类纵向考核纵向考核即由部门的分管领导对部门进行的考核。各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司企管部。65北京深蓝世纪管理咨询有限公司纵向考核纵向考核即由部门的分管领导对部门进行的考核。65北京客观考核客观考核是对部门的可以量化的指标的考核。公司企管部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分以及各部门当期的工资总额。66北京深蓝世纪管理咨询有限公司客观考核客观考核是对部门的可以量化的指标的考核。66北京深蓝横向考核横向考核即由同该部门有工作联系的其他部门对该部门进行的考核，主要考核部门之间的协调性。各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对照目标或标准，根据实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司企管部。67北京深蓝世纪管理咨询有限公司横向考核横向考核即由同该部门有工作联系的其他部门对该部门进行部门工资总额的计算部门工资总额＝Σ部门内各岗位薪点数×部门考核得分÷100×［（公司工资总额－福利费±单项奖惩）÷Σ（部门基础薪点数×部门考核得分÷100）］，其中：部门工资总额＝部门实际薪点数×部门薪点值部门实际薪点数＝部门基础薪点数×部门考核得分÷100部门薪点值＝（公司工资总额－福利费±单项奖惩）÷Σ各部门实际薪点数部门基础薪点数＝Σ部门内各岗位薪点数68北京深蓝世纪管理咨询有限公司部门工资总额的计算部门工资总额＝Σ部门内各岗位薪点数×部门考对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。69北京深蓝世纪管理咨询有限公司对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核70北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据70北京深蓝世纪管理咨询有限公对岗位的考核岗位考核的分类岗位考核的内容岗位考核的程序71北京深蓝世纪管理咨询有限公司对岗位的考核岗位考核的分类71北京深蓝世纪管理咨询有限公司岗位考核的分类月度考核年度考核72北京深蓝世纪管理咨询有限公司岗位考核的分类月度考核72北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核和年度考核的内容工作计划完成情况职责履行情况73北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核和年度考核的内容工作计划完成情况73北京深蓝世纪管理岗位考核的程序确定岗位目标评价目标完成情况初评复审反馈汇总、总结74北京深蓝世纪管理咨询有限公司岗位考核的程序确定岗位目标74北京深蓝世纪管理咨询有限公司确定工作目标员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位的年度工作目标、月度工作目标和工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。部门中所有的目标、实施计划和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，该项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。75北京深蓝世纪管理咨询有限公司确定工作目标员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位评价工作完成情况员工根据工作计划的要求完成每一项工作后，都应及时向自己的直接上级复命，其直接上级应及时对员工的工作完成情况作出评价，填写《员工工作任务表》。在每个考核期结束前，员工的直接上级应该将《员工工作任务表》的内容汇总，填写《员工工作情况完成表》，计算出员工的工作完成情况的得分。76北京深蓝世纪管理咨询有限公司评价工作完成情况员工根据工作计划的要求完成每一项工作后，都应对难以预计具体工作情况的属于员工岗位职责的工作，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。77北京深蓝世纪管理咨询有限公司对难以预计具体工作情况的属于员工岗位职责的工作，应根据职位说初评由员工的直接上级对员工进行评价。在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写《员工考核表》。78北京深蓝世纪管理咨询有限公司初评由员工的直接上级对员工进行评价。78北京深蓝世纪管理咨面谈交流考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进计划。

79北京深蓝世纪管理咨询有限公司面谈交流考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人汇总由企管部负责将所有考核表及《面谈记录表》回收，进行考核结果汇总，并提交考核总结报告。80北京深蓝世纪管理咨询有限公司汇总由企管部负责将所有考核表及《面谈记录表》回收，进行考核结员工季度绩效工资绩效工资＝季度岗位实际绩效薪点数×部门季度岗位绩效薪点值季度岗位实际绩效薪点数＝Σ月度考核得分÷3×岗位绩效薪点÷100部门季度岗位绩效薪点值＝本季度部门绩效工资总额÷Σ部门季度岗位绩效薪点数本季度部门绩效工资总额＝部门工资总额－部门已发工资额81北京深蓝世纪管理咨询有限公司员工季度绩效工资绩效工资＝季度岗位实际绩效薪点数×部门季度岗员工年度绩效工资绩效工资＝年度岗位实际绩效薪点数×部门年度岗位绩效薪点值年度岗位实际绩效薪点数＝年度考核得分×岗位绩效薪点÷100部门年度岗位绩效薪点值＝本年度部门绩效工资总额÷Σ部门年度岗位实际绩效薪点数

82北京深蓝世纪管理咨询有限公司员工年度绩效工资绩效工资＝年度岗位实际绩效薪点数×部门年度岗对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特别奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的员工，部门负责人可以在总经理给予的部门特别奖金的范围内给予奖励。83北京深蓝世纪管理咨询有限公司对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司二〇〇二年七月84北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计北京深蓝世纪管目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核85北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据2北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理体系设计的理论依据需要理论强化理论期望理论公平理论86北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理体系设计的理论依据需要理论3北京深蓝世纪管理咨询有限需要理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的需要双因素理论麦克利兰需要动机理论87北京深蓝世纪管理咨询有限公司需要理论马斯洛的需要层次理论4北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。88北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次。仅当较低层次的需马斯洛的需要层次理论自我实现的需要尊重的需要归属和爱的需要安全需要生理需要89北京深蓝世纪管理咨询有限公司马斯洛的需要层次理论自我6北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。90北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和赫茨伯格的需要双因素理论保健因素公司政策和管理技术监督薪水工作条件安全以及人际关系激励因素工作本身认可提升成就责任91北京深蓝世纪管理咨询有限公司赫茨伯格的需要双因素理论保健因素激励因素8北京深蓝世纪管理咨麦克利兰需要动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要92北京深蓝世纪管理咨询有限公司麦克利兰需要动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要9北强化理论经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述及时反馈正强化比负强化更有效

93北京深蓝世纪管理咨询有限公司强化理论经过强化的行为趋向于重复发生10北京深蓝世纪管理咨询期望理论激励水平高低（M）=期望值（E）×效价（V）激励是激励水平的高低期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标奖酬的主观概率效价是人们对某一目标奖酬的重视程度与评价高低94北京深蓝世纪管理咨询有限公司期望理论激励水平高低（M）=期望值（E）×效价（V）11北京公平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性

95北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所公平理论实施的困境公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。96北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论实施的困境公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平公平理论的启示首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。97北京深蓝世纪管理咨询有限公司公平理论的启示首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核98北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据15北京深蓝世纪管理咨询有限公目标管理目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下的管理技能和管理组织体制，它能使员工体会到工作中的乐趣和价值，从工作的成功中满足其自我实现的需要，企业的目标也随之实现。99北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下目标管理的一般步骤

组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围

用这些措施来作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导目标分解考核100北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的一般步骤组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的管理层次及目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般员工战略目标和高级策略目标中级策略目标初级策略目标方案和任务企业目标分解的重要特征：横到边、竖到底101北京深蓝世纪管理咨询有限公司管理层次及目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.102北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业目标管理的实施步骤2.由高层领导制定公司战略性目标6.在有效监督下为实现目标进行过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩5.对各项目标和评价标准达成协议4B.抛弃不现实的目标1.对参加者进行培训并给予激励第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价第一阶段制定目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改目标3.由各级管理人员制定初步的策略性目标9.把经验用于新的目标管理周期103北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的实施步骤2.由高层领导制定公司战略性目标6.在有效目标执行过程中的注意事项目标监督人应保证目标执行人有充分的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。目标监督人应及时跟进，指导目标执行。例外情况由目标执行人、监督人共同处理。目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。104北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行过程中的注意事项目标监督人应保证目标执行人有充分的授目标执行中的问题处理（一）目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理。该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决。该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报总经理解决。105北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行中的问题处理（一）目标执行速度滞后或执行出现困难时，目标执行中的问题处理（二）由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经上级批准后，可予以修改，当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经上级批准后实行目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目的评估。106北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标执行中的问题处理（二）由于客观原因而使目标执行发生困难、目标管理的核心与难点考核107北京深蓝世纪管理咨询有限公司目标管理的核心与难点考核24北京深蓝世纪管理咨询有限公司什么是绩效考核绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。108北京深蓝世纪管理咨询有限公司什么是绩效考核绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工有关绩效考核的三个观点绩效考核为任务的分配者和执行者之间提供了一个定期沟通的机会，让两者之间有机会讨论互相有何期待，以及这些期待目前实现的怎么样。绩效考核是两个有着共同利益和目的的人之间的一种深层次的关系。绩效考核的原则和技巧并不是高深莫测的，而是任何人通过学习与实践都可以掌握并加以运用的。109北京深蓝世纪管理咨询有限公司有关绩效考核的三个观点绩效考核为任务的分配者和执行者之间提供绩效考核的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。组织对员工的绩效考核的反馈。对员工和团队对组织的贡献进行评估。为员工的薪酬决策提供依据。对招聘选择和工作分配的决策进行评估。了解员工和团队的培训和教育的需要。对培训和员工职业生涯规划效果的评估。对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。110北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。27北绩效考核的类型效果主导型品质主导型行为主导型111北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的类型效果主导型28北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的方法等级评估法目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情境模拟法综合法112北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的方法等级评估法29北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的误差考核指标理解误差光环效应误差趋中误差近期误差个人偏见误差压力误差完美主义误差自我比较误差盲点误差113北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的误差考核指标理解误差30北京深蓝世纪管理咨询有限公绩效考核的动向和趋势记分查核型——能力开发取向型主管中心型——双向沟通型综合抽象基准——工作绩效基准硬体中心型——重视软体型纵向评价——多面评价114北京深蓝世纪管理咨询有限公司绩效考核的动向和趋势记分查核型——能力开发取向型31北京深蓝四个必须涉及的基本要素衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。认可员工对公司所做的贡献。解决员工在完成绩效方面出现的新问题或一直存在的问题。建立下一个评估阶段的目标和标准。115北京深蓝世纪管理咨询有限公司四个必须涉及的基本要素衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核116北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据33北京深蓝世纪管理咨询有限公北兴目标管理体系设计的基本原则把握目标管理的基本原理结合北兴的具体情况明确目标管理的目的考虑北兴未来的发展117北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系设计的基本原则把握目标管理的基本原理34北京把握目标管理的基本原理目标管理的及基本原理是前人在上百年的实践中不断摸索和总结出来的，并经历过无数个企业的具体情况的考验，对我们设计目标管理体系具有指导意义。118北京深蓝世纪管理咨询有限公司把握目标管理的基本原理目标管理的及基本原理是前人在上百年的实结合北兴的具体情况北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公司，是一个独立的企业法人。这是认识北兴所有问题的前提，要求我们在设计时，应该从现代企业制度对企业目标管理的要求出发。北兴的主要人员来自北钢集团，原有的工作方式、方法和思维模式不可能在短时间内改变。因此，应该将目标管理体系的先进性与适用性紧紧的结合起来。北钢集团缺乏成体系的目标管理与考核制度。这就有可能使任何一种目标管理体系在实施的初期都会遇到前所未有的阻力，而除了体系本身的适用性外，企业领导者的勇气与决心往往是克服阻力的决定性力量。119北京深蓝世纪管理咨询有限公司结合北兴的具体情况北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公明确目标管理的目的根据北兴的具体情况，在现阶段，目标管理的主要目的应确定为：科学、准确的衡量员工的工作绩效，兼顾员工的工作能力和工作态度，为确定员工的薪酬和奖金提供决策依据，在企业中切实体现“多劳多得”的原则。120北京深蓝世纪管理咨询有限公司明确目标管理的目的根据北兴的具体情况，在现阶段，目标管理的主考虑北兴未来的发展在北兴的员工对目标管理与考核体系已经接受并能熟练运用后，根据北兴的发展情况，目标管理体系应进行不断的完善，在考核结果的运用上，除了现有的为薪酬和奖金决策提供依据外，还要逐步的为企业人力资源工作的其他各个方面的决策提供依据。121北京深蓝世纪管理咨询有限公司考虑北兴未来的发展在北兴的员工对目标管理与考核体系已经接受并目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核122北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据39北京深蓝世纪管理咨询有限公北兴目标管理体系的基本框架北兴目标管理体系的层次北兴目标管理的程序设置目标应注意的问题两种需要避免的情况北兴目标管理体系的内在关系123北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的基本框架北兴目标管理体系的层次40北京深蓝北兴目标管理体系的层次北兴的目标管理体系分为三个层次：北兴公司的目标管理部门的目标管理岗位的目标管理124北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的层次北兴的目标管理体系分为三个层次：41北北兴目标管理的程序目标管理的程序是：设定公司目标；设定部门目标；设定岗位目标；执行目标；评估、考核目标执行情况；反馈。125北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理的程序目标管理的程序是：42北京深蓝世纪管理咨询设置目标应注意的问题公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。126北京深蓝世纪管理咨询有限公司设置目标应注意的问题公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性两种需要避免的情况制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。127北京深蓝世纪管理咨询有限公司两种需要避免的情况制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免北兴目标管理体系的内在关系通过对北兴公司的考核确定工资总额通过对部门的考核确定部门的奖金总额通过对岗位的考核确定岗位的奖金分配额128北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴目标管理体系的内在关系通过对北兴公司的考核确定工资总额4目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核129北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据46北京深蓝世纪管理咨询有限公对北兴公司的考核北兴公司的指标体系北兴公司的考核方法130北京深蓝世纪管理咨询有限公司对北兴公司的考核北兴公司的指标体系47北京深蓝世纪管理咨询有北兴公司的指标体系季度考核年度考核131北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的指标体系季度考核48北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核经营目标销售收入累计货款回收率管理目标月度工作计划完成情况132北京深蓝世纪管理咨询有限公司月度考核经营目标49北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核经营目标销售收入利润总额累计货款回收率市场占有率净资产增长率管理目标年度工作计划完成情况133北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核经营目标50北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的考核方法季度考核方法年度考核方法134北京深蓝世纪管理咨询有限公司北兴公司的考核方法季度考核方法51北京深蓝世纪管理咨询有限公季度考核方法以100分为基准分，其中，经营目标80分，管理目标20分。经营目标的考核办法：实际销售收入÷计划销售收入×累计货款回收率调整系数×80管理目标的考核办法:季度工作计划完成率×20135北京深蓝世纪管理咨询有限公司季度考核方法以100分为基准分，其中，经营目标80分，管理目年度考核方法公司年度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理目标得分公司经营目标得分＝（销售收入考核得分＋利润总额考核得分＋市场占有率考核得分＋净资产增长率考核得分）×累计货款回收率调整系数销售收入考核得分＝（实际销售收入－计划销售收入）÷计划销售收入×20＋20利润总额考核得分＝（实际利润总额－计划利润总额）÷计划计划利润总额×40＋40市场占有率考核得分＝（实际市场占有率－计划市场占有率）÷计划市场占有率×10＋10净资产增长率的得分公式＝（实际净资产增长率－计划净资产增长率）÷计划净资产增长率×10＋10公司管理目标得分＝Σ各项管理目标考核得分136北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度考核方法公司年度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理累计货款回收率调整系数≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％0137北京深蓝世纪管理咨询有限公司累计货款回收率调整系数≥100%1.295%－100％1.1公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进行。138北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年根据公司的具体情况确定，月度工资总额根据公司的考核得分以及年初确定的提取比例在销售收入中提取，公司的年度考核确定公司年度应发工资总额。139北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年公司月度工资总额公司月度工资总额＝销售收入×提取比例×调整系数140北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司月度工资总额公司月度工资总额＝销售收入×提取比例×调整系公司年度应发工资总额公司年度应发工资总额＝年度工资预算×公司年度考核得分×调整系数141北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司年度应发工资总额公司年度应发工资总额＝年度工资预算×公司公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.8142北京深蓝世纪管理咨询有限公司公司考核得分调整系数≥3001.3200－3001.2515年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的部分，用于发放年终奖金或者提高下一年度岗位工资水平。年度应发工资总额小于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的，应调减下一年度岗位工资水平。143北京深蓝世纪管理咨询有限公司年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效目录目标管理体系设计的理论依据目标管理的一般原理北兴目标管理体系设计的基本原则北兴目标管理体系的基本框架对北兴公司的考核对部门的考核对岗位的考核144北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录目标管理体系设计的理论依据61北京深蓝世纪管理咨询有限公部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。145北京深蓝世纪管理咨询有限公司部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。146北京深蓝世纪管理咨询有限公司各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分对部门的考核部门包括各职能部门和车间，对部门的考核分成三种类型：纵向考核横向考核客观考核147北京深蓝世纪管理咨询有限公司对部门的考核部门包括各职能部门和车间，对部门的考核分成三种类纵向考核纵向考核即由部门的分管领导对部门进行的考核。各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司企管部。148北京深蓝世纪管理咨询有限公司纵向考核纵向考核即由部门的分管领导对部门进行的考核。65北京客观考核客观考核是对部门的可以量化的指标的考核。公司企管部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分以及各部门当期的工资总额。149北京深蓝世纪管理咨询有限公司客观考核客观考核是对部门的可以量化的指标的考核。66北京深蓝横向考核横向考核即由同该部门有工作联系的其他部门对该部门进行的考核