【招聘篇】HR如何做好职能梳理和岗位分析

HR如何做好“职能梳理和岗位分析”这项基本功事情。那么，究竟如何才能做好基本功呢？KPI，financing几乎这些问题在你们公司都有，只是，你是否做了这些改革？强大了，你企业才会强大。这些基本功，要做好。马云开始讲“调整人才结构、组织结构、KPIHRHR那么具体要怎么做呢？今天我就来和大家分享一下关于部门职能和岗位分一、部门职能职责梳理是第一步求结果导向；工协作的合理安排。甚至会影响企业的可持续发展。下五大类：脱节、重复作业，要么相互推诿、扯皮现象突出，耗费过多的公司资源。容易出现管理控制上的漏洞。这些问题在那些“重经营、轻管理”的民营企业中表现尤为突出。2019资源调整与否，不如新账旧账一起算，梳理一下各部门的职能职责吧。二、部门职能梳理的方法门职能梳理的基本原则是：1、业务活动的独立性：避免职能交叉。2、业务活动的操作性：避免空泛、笼统。3、业务活动的连续性：避免职能空档、断档、虚位。4、业务活动的互斥性：避免职能重叠。Style，所示：从纵向维度的职能分解看，由大到小，我们要梳理三级职能，分别是：一级职能：部门存在的目的和意义，即组织赋予部门的主要职能，部门承担的主要业务管理职能。二级职能：从一级职能之下分解的若干项子职能（职能模块）,这些职能严格讲都是比较宏观的，是某一方面的工作。项目，是可以操作的具体工作。以人力资源管理作为示例，我们可以看一下按照三级职能（薪酬管理为例）分解出来的画像是这样的：PDCA细化分解为三级职能，分别是：按照PDCA循环法分解的具体方法，则如下图所示：PDCA（薪酬管理为例）是什么样的：如下：资源管理”、“生产管理”等。酬管理”、“产品生产管理”等。三级职能编写：用一个句子来描述从二级职能分解的具体的业务活动。格式：动词+事项，如“编制+年度薪酬福利总额的预算工作”。避免采用模糊化动词如“负责”、“处理”、“管理”、“领导”等，以确 权责，避免歧义。具体可上网搜一下《规范动词表》相关资料自行参照。描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求。部门职能梳理是个很基础的硬功夫，偷懒马虎不得，否则“根”上不正，后续的其他组织设计工作必然出问题。即使有上述好的方法，我们在咨询中还是经常发现不少突出问题，最典型的就是：style-梳理过程--梳理成果-三、岗位分析是第二步度性安排，那部门中岗位的职责界定和归类也要遵循这一逻辑。/并强调以“事”为中心，而不是担任该岗位的“人”。它承接了组织战略的层层分解，以目标为导向，动态而稳定的存在。而非“目前正在做的工作”，考虑岗位的职责进行系统性分析而非“对事务性工领导很少与员工沟通公司未来发展方向，只是告诉员工做什么。年底的绩效考核以领导的主观意见为主，没有客观、可衡量的考核标准。领导只在年底考核时才会指出员工不足，而在日常工作中缺乏随时指导。借以澄清岗位职责，达成最多的共识（如上图），在此基础上形成岗位说明书。础，如：绩效考核、薪酬等级、员工赋能等。可见岗位管理的重要性。注意：做到岗位说明书的规范事项仅为对员工的最低要求标准，而非最高要求标准（如下图）。截至目前，不少企业对员工尤其是人才结构管理不到位，其重要原因就在于此。四、部门职能和岗位分析的连接关于岗位分析之说明书的梳理方法可以参照上述部门职能的梳理路数，虽不完全相同但可以借鉴。岗位分析一般分为五个步骤（如下图），依次展开即可。限于篇幅，本文便不在此赘述。步骤数第一步第二步第三步第四步第五步

内容工作职责与岗位分析的路径图：以全面确定岗位说明书的内容。（如下图），强。其中，针对“多对1：可能存在职责重叠”的情形，一般是指部门内同一个职责被两个不同的岗位同时“认领”了，容易出现职责重叠问题，部门若无特殊安排，往往要规避这种情况出现，因为“一个萝卜一个坑”，而实际运作中的两个岗位上的人之间“互相照应”是另外一码事。经过上述梳理、分解、连接的过程，我们再以“人力资源管理”中的主要职责“人力资源政策与战略规划”和“薪酬管理”部分内容作为示例（如下图），看一下同一个部门内不同岗位的“职责匹配”，以及文字描述表达的情况。五、结语：“职能”诚可贵，“岗位”价更高！2019年已来，在新形势下，企业组织结构和人员数量适当调整或优化可能难以避免。简单的操作削弱了组织的“根基”，这可就是考验基本功是否扎实的时候了。HR能和岗位职责，看上去是花了些时间，但“基础不牢，地动ft摇”！现在多花了务实如马云，2019年管它好坏，他提醒我们：务必做好基本功！我重点推荐组织设计课题，HR部