班长管理培训课件

修模间班长管理培训江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训ppt班长管理培训ppt修模间班长管理培训江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训pp1仕而优则学学而优则仕学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习—“充电”仕而优则学学而优则仕学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再2班长自我认知A班长素质要求B如何成为有效的团队C管理者的思考方向D现场管理的金科玉律E生产活动的基本原则F主要内容班长自我认知A班长素质要求B如何成为有效的团队C管理者的思考3班长的自我认知A第一项班长的自我认知A第一项4修模间班长的地位和使命1修模间班长的重要作用2修模间班长的素质要求3修模间班长的自我认知4班长的角色认知修模间班长的地位和使命1修模间班长的重要作用2修模间班长的素5班长的定义班组班组是为了共同完成某些生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、分工明确和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。组长组长是班组中的生产行政负责人一般由现场/车间主管指派班长的定义班组班组是为了共同完成某些生产（工作）任务，而由一6一般员工层企业的层次经营者管理层执行层投资者一般员工层企业的层次经营者管理层执行层投资者7班长的地位企业的“零号头首长”班长的地位企业的8确保完成本组生产任务确保并提高本组产品质量确保并提高本组生产效率降低成本班长的使命防止工伤和重大事故的发生确保完成本组生产任务确保并提高本组产品质量确保并提高本组生产9生产工作指挥者管理组织者团队领导者ABC负责具体作业执行能否完成以及完成好坏D班长的作用关系协调者C生产工作指挥者管理组织者团队领导者ABC负责具体作业执行能否10代表三个立场对上的立场对下的立场对待直接上司的立场扮演三个角色人际关系类角色信息类角色决策类角色拥有五大能力“铁匠”的身板“木匠”的尺度“瓦匠”的慧眼“篾匠”的巧手“缝纫匠”的精神班长角色的自我认知代表三个立场对上的立场扮演三个角色人际关系类角色拥有五大能力11代表经营者的立场对上代表生产者的立场对下既代表员工的立场，又代表上级的辅助人员的立场对直接上司代表三个立场代表经营者的立场对上代表生产者的立场对下既代表员工的立场，又12联络者--各个部门之间内外的联络人人际关系类信息类决策类扮演三个角色领导者发言人--代表员工、部门或公司发言传播者--传播各种消息（正式的或非正式的）监听者--被动或主动接受大道或小道消息对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源谈判者--与企业老板、员工、其他部门进行交涉联络者--各个部门之间内外的联络人人际关系类信息类决策类扮演13“编织篾网，全在收口”，班组工作也需要班长运用“收口”的巧手，把全组的人心拢到一处。“篾匠”的巧手“打铁先自身硬”，班长是班组的“脊梁”，这就要求班长在思想、道德、业务上先过的硬。“铁匠”的身板“无规矩不成方圆”，班长与组员交往时，常处于矛盾之中，只有把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让组员心悦诚服。“木匠”的尺度班长除了带头作用，还要仔细了解和精准掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每个人扬长避短，各得其所。“瓦匠”的慧眼拥有五大能力班长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，迎难而上，建立威信。“缝纫匠”的精神“编织篾网，全在收口”，班组工作也需要班长运用“收口”的巧手1401解决问题，雷厉风行02对待工作，精益求精03抓住核心，讲究实数04用于开拓，敢于创新·

如何对自己角色的规范、权利和义务精准的把握03抓住核心，讲究实数01解决问题，雷厉风行02对待工作，精益求精03抓住核心，讲15质量生产交付期物财班长管什么？确保安全，完成任务，降低成本，提高效率，加强班组建设设备人生产任务对象质量生产交付期物财班长管什么？确保安全，完成任务，降低成本，16班长应学习的四大基本技术作业技术人际技术管理技术理念技术

重要技术阶层作业技术管理技术人际技术理念技术初级班长很重要重要重要不太重要中级主管/经理重要很重要很重要重要高级总经理/董事不重要很重要很重要很重要班长应学习的四大基本技术作业技术人际技术管理技术理念技术17顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备能力1业务知识，技能领导统御力领导统御力2统御力企划力先见性3积极性（行动力）业务知识，技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部署之指导培养能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判断力积极性管理知识，能力9管理实践能力对外，调整力组织革新力10发掘，解决问题能力领导魅力判断力各阶层管理人员必备的重要资质顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备18如何提升班组执行力？什么是执行力？班长的执行力如何提升班组执行力？什么是执行力？班长的执行力19班长的素质要求A第二项班长的素质要求A第二项20常见的班长类型

生产技术型

盲目执行型

大撒把型

劳动模范型

哥们义气型生产技术型班长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类班长有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行的班长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉在企业中，有些班长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的方法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这一的班组长经常是徒有虚名，在班组成员中也没有威信。在劳动中，劳动模范型的班长一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适应领导工作，对这一部分人应该加强管理能力方面的学习哥们义气型的班长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气，感情用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班长的作用。常见的班长类型生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型21专业能力1目标管理能力2解决问题能力3组织能力4交流交际能力5班长的素质要求幽默能力7激励能力8指导员工能力9培训能力10控制情绪，自我约束能力11倾听能力6概念化能力12专业能力1目标管理能力2解决问题能力3组织能力4交流交际能力22

专业能力

所管辖的团队内，对自己的业务（人员、设备、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展班长工作，必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。专业能力所管辖的团队内，对自己的业务（人23

目标管理能力

在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地“周而复始”的能力。目标（量化指标）策略（行动计划）完成时间负责人目前状况调整目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、24

问题解决能力

具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么?）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决公司上的问题。举例说明：问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测25请大家用3W模式全方位的思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该图和解决？案例1：某日车间一位员工接班时，发现有一台机器运转不正常，就询问上一个班的员工，得知之前就已经运转不正常了，便没有采取什么措施，继续生产运作下去......案例分析请大家用3W模式全方位的思考一下，在这个案例中存在着什么问题26

组织能力

为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1>2的效应。在生产管理中，班长组织水平的高低，关键在于如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该分工明确，如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。一个班组是一个工作链，在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：“管理零空白”。必须做到不能有人没事干，也不能有事儿没人干，在这一过程中既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效的提高效率。与此同时，班组之间的交接这一点也尤为重要。只有这样，才能精确的查找事故原因。组织能力为了达到部门的目标，利用班组每一27

交流交际能力

为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，班长应该具备说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。交流交际能力为了能够进行直接意见沟通，交28

倾听能力

聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要的途径。一个因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真的听他倾诉，当他倾诉完时，心情会平复很多。甚至不需要你做出什么决定来解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚。倾听：让你了解更多的事情。倾听能力聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重29

幽默能力

管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确高效的完成任务。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，适当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。幽默能力管理者进行管理的目的是为了使他的下30

激励能力

要让员工充分发挥自己的才能，努力的去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励能力要让员工充分发挥自己的才能，努力的31

指导员工能力

在经过深思熟虑后，为了顺利的展开日常工作而传授必要的知识和方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解工作的定位和重要性，提高他们的工作劲头。指导员工能力在经过深思熟虑后，为了顺利的展32

培养能力

部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位组员的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感和工作能力能够长期的有计划的得到提高。培养能力部下的培养是管理人员的重要任务。培33

控制情绪自我约束能力

一个成熟的管理者应该有很强的控制情绪能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是你自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工。而你的职务越高，影响力越大。不沉溺于惰性及日常工作中，描绘理想的“自画像”，经常以此自律自己的行为，为此必须非常了解自己的长处和短处，在有限的时间内有效的活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。控制情绪自我约束能力一个成熟的管理者应该有34

概念化能力概念化技能，是指管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。把握事物的本质，发现问题，了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。概念化概念化技能，是指管理者所具有的宏观视35如何成为有效的团队A第三项如何成为有效的团队A第三项36如何成为一个有效的团队组内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。组内的每一个人都由衷的抱着协调合作的意愿与精神。组织内的每一个人的意见和想法都享有正确的传达、协调与受尊重的权利。报告系统明确，工作分配清楚合理、人尽其才。如何成为一个有效的团队组内的每一个人都秉持着达成共同目标的共37管理者的思考方向A第四项管理者的思考方向A第四项38时刻考虑下一工序从重视个别效率到重视整体目标正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循环的管理周期以全局的眼光看待问题方向一反省工作方法方向二站在他人立场方向三方向四方向五五个方向时刻考虑下一工序从重视个别效率到重视整体目标正确做好应该做的39大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点。A以系统方法来观察，追查问题发生的原因。B观察整个过程，具备前瞻的战略思维。C一、以全局的眼光看待问题制定计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点。A以系统方40不会导致失败的行动非常重要，但更重要就是不重复相同失败。A从重视结果到重视过程，只关注结果问题往往会卷土重来。B

从重视追究责任到重视检讨原因，追究责任是奖惩角度非做不可的，检讨原因是从源头上消除不良因素。C二、反省工作方法观察工作的结果，积极的经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不会导致失败的行动非常重要，但更重要就是不重复相同失败。A从41站在对面立场考虑问题，注意整体的协调，采取相应措施与改善。A避免自我为中心，避免不顾他人感受B三、站在他人立场站在他人的立场考虑问题，避免自我为中心，才是真正的管理站在对面立场考虑问题，注意整体的协调，采取相应措施与改善。A42要采取对后续有利的方法来改善工作。

除明确采取措施确保自己的工作目标外，还要确认所有措施对后序的影响。四、时刻考虑下一工序要考虑谁是自己的下一工序，如何为下一工序打下坚实的基础。五、从重视个别效率到重视整体目标不仅要重视自身工作目标，还要确认对后序的影响。要采取对后续有利的方法来改善工作。除明确采取措施确保43您的绩效建立在什么基础上？开始工作结束工作工作过程工作环境工作机制工作者工作方法态度适应性积极性工作技能知识关系工作流程工作组合工作工具工作组织您的绩效建立在什么基础上？开始工作结束工作工作过程工作环境工44

知识技能怎么干？是什么？愿意干！态度第一态度知识技能怎么干？是什么？愿意干！态度第一态度45如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行持续提升P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(C46现场管理的金科玉律A第五项现场管理的金科玉律A第五项47A现场管理五要素B现场管理原则A现场管理B现场管理48设备现场管理五要素物料人方法环境设备现场管理五要素物料人方法环境49每当出现问题或异常的状况时，组长应该到现场去检查。1在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因。2应用现场现物的原则及一般常识，解决与现场有关的问题。3发掘现场原因最有效的方法，就是持续的问“为什么”，知道找到问题的原因为止。4问题一旦发生了，组长和现场负责人就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。5现场管理的原则当问题（异常）发生时要先去现场检查现物（有关的物体）当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化并防止再次发生每当出现问题或异常的状况时，组长应该到现场去检查。1在现场对50生产活动的基本原则A第六项生产活动的基本原则A第六项51六条基本原则后工序及客户必达生产任务彻底排除浪费作业的标准化有附加值工作积极应对变化班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材六条基本原则后工序及客户必达生产任务彻底排除浪费作业的标准化52从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工序，“作业的好坏由后工序的评价来定”。牢牢记住“任何工序互为客户”的原则。后工序是客户班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给53生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满的完成生产计划任务。必达生产计划班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满的完成生产计划54我们的作业当中有“应该做的事”和“不做也可以的事”，浪费就是指“不做也可以的事”，“没有也可以的物”。1.加工和作业中的浪费（把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后进行二次加工）2.待处理的浪费（设备停止、缺物料、等待作业）3.物料浪费彻底排除浪费班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材我们的作业当中有“应该做的事”和“不做也可以的事”，浪费就是55生产质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。也是产品质量（品质）稳定性的要求，不因人的差异，环境和时间等的变化而变化。标准化就是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停的进行改善—遵守—再改善的活动，才可以称为标准化。作业的标准化班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材生产质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。也是产品56我们进行的生产活动必须能够产生利润，管理目的是谋求更多的附加值（利润）。而且在这里要注意的是行动要考虑全体的利益。有附加值的工作班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材我们进行的生产活动必须能够产生利润，管理目的是谋求更多的附加57生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了人员的变化莫测，新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。积极应对变化班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了人员的变化莫测，新技58谢谢观赏江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材班长管理培训ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材谢谢观赏江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训ppt优秀课件59修模间班长管理培训江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训ppt班长管理培训ppt修模间班长管理培训江苏贝来尔企业服务有限公司班长管理培训pp60仕而优则学学而优则仕学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习—“充电”仕而优则学学而优则仕学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再61班长自我认知A班长素质要求B如何成为有效的团队C管理者的思考方向D现场管理的金科玉律E生产活动的基本原则F主要内容班长自我认知A班长素质要求B如何成为有效的团队C管理者的思考62班长的自我认知A第一项班长的自我认知A第一项63修模间班长的地位和使命1修模间班长的重要作用2修模间班长的素质要求3修模间班长的自我认知4班长的角色认知修模间班长的地位和使命1修模间班长的重要作用2修模间班长的素64班长的定义班组班组是为了共同完成某些生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、分工明确和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。组长组长是班组中的生产行政负责人一般由现场/车间主管指派班长的定义班组班组是为了共同完成某些生产（工作）任务，而由一65一般员工层企业的层次经营者管理层执行层投资者一般员工层企业的层次经营者管理层执行层投资者66班长的地位企业的“零号头首长”班长的地位企业的67确保完成本组生产任务确保并提高本组产品质量确保并提高本组生产效率降低成本班长的使命防止工伤和重大事故的发生确保完成本组生产任务确保并提高本组产品质量确保并提高本组生产68生产工作指挥者管理组织者团队领导者ABC负责具体作业执行能否完成以及完成好坏D班长的作用关系协调者C生产工作指挥者管理组织者团队领导者ABC负责具体作业执行能否69代表三个立场对上的立场对下的立场对待直接上司的立场扮演三个角色人际关系类角色信息类角色决策类角色拥有五大能力“铁匠”的身板“木匠”的尺度“瓦匠”的慧眼“篾匠”的巧手“缝纫匠”的精神班长角色的自我认知代表三个立场对上的立场扮演三个角色人际关系类角色拥有五大能力70代表经营者的立场对上代表生产者的立场对下既代表员工的立场，又代表上级的辅助人员的立场对直接上司代表三个立场代表经营者的立场对上代表生产者的立场对下既代表员工的立场，又71联络者--各个部门之间内外的联络人人际关系类信息类决策类扮演三个角色领导者发言人--代表员工、部门或公司发言传播者--传播各种消息（正式的或非正式的）监听者--被动或主动接受大道或小道消息对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源谈判者--与企业老板、员工、其他部门进行交涉联络者--各个部门之间内外的联络人人际关系类信息类决策类扮演72“编织篾网，全在收口”，班组工作也需要班长运用“收口”的巧手，把全组的人心拢到一处。“篾匠”的巧手“打铁先自身硬”，班长是班组的“脊梁”，这就要求班长在思想、道德、业务上先过的硬。“铁匠”的身板“无规矩不成方圆”，班长与组员交往时，常处于矛盾之中，只有把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让组员心悦诚服。“木匠”的尺度班长除了带头作用，还要仔细了解和精准掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每个人扬长避短，各得其所。“瓦匠”的慧眼拥有五大能力班长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，迎难而上，建立威信。“缝纫匠”的精神“编织篾网，全在收口”，班组工作也需要班长运用“收口”的巧手7301解决问题，雷厉风行02对待工作，精益求精03抓住核心，讲究实数04用于开拓，敢于创新·

如何对自己角色的规范、权利和义务精准的把握03抓住核心，讲究实数01解决问题，雷厉风行02对待工作，精益求精03抓住核心，讲74质量生产交付期物财班长管什么？确保安全，完成任务，降低成本，提高效率，加强班组建设设备人生产任务对象质量生产交付期物财班长管什么？确保安全，完成任务，降低成本，75班长应学习的四大基本技术作业技术人际技术管理技术理念技术

重要技术阶层作业技术管理技术人际技术理念技术初级班长很重要重要重要不太重要中级主管/经理重要很重要很重要重要高级总经理/董事不重要很重要很重要很重要班长应学习的四大基本技术作业技术人际技术管理技术理念技术76顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备能力1业务知识，技能领导统御力领导统御力2统御力企划力先见性3积极性（行动力）业务知识，技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部署之指导培养能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判断力积极性管理知识，能力9管理实践能力对外，调整力组织革新力10发掘，解决问题能力领导魅力判断力各阶层管理人员必备的重要资质顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备77如何提升班组执行力？什么是执行力？班长的执行力如何提升班组执行力？什么是执行力？班长的执行力78班长的素质要求A第二项班长的素质要求A第二项79常见的班长类型

生产技术型

盲目执行型

大撒把型

劳动模范型

哥们义气型生产技术型班长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类班长有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行的班长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉在企业中，有些班长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的方法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这一的班组长经常是徒有虚名，在班组成员中也没有威信。在劳动中，劳动模范型的班长一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适应领导工作，对这一部分人应该加强管理能力方面的学习哥们义气型的班长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气，感情用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班长的作用。常见的班长类型生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型80专业能力1目标管理能力2解决问题能力3组织能力4交流交际能力5班长的素质要求幽默能力7激励能力8指导员工能力9培训能力10控制情绪，自我约束能力11倾听能力6概念化能力12专业能力1目标管理能力2解决问题能力3组织能力4交流交际能力81

专业能力

所管辖的团队内，对自己的业务（人员、设备、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展班长工作，必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。专业能力所管辖的团队内，对自己的业务（人82

目标管理能力

在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地“周而复始”的能力。目标（量化指标）策略（行动计划）完成时间负责人目前状况调整目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、83

问题解决能力

具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么?）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决公司上的问题。举例说明：问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测84请大家用3W模式全方位的思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该图和解决？案例1：某日车间一位员工接班时，发现有一台机器运转不正常，就询问上一个班的员工，得知之前就已经运转不正常了，便没有采取什么措施，继续生产运作下去......案例分析请大家用3W模式全方位的思考一下，在这个案例中存在着什么问题85

组织能力

为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1>2的效应。在生产管理中，班长组织水平的高低，关键在于如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该分工明确，如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。一个班组是一个工作链，在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：“管理零空白”。必须做到不能有人没事干，也不能有事儿没人干，在这一过程中既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效的提高效率。与此同时，班组之间的交接这一点也尤为重要。只有这样，才能精确的查找事故原因。组织能力为了达到部门的目标，利用班组每一86

交流交际能力

为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，班长应该具备说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。交流交际能力为了能够进行直接意见沟通，交87

倾听能力

聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要的途径。一个因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真的听他倾诉，当他倾诉完时，心情会平复很多。甚至不需要你做出什么决定来解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚。倾听：让你了解更多的事情。倾听能力聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重88

幽默能力

管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确高效的完成任务。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，适当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。幽默能力管理者进行管理的目的是为了使他的下89

激励能力

要让员工充分发挥自己的才能，努力的去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励能力要让员工充分发挥自己的才能，努力的90

指导员工能力

在经过深思熟虑后，为了顺利的展开日常工作而传授必要的知识和方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解工作的定位和重要性，提高他们的工作劲头。指导员工能力在经过深思熟虑后，为了顺利的展91

培养能力

部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位组员的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感和工作能力能够长期的有计划的得到提高。培养能力部下的培养是管理人员的重要任务。培92

控制情绪自我约束能力

一个成熟的管理者应该有很强的控制情绪能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是你自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工。而你的职务越高，影响力越大。不沉溺于惰性及日常工作中，描绘理想的“自画像”，经常以此自律自己的行为，为此必须非常了解自己的长处和短处，在有限的时间内有效的活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。控制情绪自我约束能力一个成熟的管理者应该有93

概念化能力概念化技能，是指管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。把握事物的本质，发现问题，了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。概念化概念化技能，是指管理者所具有的宏观视94如何成为有效的团队A第三项如何成为有效的团队A第三项95如何成为一个有效的团队组内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。组内的每一个人都由衷的抱着协调合作的意愿与精神。组织内的每一个人的意见和想法都享有正确的传达、协调与受尊重的权利。报告系统明确，工作分配清楚合理、人尽其才。如何成为一个有效的团队组内的每一个人都秉持着达成共同目标的共96管理者的思考方向A第四项管理者的思考方向A第四项97时刻考虑下一工序从重视个别效率到重视整体目标正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循环的管理周期以全局的眼光看待问题方向一反省工作方法方向二站在他人立场方向三方向四方向五五个方向时刻考虑下一工序从重视个别效率到重视整体目标正确做好应该做的98大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点。A以系统方法来观察，追查问题发生的原因。B观察整个过程，具备前瞻的战略思维。C一、以全局的眼光看待问题制定计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点。A以系统方99不会导致失败的行动非常重要，但更重要就是不重复相同失败。A从重视结果到重视过程，只关注结果问题往往会卷土重来。B

从重视追究责任到重视检讨原因，追究责任是奖惩角度非做不可的，检讨原因是从源头上消除不良因素。C二、反省工作方法观察工作的结果，积极的经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不会导致失败的行动非常重要，但更重要就是不重复相同失败。A从100站在对面立场考虑问题，注意整体的协调，采取相应措施与改善。A避免自我为中心，避免不顾他人感受B三、站在他人立场站在他人的立场考虑问题，避免自我为中心，才是真正的管理站在对面立场考虑问题，注意整体的协调，采取相应措施与改善。A101要采取对后续有利的方法来改善工作。

除明确采取措施确保自己的工作目标外，还要确认所有措施对后序的影响。四、时刻考虑下一工序要考虑谁是自己的下一工序，如何为下一工序打下坚实的基础。五、从重视个别效率到重视整体目标不仅要重视自身工作目标，还要确认对后序的影响。要采取对后续有利的方法来改善工作。除明确采取措施确保102您的绩效建立在什么基础上？开始工作结束工作工作过程工作环境工作机制工作者工作方法态度适应性积极性工作技能知识关系工作流程工作组合工作工具工作组织您的绩效建立在什么基础上？开始工作结束工作工作过程工作环境工103

知识技能怎么干？是什么？愿意干！态度第一态度知识技能怎么干？是什么？愿意干！态度第一态度104如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行持续提升P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(C105现场管理的金科玉律A第五项现场管理的金科玉律A第五项106A现场管理五要素B现场管理原则A现场管理B现场管理107设备现场管理五要素物料