“大处着眼、小处着手”战略规划的最佳做法课件

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO一年三月十六日麦肯锡公司项目小组培训材料“大处着眼、小处着手”

—战略规划的最佳做法机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务1今天的讨论内容背景1什么是战略规划?战略是一系列决策，它们…完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动一旦被确定就不会轻易改变对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划就是做出这些决定的流程，无论是正式的非正式的自上而下的自下而上的2什么是战略规划?战略是2许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低只能获得少量好点子以书面报告和数字为主导更倾向战术性而非真正的战略性非正式流程随意性太大更倾向于被动反应而非主动塑造方向事实依据不充分整个机构的知识不充分与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)3许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低3企业规划经历了三个时代1990’s松紧结合的方法1980’s规划不复存在，任由百花齐放1970‘s集中规划4企业规划经历了三个时代1990’s1980’s1970‘麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例26家公司涉及多种行业学术研究战略组织创新学习/创造性麦肯锡的经验如何改进规划改造战略规划流程的新见解5麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例学术研究麦肯锡我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司其它战略规划杰出的公司选择标准以善于规划著称长期的出色业务信息来源访谈麦肯锡的数据和经验学术研究公开资料从不同深度进行调研没有一家公司能做到面面俱到可以得出“综合“状况6我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务7今天的讨论内容背景7一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点高度规范的正式规划流程严格遵守日程，以公司行事历驱动注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系通过分析来确定战略8一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点高度规范...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特点灵活性高的非正式流程由事件和当前议题来驱动注重创造革新所需的环境及条件通过试验来确定战略9...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了挑战----必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对谈，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与10...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/经营式的松散的/革新式的正式的严格遵守日程的规范的环环相扣的非正式的由事件或当前议题驱动的创新的可以试验的11我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务12今天的讨论内容背景12战略制定就是进行适当的对话战略对话作出决策采取行动进行实际工作确定议题13战略制定就是进行适当的对话战略对话作出决策采取行动进行实际工松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的14松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同公司部门或业务群业务单元远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长15三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同公司部门或业松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的16松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考年度战略审核非常紧凑而具挑战性规范的年度周期密集紧凑的准备审核前多次会议每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核独立于预算/财务规划审核需一整天，通常在业务单元的办公室进行由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁)限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论气氛非常严肃紧张不是「作秀」资料应在会前分发积极地、实质性的讨论预期业务领导会提出质询并准备回答即时反馈注重真正的战略而非近期数字17年度战略审核非常紧凑而具挑战性规范的年度周期17年度审核会议举例年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核18年度审核会议举例年度审核流程18年度审核会日程举例 9:00am – 10:00am 10:00am – 12:00pm 12:00pm – 3:00pm 3:00pm – 5:00pm 5:00pm – 6:00pm回顾去年的目标和目标实现的进展环境的变化竞争对手顾客技术法规战略讨论何地、何时、如何进行竞争行动计划今后1-5年的关键决策投资人才培养行动计划与承诺与会者：首席执行长业务群主管公司的战略发展副总财务、营销、人力资源和其它职能的负责人19年度审核会日程举例 9:00am – 10:00am回年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财务审核规划者会议传达指导纲领审核前业务审核业务群审核总公司审核董事会审核董事会审核传达指导的纲领发布华尔街的每股收益提交计划审核计划23456741523整年度滚动进行整年度滚动进行20年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划业绩管理资本配置人事流程年度战略

审核21年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划业绩管理资本松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”22松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核由当前议在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定外部环境发生重大变化，比如：竞争对手的行为技术法规内部情况发生重大变化，如：管理层变动重大的「全盘赌注」式的决策待定产品生命周期结束已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年)23在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定外部环境全新思考式的战略制定小组举例历时3-6个月的高强度流程所有的问题都提出公开讨论主要决策者亲自推动流程，投入大量时间主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核突破/改革的思维模式外来挑战多种视角主要决策者

(如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人)日常工作小组由经理组成的全职核心小组由经理组成的兼职外延小组战略规划人员外部人员咨询人员专家学者主要所有者/有影响的人员项目经理24全新思考式的战略制定小组举例历时3-6个月的高强度流程主要决1.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位4.制定战略5.测试可执行性6.积极地管理战略全新思考式的战略制定流程251.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略从公司的角度来了解目前情况考虑各种正在起作用的因素对未来作出预测设计一个能在未来获得成功的战略注重逻辑渐进性清晰的战略，能指明方向价值以净现值为基础动态的战略从多种视角来了解目前情况考虑未来的多种可能性设计一个健全的战略组合为不能预测的情况做准备战略组合中包括渐进式的到突变式的以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力价值以期权为基础计划26战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略动态的战略创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於变动因素的模型不确定因素框架战略组合管理StrategyÖÖÖÖÖÖ业务动态+战争竞赛景况分析真正期权的评价竞赛理论AB增长框架新的工具，可以改变思维方式产生新点子使战略更具动态性和更健全推广新工具的方法包括正式培训，引进「专家技能」以及边做边学1.2.3.4.?利润时间设…则…27创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的28松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考由当前议题驱动的战略--流程和多重视角多重视角议题基于远景情况基于变动因素基于存在问题流程机动战略特别会议特别任务小组“对话”低高少多强度人员数量29由当前议题驱动的战略--流程和多重视角多重视角议题基于远目标开放的心态模式提出问题为将来的工作设定基调全球组织的”切片“工厂操作员业务单元负责人外勤销售经理职能领导技术专家高级主管会前做充分的阅读和准备3天的会议(离开工作地点)4项明确的主题预测未来创新与增长巩固基础全球化积极运用远景方案众多外部人员的参与特别会议举例--MONSANTO的全球论坛30目标特别会议举例--MONSANTO的全球论坛30集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低有关同僚们的自由讨论--强调「交谈」就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议举例--强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具31集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高1.重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果2.从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题”3.深入的讨论，加上必要的思考时间4.较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定5.高级主管参与实际工作6.经验性的学习(如：外部的实地访问)“对话”的关键成功因素321.重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!对话：创新流程的实际应用沈浸於研究准备深思熟虑阐释评估精心推敲回归於实务3333AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!对对话流程对话议题3：向发展中国家扩展对话议题2：新药审核流程对话议题1：保健制度改革特别任务小组A对话外部专家高级管理层的批准确定议题并进行优先排序行动特别任务小组A34对话流程对话议题3：向发展中国家扩展对话议题2：新药审核流程战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的战略实验的演进承诺战略革新创造性破坏业绩目标35战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的战略实验的演进承“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站…这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后…消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报1998年11月16日“准备--开火--瞄准”36“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动”“经历许多小的失败是无关紧要的”“我们如被迫下个大的赌注，便早些失败”“我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用”“我们能区分失败的是试验本身还是参与人员”“蜂涌至可行的机会”“蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源--舞蹈越激烈表示食物越丰富。CapitalOne寻找的便是激励人的机会”“搜索增长的可能”37“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动”“搜索增长的可能”今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务38今天的讨论内容背景38流程的建构者和维护者–“对谈的召集人”是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库首席执行长/高级领导层的顾问公司战略规划人员的三种角色39流程的建构者和维护者–“对谈的召集人”公司战略规划人员的收益120亿美元在全球有5个集团和30家营业公司独立的员工分析小组分别负责购并国际业务业务发展董事长与首席执行长执行助理战略规划经理战略规划主管调研分析员高级规划分析员战略规划实习人员财务人员MBA学位获得者支持总公司和各业务特别项目执行流程大学本科学位支持总公司和各业务群特别项目战略规划组织架构--最佳典范公司举例负责战略规划的集团副总战略规划主管规模小，素质高的员工队伍将人员在不同的业务之间进行调动对年轻而表现出色的人员委以2~3年的任期战略规划主管行政助理40收益120亿美元董事长与首席执行长执行助理战略规划经理战略规今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务41今天的讨论内容背景41培养战略规划能力的方案举例分析现有流程，制定工作计划设计并实施新流程推广“边学边做”的理念总公司部门业务单元技能培养跨部门推广培训基础技能先进技能时间不断改进42培养战略规划能力的方案举例分析现有流程，制定工作计划时间不断经理们的个人技能可能需要进一步提高基础技能竞争对手分析顾客分析环境分析核心技能评估先进技能动态思维工具(如：变动因素概况图，因果循环分析)对各种方案做价值评估43经理们的个人技能可能需要进一步提高基础技能43提高规划的水平—慎防陷阱低估变革所带来的挑战过高估计起点的水平文化/思维方式的变化来自各部门，各业务单元的阻力对时间和资源的需求过低估计在推广之前没有对新流程进行试点对业务单元提供的人员和咨询支持不足与各方人员缺乏沟通只有总部幕僚人员介入，而无业务单元的整体参与44提高规划的水平—慎防陷阱低估变革所带来的挑战44提高规划的水平—关键成功因素首席执行长/高级管理人员的支持和领导相信战略的重要性相信必须「提高战力」愿意放弃一些东西了解起点的情况和渐进的方法将总体想法根据具体的管理风格，优势/劣势和行业等进行细化通过解决实际问题来边做边学关注“软性”问题--文化和思维方式的改变与流程的改变一样重要投入适当的时间/资源由曾在别处实际操作的人参与规划流程最佳典范公司中具备专业技能的管理人员新员工咨询顾问45提高规划的水平—关键成功因素首席执行长/高级管理人员机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO一年三月十六日麦肯锡公司项目小组培训材料“大处着眼、小处着手”

—战略规划的最佳做法机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务47今天的讨论内容背景1什么是战略规划?战略是一系列决策，它们…完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动一旦被确定就不会轻易改变对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划就是做出这些决定的流程，无论是正式的非正式的自上而下的自下而上的48什么是战略规划?战略是2许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低只能获得少量好点子以书面报告和数字为主导更倾向战术性而非真正的战略性非正式流程随意性太大更倾向于被动反应而非主动塑造方向事实依据不充分整个机构的知识不充分与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)49许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低3企业规划经历了三个时代1990’s松紧结合的方法1980’s规划不复存在，任由百花齐放1970‘s集中规划50企业规划经历了三个时代1990’s1980’s1970‘麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例26家公司涉及多种行业学术研究战略组织创新学习/创造性麦肯锡的经验如何改进规划改造战略规划流程的新见解51麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例学术研究麦肯锡我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司其它战略规划杰出的公司选择标准以善于规划著称长期的出色业务信息来源访谈麦肯锡的数据和经验学术研究公开资料从不同深度进行调研没有一家公司能做到面面俱到可以得出“综合“状况52我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务53今天的讨论内容背景7一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点高度规范的正式规划流程严格遵守日程，以公司行事历驱动注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系通过分析来确定战略54一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...举例特点高度规范...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特点灵活性高的非正式流程由事件和当前议题来驱动注重创造革新所需的环境及条件通过试验来确定战略55...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...举例特...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了挑战----必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对谈，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与56...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/经营式的松散的/革新式的正式的严格遵守日程的规范的环环相扣的非正式的由事件或当前议题驱动的创新的可以试验的57我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?紧凑的/今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务58今天的讨论内容背景12战略制定就是进行适当的对话战略对话作出决策采取行动进行实际工作确定议题59战略制定就是进行适当的对话战略对话作出决策采取行动进行实际工松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的60松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同公司部门或业务群业务单元远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长61三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同公司部门或业松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的62松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考年度战略审核非常紧凑而具挑战性规范的年度周期密集紧凑的准备审核前多次会议每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核独立于预算/财务规划审核需一整天，通常在业务单元的办公室进行由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁)限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论气氛非常严肃紧张不是「作秀」资料应在会前分发积极地、实质性的讨论预期业务领导会提出质询并准备回答即时反馈注重真正的战略而非近期数字63年度战略审核非常紧凑而具挑战性规范的年度周期17年度审核会议举例年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核64年度审核会议举例年度审核流程18年度审核会日程举例 9:00am – 10:00am 10:00am – 12:00pm 12:00pm – 3:00pm 3:00pm – 5:00pm 5:00pm – 6:00pm回顾去年的目标和目标实现的进展环境的变化竞争对手顾客技术法规战略讨论何地、何时、如何进行竞争行动计划今后1-5年的关键决策投资人才培养行动计划与承诺与会者：首席执行长业务群主管公司的战略发展副总财务、营销、人力资源和其它职能的负责人65年度审核会日程举例 9:00am – 10:00am回年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财务审核规划者会议传达指导纲领审核前业务审核业务群审核总公司审核董事会审核董事会审核传达指导的纲领发布华尔街的每股收益提交计划审核计划23456741523整年度滚动进行整年度滚动进行66年度周期举例1一月二三四五六七八九十十一十二战略审核经营/财年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划业绩管理资本配置人事流程年度战略

审核67年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划业绩管理资本松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”68松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核由当前议在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定外部环境发生重大变化，比如：竞争对手的行为技术法规内部情况发生重大变化，如：管理层变动重大的「全盘赌注」式的决策待定产品生命周期结束已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年)69在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定外部环境全新思考式的战略制定小组举例历时3-6个月的高强度流程所有的问题都提出公开讨论主要决策者亲自推动流程，投入大量时间主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核突破/改革的思维模式外来挑战多种视角主要决策者

(如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人)日常工作小组由经理组成的全职核心小组由经理组成的兼职外延小组战略规划人员外部人员咨询人员专家学者主要所有者/有影响的人员项目经理70全新思考式的战略制定小组举例历时3-6个月的高强度流程主要决1.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位4.制定战略5.测试可执行性6.积极地管理战略全新思考式的战略制定流程711.分析情况2.了解不确定因素3.确定目标和定位战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略从公司的角度来了解目前情况考虑各种正在起作用的因素对未来作出预测设计一个能在未来获得成功的战略注重逻辑渐进性清晰的战略，能指明方向价值以净现值为基础动态的战略从多种视角来了解目前情况考虑未来的多种可能性设计一个健全的战略组合为不能预测的情况做准备战略组合中包括渐进式的到突变式的以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力价值以期权为基础计划72战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略动态的战略创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於变动因素的模型不确定因素框架战略组合管理StrategyÖÖÖÖÖÖ业务动态+战争竞赛景况分析真正期权的评价竞赛理论AB增长框架新的工具，可以改变思维方式产生新点子使战略更具动态性和更健全推广新工具的方法包括正式培训，引进「专家技能」以及边做边学1.2.3.4.?利润时间设…则…73创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况/基於松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”紧凑的/经营式的松散的/革新式的74松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核全新思考由当前议题驱动的战略--流程和多重视角多重视角议题基于远景情况基于变动因素基于存在问题流程机动战略特别会议特别任务小组“对话”低高少多强度人员数量75由当前议题驱动的战略--流程和多重视角多重视角议题基于远目标开放的心态模式提出问题为将来的工作设定基调全球组织的”切片“工厂操作员业务单元负责人外勤销售经理职能领导技术专家高级主管会前做充分的阅读和准备3天的会议(离开工作地点)4项明确的主题预测未来创新与增长巩固基础全球化积极运用远景方案众多外部人员的参与特别会议举例--MONSANTO的全球论坛76目标特别会议举例--MONSANTO的全球论坛30集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低有关同僚们的自由讨论--强调「交谈」就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议举例--强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具77集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高1.重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果2.从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题”3.深入的讨论，加上必要的思考时间4.较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定5.高级主管参与实际工作6.经验性的学习(如：外部的实地访问)“对话”的关键成功因素781.重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!对话：创新流程的实际应用沈浸於研究准备深思熟虑阐释评估精心推敲回归於实务3379AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!对对话流程对话议题3：向发展中国家扩展对话议题2：新药审核流程对话议题1：保健制度改革特别任务小组A对话外部专家高级管理层的批准确定议题并进行优先排序行动特别任务小组A80对话流程对话议题3：向发展中国家扩展对话议题2：新药审核流程战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的战略实验的演进承诺战略革新创造性破坏业绩目标81战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的战略实验的演进承“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站…这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后…消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报1998年11月16日“准备--开火-