第五章-组织-《管理学基础》课件

管理学基础第五章组织管理学基础第五章组织第五章组织第五章组织

知识目标1.了解组织设计的概念、原则和过程；2.掌握组织的管理层次设计和部门设计；3.理解组织设计中的基本问题；4.掌握常见的组织结构类型；5.理解组织变革的原因和方法；6.理解制度化管理的重要性；7.掌握人员选聘、培训和考核的基本方法；8.理解团队建设和组织文化的意义。能力目标1.能够进行组织结构设计并画出组织结构图；2.能够用合适的方法进行人员的招聘、培训和考核。

第五章组织学习目标知识目标第五章组织学习目标忙碌的摩西一句话管理：为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨

第五章组织第一节组织设计管理故事忙碌的摩西第五章组织第一节组织设计管理故事有效控制系统的特性组织和组织结构的定义组织设计常见的组织结构组织变革二三四第五章组织第一节组织设计一有效控制系统的特性组织和组织结构的定义组织设计常见的一、组织和组织结构1.组织含义：名词：是指两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的有机整体。动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调运行发展的一系列活动。2.组织结构就是组织的框架体系。具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。

第五章组织第一节组织设计一、组织和组织结构第五章组织第一节组织设计

二、组织设计（一）概念：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。结果：（1）组织结构图（2）职务说明书（3）组织手册

第五章组织第一节组织设计二、组织设计第五章组织第一节组织设计（二）组织设计的基本原则1.目标统一原则2.分工协作原则3.管理宽度原则4.权责一致原则5.集权与分权相结合原则6.稳定性与适应性相结合原则7.统一指挥原则8.决策执行与监督机构分设的原则9.精简高效原则

第五章组织第一节组织设计（二）组织设计的基本原则第五章组织第一节组织（三）组织设计的影响因素1.战略2.组织规模3.组织的生命周期4.外部环境5.技术

第五章组织第一节组织设计（三）组织设计的影响因素第五章组织第一节组织（三）组织设计的影响因素

第五章组织第一节组织设计（三）组织设计的影响因素第五章组织第一节组织（四）组织设计的内容1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整职位。（1）职位设计的要求技能多样性（Skillvariety）任务同一性（Taskidentity）任务重要性（Tasksignificance）反馈（Feedback）自主性（Autonomy）

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容（2）职位设计的做法职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计管理故事：一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。

第五章组织第一节组织设计管理故事：一日厂长第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容2.管理层次设计（1）管理层次的划分（2）确定管理层次应考虑的因素领导者的知识、经验和经历下级人员的知识、专业、能力和思想分工情况

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容3.部门设计（1）部门的含义及划分方法部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分

第五章组织第一节组织设计按区域划分按流程划分按用户划分（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容3.部门设计（2）部门设计的基本原则力求维持最少部门组织机构应具有弹性以确保目标的实现为前提指派平衡检查类职务与业务类职务须分设第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容4.职权设计是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权的纵向结构和集权与分权的设计职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题1．管理幅度与管理层次（1）管理幅度与管理层次之间的关系管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织两种基本的组织结构形态：1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性和创造性。缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了同级之间沟通的困难。2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形态。优缺点与扁平结构正好相反。第五章组织第一节组织设计两种基本的组织结构形态：第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题1．管理幅度与管理层次（2）影响管理幅度的因素管理者与其下属的工作能力工作任务的复杂程度企业信息沟通渠道的状况授权程度计划制定的完善程度第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题2．职权（1）职权的分类职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权（1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权第五章组织第一节组织设计善于授权的丙吉不善授权的国王（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权（2）授权应遵循的基本原则明确授权的目的职、权、责、利相当保持命令的统一性加强监督控制正确选择受权者第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（1）定义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（2）集权和分权的标志决策数目的多少决策的重要性对决策的控制程度第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（3）影响分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学第五章组织第一节组织设计管理人员的数量与素质控制的可能性职能领域组织的动态特性（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织正式组织是指这样的社会群体：具有明确的目标；有明确规定的责、权、利；有明确规定的各个岗位之间的相互关系。

正式组织的成员是以效率为行为准则。非正式组织是指这样的社会群体：没有明确的目标；没有明确的岗位分工；更没有明确的规定的责、权、利及相互之间的关系。

非正式组织的成员以感情为行为准则。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织【问题思考】1.为什么组织中会存在着非正式组织?2.非正式组织对正式组织会有什么影响?会有积极影响吗?3.管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗?管理者应该利用非正式组织吗?第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织小结1.要点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组织设计的基本问题2.思考：（1）组织设计中涉及到哪些内容？（2）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？3.预习：七人分粥

不拉马的士兵第五章组织第一节组织设计小结第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（一）直线型组织结构优点：统一指挥，有利于迅速做出决定，便于执行和监督。缺点：对管理者要求高。适用范围：小型企业或现场作业管理。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（二）直线职能型组织结构优点：分工细密，任务明确，效率高，稳定性强。缺点：部门观念，协调工作量大，不利于管理人才培养，适应性差。适用范围：企业规模较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场稳定。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构优点：有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构。能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营活动的适应能力。有利于把联合化和专业化结合起来第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高集权与分权关系比较敏感公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构适用范围：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下梦实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（四）矩阵型组织结构优点：加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调；机动灵活，适应性强。缺点：稳定性较差；双重领导；人员变动对工作造成困难。适用范围：设计、研制等创新性质的工作。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（五）多维立体型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（六）网络型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（七）控股型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计四、组织变革（一）含义组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。第五章组织第一节组织设计不拉马的士兵四、组织变革第五章组织第一节组织设计不拉马的四、组织变革（二）组织变革的原因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化(1)技术条件的变化(2)人员条件的变化(3)管理条件的变化3.企业本身成长的要求第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（三）组织变革内容1.对人员的变革2.对结构的变革3.对技术与任务的变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（四）组织变革过程第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（五）组织变革阻力1.个人阻力（1）利益影响（2）心理影响2.团队阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（六）组织变革阻力的克服方法1.企业的人力资源要为组织变革服务2.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义3.适当地运用激励手段4.引入变革代言人5.运用力场分析法第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计小结本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及组织变革。思考1.组织职能的内容有哪些?2.部门划分有哪些方法?3.怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系?4.组织结构的基本形式有哪些?各有何特点?5.影响集权与分权的因素有哪些?6.怎样才能处理好职权关系?7.假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基本的原则？预习案例：麦当劳的制度化管理教材：制度规范设计第五章组织第一节组织设计小结本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及麦当劳的制度化管理一句话管理：

无规矩不成方圆。

——孟子

第五章组织第二节制度规范设计管理案例麦当劳的制度化管理第五章组织第二节制度规范设一、制度概述（一）制度的含义制度，也称规章制度，是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。第五章组织第二节制度规范设计管理故事七人分粥一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计管理一、制度概述（二）制度的基本功能1.规范功能。2.制约功能。3.协调功能。第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述（三）制度的特点1.权威性。2.规范性。3.强制性。4.稳定性。第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（一）制度化管理的实质与优越性1.制度化管理的含义。2.制度化管理的实质。3.制度化管理的优越性。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（二）制度化管理的要求1.要建立健全科学、系统的制度规范体系，特别是注重管理机制的改革与建设。2.要树立“法制”观念，在组织内树立制度规范的权威。3.要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。4.要将坚持制度的严肃性与尊重人、调动人的积极性和创造性有机结合起来。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（三）制度规范的类型1.组织的基本制度。2.组织的管理制度。3.组织的技术与业务规范。4.组织成员的个人行为规范。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序1.制度规范制定的原则（1）法制性原则。（2）目标性原则。（3）科学性原则。（4）系统性原则。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序2.制定制度规范的程序（1）调研与目标。（2）制定草案。（3）讨论与审定。（4）试行。（5）正式执行。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（五）管理制度的制定1.企业专项管理制度的制定。2.部门（岗位）责任制。（六）技术与业务规范的制定1.生产技术标准。2.生产技术规程。3.技术与业务规范指定的基本要求。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（七）制度规范的执行1.加强宣传教育。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。4.加强考核与监督。5.加大奖惩力度。6.跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计小结本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。思考1.制度有哪些类型?2.制度有什么特点?3.制度化管理的优缺点?4.怎样实施制度化管理?5假如你是一名管理者，你应该怎样执行和遵守制度？预习：

教材：人员配置第五章组织第二节制度规范设计小结本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。第五韦陀与弥勒天堂与地狱第五章组织第三节人员配置管理故事一句话管理：

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——彼得·德鲁克韦陀与弥勒有效控制系统的特性人员的选聘人员的培训人员的考核团队建设二三四第五章组织第三节人员配置一有效控制系统的特性人员的选聘人员的培训人员的考一、人员的选聘人员的选聘就是要把合乎职位要求的人员遴选出来，并且聘用到岗位上来。（一）人员选聘的程序1.制定招聘计划和策略2.发布招聘信息及搜寻候选人信息3.甄选4.录用5.招聘工作评估第五章组织第三节人员配置林肯与格兰特一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置林肯与一、人员的选聘（二）人员选聘的途径1.外部招聘。（1）人才交流中心和人才招聘会。（2）媒体广告。（3）网络招聘。（4）校园招聘。（5）人才猎取。（6）员工推荐。第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘（二）人员选聘的途径2.内部招聘（1）内部晋升（提拔）。（2）工作调换。（3）工作轮换。（4）重新聘用。（5）公开招募。第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置二、人员的培训人员培训，是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织人员从事学习和训练，从而不断提高人员的知识和技能，改善人员的工作态度，激发人员的创新意识的管理活动。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置二、人员的培训（一）培训的内容1.知识的学习。2.技能的提高。3.态度的转变。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置二、人员的培训（二）培训的方法1.理论培训。2.职务轮换。3.提升。（1）有计划的提升。（2）临时提升。4.研讨会。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置三、人员的考评所谓考评就是考核、评价，是一种定期对人员的工作绩效、能力、素质等进行估计和衡量的过程。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。第五章组织第三节人员配置三、人员的考评第五章组织第三节人员配置三、人员的考评（一）考评的要求1.考评指标要客观。2.考评方法要可行。3.考评时间要适当。4.考评结果要反馈。第五章组织第三节人员配置三、人员的考评第五章组织第三节人员配置三、人员的考评（二）考评的方式1.自我考评。2.上级考评。3.同事考评。4.下级考评。第五章组织第三节人员配置三、人员的考评第五章组织第三节人员配置三、人员的考评（二）考评的方式1.自我考评。2.上级考评。3.同事考评。4.下级考评。第五章组织第三节人员配置三、人员的考评第五章组织第三节人员配置四、团队建设所谓团队，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置老鼠偷油雁行理论

第五章组织第三节人员配置管理故事一句话管理：

企业的成功靠团队，而不是靠个人。

——罗伯特·凯利老鼠偷油四、团队建设（一）团队的构成要素1.目标2.人3.定位4.权限5.计划第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置四、团队建设（二）团队的发展阶段形成阶段震荡阶段规范阶段执行阶段解散阶段第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置四、团队建设（三）高效团队的特征1.清晰的目标2.相关的技能3.相互的信任4.一致的承诺5.良好的沟通6.谈判技能7.恰当的领导8.内部支持和外部支持第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置四、团队建设（四）团队精神团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转。第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置四、团队建设（五）工作团队的类型1.职能型团队2.问题解决型团队3.自我管理型团队4.职能交叉型团队第五章组织第三节人员配置四、团队建设第五章组织第三节人员配置小结本节介绍了人员招聘、人员培训、人员考核和团队建设。思考1.人员选聘的方式和途径有哪些?2.人员选聘的步骤有哪些?3.人员培训的方式有哪些？怎样理解人的全面发展？4.怎样进行有效的人员分工与组合?预习：

教材：组织文化第五章组织第三节人员配置小结本节介绍了人员招聘、人员培训、人员考核和团队建设。猴子吃香蕉钓螃蟹第五章组织第四节组织文化管理故事一句话管理：

管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。——彼得·德鲁克猴子吃香蕉一、组织文化的特征组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（一）组织文化的核心是组织价值观（二）组织文化的中心是以人为主体的人本文化（三）组织文化的管理方式是以柔性管理为主（四）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力第五章组织第四节组织文化一、组织文化的特征第五章组织第四节组织文化二、组织文化的结构（一）深层文化。包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。（二）中介层文化。中介层又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。（三）表层文化。表层又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现，也包括组织实体性的文化设备、设施等。第五章组织第四节组织文化二、组织文化的结构第五章组织第四节组织文化三、组织文化的内容（一）经营哲学（二）价值观念（三）企业精神（四）企业道德（五）团体意识（六）企业形象（七）企业制度（八）文化结构（九）企业使命第五章组织第四节组织文化三、组织文化的内容第五章组织第四节组织文化四、组织文化的功能（一）自我内聚功能（二）自我改造功能（三）自我调控功能（四）自我完善功能（五）自我延续功能第五章组织第四节组织文化四、组织文化的功能第五章组织第四节组织文化五、组织文化的建设（一）物质文化建设（二）制度文化建设（三）精神文化建设第五章组织第四节组织文化五、组织文化的建设第五章组织第四节组织文化六、组织文化的塑造途径（一）选择价值标准（二）强化员工认同（三）提炼定格（四）巩固落实（五）丰富发展第五章组织第四节组织文化六、组织文化的塑造途径第五章组织第四节组织文管理学基础第五章组织管理学基础第五章组织第五章组织第五章组织

知识目标1.了解组织设计的概念、原则和过程；2.掌握组织的管理层次设计和部门设计；3.理解组织设计中的基本问题；4.掌握常见的组织结构类型；5.理解组织变革的原因和方法；6.理解制度化管理的重要性；7.掌握人员选聘、培训和考核的基本方法；8.理解团队建设和组织文化的意义。能力目标1.能够进行组织结构设计并画出组织结构图；2.能够用合适的方法进行人员的招聘、培训和考核。

第五章组织学习目标知识目标第五章组织学习目标忙碌的摩西一句话管理：为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨

第五章组织第一节组织设计管理故事忙碌的摩西第五章组织第一节组织设计管理故事有效控制系统的特性组织和组织结构的定义组织设计常见的组织结构组织变革二三四第五章组织第一节组织设计一有效控制系统的特性组织和组织结构的定义组织设计常见的一、组织和组织结构1.组织含义：名词：是指两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的有机整体。动词：是指为有效实现组织目标，建立组织结构、完善组织制度、配备组织人员，并使组织协调运行发展的一系列活动。2.组织结构就是组织的框架体系。具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。

第五章组织第一节组织设计一、组织和组织结构第五章组织第一节组织设计

二、组织设计（一）概念：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。结果：（1）组织结构图（2）职务说明书（3）组织手册

第五章组织第一节组织设计二、组织设计第五章组织第一节组织设计（二）组织设计的基本原则1.目标统一原则2.分工协作原则3.管理宽度原则4.权责一致原则5.集权与分权相结合原则6.稳定性与适应性相结合原则7.统一指挥原则8.决策执行与监督机构分设的原则9.精简高效原则

第五章组织第一节组织设计（二）组织设计的基本原则第五章组织第一节组织（三）组织设计的影响因素1.战略2.组织规模3.组织的生命周期4.外部环境5.技术

第五章组织第一节组织设计（三）组织设计的影响因素第五章组织第一节组织（三）组织设计的影响因素

第五章组织第一节组织设计（三）组织设计的影响因素第五章组织第一节组织（四）组织设计的内容1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整职位。（1）职位设计的要求技能多样性（Skillvariety）任务同一性（Taskidentity）任务重要性（Tasksignificance）反馈（Feedback）自主性（Autonomy）

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容（2）职位设计的做法职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计管理故事：一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。

第五章组织第一节组织设计管理故事：一日厂长第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容2.管理层次设计（1）管理层次的划分（2）确定管理层次应考虑的因素领导者的知识、经验和经历下级人员的知识、专业、能力和思想分工情况

第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容3.部门设计（1）部门的含义及划分方法部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分

第五章组织第一节组织设计按区域划分按流程划分按用户划分（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容3.部门设计（2）部门设计的基本原则力求维持最少部门组织机构应具有弹性以确保目标的实现为前提指派平衡检查类职务与业务类职务须分设第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容4.职权设计是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权的纵向结构和集权与分权的设计职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计第五章组织第一节组织设计（四）组织设计的内容第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题1．管理幅度与管理层次（1）管理幅度与管理层次之间的关系管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织两种基本的组织结构形态：1.扁平结构：管理层次少、管理幅度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息传递速度快，信息失真可能性小，而且管理幅度大使管理者对下属不可能控制过多过死，给下属较大的自主性和创造性。缺点：过大的管理幅度，也带来一定的局限性：管理者不能对下属有效的指导和监督，上下级协调较差，也增加了同级之间沟通的困难。2.高耸结构：管理幅度较小，而管理层次较多的金字塔形态。优缺点与扁平结构正好相反。第五章组织第一节组织设计两种基本的组织结构形态：第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题1．管理幅度与管理层次（2）影响管理幅度的因素管理者与其下属的工作能力工作任务的复杂程度企业信息沟通渠道的状况授权程度计划制定的完善程度第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题2．职权（1）职权的分类职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权（1）授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权第五章组织第一节组织设计善于授权的丙吉不善授权的国王（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题3．授权（2）授权应遵循的基本原则明确授权的目的职、权、责、利相当保持命令的统一性加强监督控制正确选择受权者第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（1）定义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（2）集权和分权的标志决策数目的多少决策的重要性对决策的控制程度第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题4.集权与分权（3）影响分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学第五章组织第一节组织设计管理人员的数量与素质控制的可能性职能领域组织的动态特性（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织正式组织是指这样的社会群体：具有明确的目标；有明确规定的责、权、利；有明确规定的各个岗位之间的相互关系。

正式组织的成员是以效率为行为准则。非正式组织是指这样的社会群体：没有明确的目标；没有明确的岗位分工；更没有明确的规定的责、权、利及相互之间的关系。

非正式组织的成员以感情为行为准则。第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织（五）组织设计的基本问题5.正式组织与非正式组织【问题思考】1.为什么组织中会存在着非正式组织?2.非正式组织对正式组织会有什么影响?会有积极影响吗?3.管理者应该禁止组织中的非正式组织存在吗?管理者应该利用非正式组织吗?第五章组织第一节组织设计（五）组织设计的基本问题第五章组织第一节组织小结1.要点：组织和组织结构的概念、组织设计的内容、组织设计的基本问题2.思考：（1）组织设计中涉及到哪些内容？（2）一个有效的组织设计要处理好哪些问题？3.预习：七人分粥

不拉马的士兵第五章组织第一节组织设计小结第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（一）直线型组织结构优点：统一指挥，有利于迅速做出决定，便于执行和监督。缺点：对管理者要求高。适用范围：小型企业或现场作业管理。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（二）直线职能型组织结构优点：分工细密，任务明确，效率高，稳定性强。缺点：部门观念，协调工作量大，不利于管理人才培养，适应性差。适用范围：企业规模较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场稳定。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构优点：有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构。能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营活动的适应能力。有利于把联合化和专业化结合起来第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高集权与分权关系比较敏感公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（三）事业部型组织结构适用范围：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下梦实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（四）矩阵型组织结构优点：加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调；机动灵活，适应性强。缺点：稳定性较差；双重领导；人员变动对工作造成困难。适用范围：设计、研制等创新性质的工作。第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（五）多维立体型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（六）网络型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构（七）控股型组织结构第五章组织第一节组织设计三、常见的组织结构第五章组织第一节组织设计四、组织变革（一）含义组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。第五章组织第一节组织设计不拉马的士兵四、组织变革第五章组织第一节组织设计不拉马的四、组织变革（二）组织变革的原因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化(1)技术条件的变化(2)人员条件的变化(3)管理条件的变化3.企业本身成长的要求第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（三）组织变革内容1.对人员的变革2.对结构的变革3.对技术与任务的变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（四）组织变革过程第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（五）组织变革阻力1.个人阻力（1）利益影响（2）心理影响2.团队阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计四、组织变革（六）组织变革阻力的克服方法1.企业的人力资源要为组织变革服务2.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义3.适当地运用激励手段4.引入变革代言人5.运用力场分析法第五章组织第一节组织设计四、组织变革第五章组织第一节组织设计小结本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及组织变革。思考1.组织职能的内容有哪些?2.部门划分有哪些方法?3.怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系?4.组织结构的基本形式有哪些?各有何特点?5.影响集权与分权的因素有哪些?6.怎样才能处理好职权关系?7.假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基本的原则？预习案例：麦当劳的制度化管理教材：制度规范设计第五章组织第一节组织设计小结本节分析了组织的含义，组织设计和常见的组织结构以及麦当劳的制度化管理一句话管理：

无规矩不成方圆。

——孟子

第五章组织第二节制度规范设计管理案例麦当劳的制度化管理第五章组织第二节制度规范设一、制度概述（一）制度的含义制度，也称规章制度，是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。第五章组织第二节制度规范设计管理故事七人分粥一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计管理一、制度概述（二）制度的基本功能1.规范功能。2.制约功能。3.协调功能。第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述（三）制度的特点1.权威性。2.规范性。3.强制性。4.稳定性。第五章组织第二节制度规范设计一、制度概述第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（一）制度化管理的实质与优越性1.制度化管理的含义。2.制度化管理的实质。3.制度化管理的优越性。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（二）制度化管理的要求1.要建立健全科学、系统的制度规范体系，特别是注重管理机制的改革与建设。2.要树立“法制”观念，在组织内树立制度规范的权威。3.要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。4.要将坚持制度的严肃性与尊重人、调动人的积极性和创造性有机结合起来。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（三）制度规范的类型1.组织的基本制度。2.组织的管理制度。3.组织的技术与业务规范。4.组织成员的个人行为规范。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序1.制度规范制定的原则（1）法制性原则。（2）目标性原则。（3）科学性原则。（4）系统性原则。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（四）制度规范的制定的原则与程序2.制定制度规范的程序（1）调研与目标。（2）制定草案。（3）讨论与审定。（4）试行。（5）正式执行。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（五）管理制度的制定1.企业专项管理制度的制定。2.部门（岗位）责任制。（六）技术与业务规范的制定1.生产技术标准。2.生产技术规程。3.技术与业务规范指定的基本要求。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理（七）制度规范的执行1.加强宣传教育。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。4.加强考核与监督。5.加大奖惩力度。6.跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善。第五章组织第二节制度规范设计二、制度化管理第五章组织第二节制度规范设计小结本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。思考1.制度有哪些类型?2.制度有什么特点?3.制度化管理的优缺点?4.怎样实施制度化管理?5假如你是一名管理者，你应该怎样执行和遵守制度？预习：

教材：人员配置第五章组织第二节制度规范设计小结本节介绍了制度的概念、种类、作用和制度化管理。第五韦陀与弥勒天堂与地狱第五章组织第三节人员配置管理故事一句话管理：

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——彼得·德鲁克韦陀与弥勒有效控制系统的特性人员的选聘人员的培训人员的考核团队建设二三四第五章组织第三节人员配置一有效控制系统的特性人员的选聘人员的培训人员的考一、人员的选聘人员的选聘就是要把合乎职位要求的人员遴选出来，并且聘用到岗位上来。（一）人员选聘的程序1.制定招聘计划和策略2.发布招聘信息及搜寻候选人信息3.甄选4.录用5.招聘工作评估第五章组织第三节人员配置林肯与格兰特一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置林肯与一、人员的选聘（二）人员选聘的途径1.外部招聘。（1）人才交流中心和人才招聘会。（2）媒体广告。（3）网络招聘。（4）校园招聘。（5）人才猎取。（6）员工推荐。第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘（二）人员选聘的途径2.内部招聘（1）内部晋升（提拔）。（2）工作调换。（3）工作轮换。（4）重新聘用。（5）公开招募。第五章组织第三节人员配置一、人员的选聘第五章组织第三节人员配置二、人员的培训人员培训，是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织人员从事学习和训练，从而不断提高人员的知识和技能，改善人员的工作态度，激发人员的创新意识的管理活动。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置二、人员的培训（一）培训的内容1.知识的学习。2.技能的提高。3.态度的转变。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置二、人员的培训（二）培训的方法1.理论培训。2.职务轮换。3.提升。（1）有计划的提升。（2）临时提升。4.研讨会。第五章组织第三节人员配置二、人员的培训第五章组织第三节人员配置三、人员的考评所谓考评就是考核、评价，是一种定期对人员的工作绩效、能力、素质等进行估计和衡量的过程。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。第五章组织第三节人员配置三、人员的考评第五章组织第三节人员配置三、人员的考评（一