【培训课件】组织基础知识培训

组织组织1学习内容10.1组织理论10.2组织设计10.3组织结构10.4组织变革10.5组织文化10.6人力资源管理讨论题案例分析学习内容210.1组织理论组织的含义：两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即为组织。这是从静态的角度来理解，注意三点：（1）组织是人为集合系统，是为一共同目标在一起合作（2）组织必有一个共同的目标，（3）组织成员间存在正式的分工协作关系。10.1组织理论组织的含义：3从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能。在管理过程中，计划工作以后，接着就是进行组织工作。组织工作职能包括三个方面（1）资源组合达成组织目标（2）建立组织结构，明确责权利关系（3）人员配备。10.1组织理论从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能。10.1组织理论4著名管理学家孔茨认为：“建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。”德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。著名管理学家孔茨认为：510.2组织设计10.2.1组织设计的任务

10.2.2组织设计的原则10.2.3组织设计的问题10.2组织设计10.2.1组织设计的任务610.2.１组织设计的任务组织作为管理的一项基本职能，可归结为六个基本任务：1、组织设计；2、职务设计和确定职责范围；3、授予相应的职权；4、配备相应人员；5、建立有效的信息沟通渠道；6、组织变革与创新。10.2.１组织设计的任务组织作为管理的一项基本职能，可归710.2.２组织设计的原则

目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则10.2.２组织设计的原则目标至上、职能领先原则810.2.２组织设计的原则1、传统的（古典的）组织理论以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）。（2）专业化分工（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。10.2.２组织设计的原则1、传统的（古典的）组织理论92、新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。2、新古典的组织理论10代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。现代组织理论代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Ka11部门的划分

（１）部门划分的原则确保目标的实现；组织机构应具有弹性；力求维持最少部门。（２）部门划分的主要标志、方法及特点

按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分

部门的划分1210.2.３组织设计的问题１、管理幅度与管理层次

管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量管理层次，又称管理级别，是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。即一个组织设立行政等级的数目。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。10.2.３组织设计的问题１、管理幅度与管理层次13某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；当管理幅度为2时，需要4个层次。某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；14古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数将以几何级数增长。用公式表示如下：C=N[2N/2+N-1]C表示可能存在的人际关系数，N表示主管直接领导的下属人数他认为，上级和下属的关系有3种，直接的单一关系、直接的组合关系和交叉关系。如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可以有效管理下属的人数也有限。古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，15直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--CA--CA--B和DB--DA--DA--C和DC--B

A--C和BC--D

A--D和BD--B

A--D和CD--C

A--B和C及D

A--C和B及D

A--D和C及B

N下属人数C关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--16一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥与管理。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。

管理幅度究竟多大为合适，没有绝对的界限。美国管理协会对141家经营良好的公司进行的调查表明：总经理直接领导的下属人员在1~24名之间。大公司的中层管理人员在8~9人左右，中等规模的公司在6~7人左右。一般认为，管理幅度在基层可大些，在中、高层则应小些。一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进1710.2.３组织设计的问题一般而言，要确定合理的管理幅度，必须考虑以下因素：（1）主管及其下属的能力。如果主管才智过人，下属精明能干，管理幅度可大些；反之，管理幅度则应小些。（2）组织成员的纪律性及其人际关系状况。组织成员纪律严明、人际关系和谐，管理幅度可适当大些；反之，主管人员必须花大量的时间、精力做协调工作，管理幅度只能小些。（3）组织性质与职务内容。如果工作的同类性程度高，主管人员无需进行过多的指导与监督，这样管理幅度可以适当扩大；反之，管理幅度只能相应缩小。（4）组织内部的领导形式。采用集权制，管理幅度宜小些；采用分权制，管理幅度可大些。（5）职能机构的健全程度。机构的健全程度越高，管理幅度可越小；反之则相反。10.2.３组织设计的问题一般而言，要确定合理的管理幅度，1810.3组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.集团控股型组织结构7.网络型组织结构10.3组织结构1.直线制191.直线制特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线指挥。优点：1.机构简单，沟通迅速。2.权力集中，指挥统一。3.垂直联系，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重。适用于技术简单，业务单纯的小企业。1.直线制特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线202.职能制优点：管理分工较细，利于工作深入。缺点：易出现多头领导，政出多门。破坏了统一指挥原则。一般无法在现实中实现。2.职能制优点：管理分工较细，利于工作深入。213.直线职能制特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。最主要优点：可以高效率从事标准化、专业化活动。主要缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。3.直线职能制特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理224.矩阵制一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目组的工作。优点：1.加强了职能部门间的配合，有利于发挥专业人员的优势2.具有较强的组织灵活性缺点：1.组织成员接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属感到无所适从2.工作出现差错时，不易分清领导责任适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。4.矩阵制一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，235.事业部制它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，每个事业部独立核算，自主经营。每一个事业部是一个独立的经营单位，是公司的独立分部。优点：1.对产销统一管理，有利于发挥各事业部的积极主动性2.有利于管理者摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略3.有利于锻炼和培养综合管理者。缺点：1.要求管理者应具备较高素质2.因分权引起的职能机构重复设置，指挥不灵、整体性差，管理人员增多等适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。5.事业部制它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，每个246.集团控股型组织结构6.集团控股型组织结构257.网络型组织是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织结构管理形式，它使组织对新技术、新环境显示出极大的灵活性。它是以企业合作来实施企业的经营，网络中的企业在很大程度上将规模经济和范围经济结合在一起。7.网络型组织是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织26组织的成长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式组织的成长过程原有业务新产品/生产线/分公司原有业务发展27组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结2810.4组织设计的问题1、集权与分权

（１）组织中的职权及其分布

“职权”,是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权10.4组织设计的问题1、集权与分权291、集权与分权

（２）影响集权与分权程度的主要因素

经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况10.4组织设计的问题1、集权与分权10.4组织设计的问题301、集权与分权

（３）过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。10.4组织设计的问题1、集权与分权10.4组织设计的问题31（４）分权的标志所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。（５）分权的实现途径任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认。一个组织是集权管理好，还是分权管理好，要根据组织规模、产品特点、决策的重要性等多种因素考虑。现代管理强调集权与分权相结合的原则。一般来说，重大经营问题由高层决策—集权管理，一般经营问题由中、低层决策—分权管理。10.4组织设计的问题（４）分权的标志10.4组织设计的问题32组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。1、什么是授权—是指上级把职权委任给下级的组织过程。（授权并非易事，它是艺术）有些管理者不愿意授权，是怕下属干得比自己出色，而有的下属不愿意接受授权，主要是怕失败。2、授权的好处：1）减轻上级工作负担2）发挥下属的专长3）培养人才4）改善上下级关系5）提高工作效率。组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。333、授权的三个特性（过程）1）分派职责。上级给下级发放任务。2）委任职权，上级给予下级相应权力。3）建立责任。上级要有考核与监督。注意，最终职责不可下放。所以授权不等于分权，更不是简单放权。授权是权力下放而不失控制。4、有效授权的原则：1）统一指挥原则2）责权对等原则3）责任不可委任4）授权要明确。3、授权的三个特性（过程）342、直线与参谋

（１）直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；直线管理人员所拥有的指挥直接下属的权力称为直线职权。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、帮助、提出建议的权力称为参谋职权。参谋职权不具备指挥权，但一般可以通过职能职权产生指挥作用。直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。2、直线与参谋35直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重点所决定。一个部门在不同的企业有不同的作用，可以是直线部门，也可以是参谋部门。同一企业的某些部门在一定时期是参谋性质，在另一时期可以是直线性质。孔茨认为：企业的参谋职能可分为四类，1）顾问性质—法律、税务、管理咨询专家2）服务性质—采购、运输、行政部门3）协调性质—计划、经营部门4）控制性质—财务、质检部门直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重363、正式组织与非正式组织（１）非正式组织的产生

正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。3、正式组织与非正式组织373、正式组织与非正式组织（２）正式组织与非正式组织的对比目的性正规性稳定性（３）非正式组织的作用积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神。消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。3、正式组织与非正式组织383、正式组织与非正式组织（４）对待非正式组织的策略因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。3、正式组织与非正式组织3910.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素

2.组织变革的内容10.5组织变革4010.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素

任何组织都在一定的环境条件下生存、发展。组织不能改变环境，只能想法适应环境。环境在不断变化中，任何组织的强势都只是暂时的。所以，组织要在不断地变化着的环境中生存和发展，一是要实施战略管理，二是要有效的决策，三是不断进行组织变革，使组织的管理不断适应新的环境。因此，组织变革是不可避免的。10.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素41组织变革的影响因素和变革的内容1、影响组织变革的主要因素有：（1）变革推动者；（2）决定应做哪些方面的变革（变革的内容）；（3）个人对变革的影响；（4）评价变革。变革的推动者是组织的高层决策者或外部的顾问（对决策有影响的人），变革推动者必须具有专门的技能，在管理各方面都有高超技能以及丰富经验的人，是变革成功的最关键因素。10.5组织变革组织变革的影响因素和变革的内容10.5组织变革422、组织变革的内容组织变革的目的是提高组织成效，而决定组织成效的关键因素（领域）是人员因素、结构因素和技术因素；因此组织变革的内容也就是技术变革、结构变革和人员变革三大方面。（1）技术变革—是在科技高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）（2）结构变革－当管理者收集到足够的信息表明现有结构的不合理已成为组织低效的主要原因时，就要考虑选择结构变革了。（3）人员变革—当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程即为组织发展的过程。简称为“OD”就是一种侧重于对人的变革—改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。10.5组织变革2、组织变革的内容10.5组织变革43企业再造（又称业务流程再造）1993年，美国学者杰姆斯•钱皮和迈克尔•哈默合著的《再造企业》一书中指出，现代企业要进行一次彻底的革命—称为企业再造。（一）企业再造的原因：1、推动环境变化的三种力量，环境急剧变化是企业再造的动力。哈默和钱皮指出，1990年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来是有三种力量—简称为“3C”。10.5组织变革企业再造（又称业务流程再造）10.5组织变革44（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。（2）竞争因素—迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发展的机会。（3）变化因素—顾客行为变化、竞争变化、科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励员工不断变革和创新。10.5组织变革（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客452、传统组织对新环境的不适应性新的环境的三种推动力量，为什么迫使组织必须变革，主要根源就是传统组织对新环境的不适应性。具体表现在四个方面。（1）只见树木，不见森林。长期的按职能分工划分的组织结构，使管理人员只会从本专业、本部门职能范围内思考问题，而跳不出部门的圈子。（2）官僚主义。长期的统一命令、统一指挥原则，造成上层部门的官僚主义。10.5组织变革2、传统组织对新环境的不适应性10.5组织变革46（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理。稳定环境较有效率，在动态环境中，对外界反映就迟钝。（4）机构臃肿。劳动分工越细，组织部门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理效率。正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必须对企业进行彻底的改造，意味着对原有的层级管理、分工协作而形成的一系列管理业务流程、管理方式、工作程序等，作彻底的变革。10.5组织变革（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管47一、组织文化的概念二、组织文化的结构三、组织文化的内容四、组织文化的功能五、组织文化的作用10.6组织文化一、组织文化的概念10.6组织文化48

组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

一、组织文化的概念10.6组织文化组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并491、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正是通过社会协作,得以继承和发展。2、继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。组织文化特征：1、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接50文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。二、组织文化的结构文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”，组织文51物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。1、物质文化层物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基52

从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。

从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。2、行为文化层从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于53制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。3、制度文化层制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺54

精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。

精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。4、精神文化层精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而55

（一）组织价值观（二）组织精神（三）伦理规范（四）组织素养三、组织文化的内容

（一）组织价值观三、组织文化的内容56l.整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

四、组织文化的功能l.整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建572、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立583．导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。3．导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行594.发展功能：组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能：组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。4.发展功能：组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过601、激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。2、导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3、规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。5、稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。五、组织文化的作用1、激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为61（二）组织文化的塑造途径诊断———总结现有企业文化状况定格———确立企业价值观及整个企业文化体系强化———大力推进企业文化建设调整———积极完善企业文化体系发展———实现企业生产、经营的突破（二）组织文化的塑造途径诊断———总结现有企业文化状况6210.7人力资源管理一、人力资源管理的意义二、人力资源管理的原则三、人力资源管理活动的内容：四、人力资源管理的基础五、人力资源的获得与配置六、考绩、晋升与报酬10.7人力资源管理6310.7人力资源管理一、人力资源管理的意义1、何谓人力资源管理—是组织中关于人力资源的管理与服务工作。即指组织内部一切对人的管理有关的管理活动。2、人力资源管理的职责—包括人员选用、培养、人与事的配合、人与人之间关系的协调与合作、员工的福利与健康等，中心是人与事的适当配合与人际关系的协调。10.7人力资源管理一、人力资源管理的意义643、人力资源管理工作谁做？组织各部门主管是所属员工的人力资源管理人员。人力资源部门（人事处）是参谋人员，为人力资源管理提供咨询、参谋、协助和做具体服务工作。人力资源管理的实施和决策权应在各部门主管。10.7人力资源管理3、人力资源管理工作谁做？10.7人力资源管理65二、人力资源管理的原则：1、注意科学方法；2、善用人群关系；3、活用成员长处；4、重视教育培训；5、建立（用人）标准和制度；6、避免无谓浪费。10.7人力资源管理二、人力资源管理的原则：10.7人力资源管理66三、人力资源管理活动的内容：人力资源管理活动管理职能活动—对人力资源的计划、组织、指挥、控制，为高层主管的工作作业职能活动—招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训福利等，为各级部门主管和人事部门的工作人力资源管理活动可简单归结为：“求才”、“选才”、“育才”、“用才”、“留才”10.7人力资源管理三、人力资源管理活动的内容：人力资源管理活动管理职能活动—对67四、人力资源管理的基础人力资源管理活动的基础在于“工作分析”、“工作评价”和“职位分类”等三项工作。一、工作分析—是人力资源开发与管理最基本的工作。即是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析包括两个方面的内容，即（1）工作描述，（2）工作规范。10.7人力资源管理四、人力资源管理的基础人力资源管理活动的基础在于“工作分68工作描述—即确定工作的具体特征，主要解决工作内容、工作职责、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。以确定工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条件。工作规范—即找出工作对任职人员的各种要求，包括（1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；（2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；（3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力等。10.7人力资源管理工作描述—即确定工作的具体特征，主要解决工作内容、工作职责、69工作评价—是通过有系统的程序，将各工作因素进行相互比较与衡量，决定所有工作取得公平合理工资的方法。工作评价主要用于决定企业各岗位的工资待遇，以满足企业工资支付同工同酬的原则。工作评价的作用：（1）使工作者了解企业的工资制度建立在绩效和能力之上。（2）显示机构内各工作之间的相对价值，并可与其他机构的工作相比较。（3）在工作评价构成中，反映工作事实情况。10.7人力资源管理工作评价—是通过有系统的程序，将各工作因素进行相互比较与衡量70工作评价重点是做好两个方面的工作：第一，工作评价的基础工作。即在工作描述的基础上罗列出某项工作的（1）工作的主旨、职能、专业技能；（2）处理职务的困难程度与复杂性；（3）操作性的责任；（4）监督性的责任；（5）资格标准；（6）工作的环境条件，如工具设备及工作场所的条件。第二，工作评价的方法确定。普遍使用的方法有：（1）排队法；（2）工作定等法；（3）评分法（4）因素分析法。较广泛的是应用评分法。10.7人力资源管理工作评价重点是做好两个方面的工作：10.7人力资源管理71报酬要素评分及加权报酬要素评分数百分数（权重）技能0—25050%责任0—10020%努力0—7515%工作条件0—7515%与要素等级相联系的分数表职务要素很低低中高很高教育20406080100技能204070110160职责20406080100体力要求1020304560报酬要素评分及加权72秘书、办公室主任、清洁工职务总分数报酬要素秘书办公室主任清洁工教育中=60高=80很低=20职责低=40中=60低=40技能高=80中=70低=40体力要求低=20低=20高=45总分200230145由工作分析可确定相应岗位的工资机构，配合工资水平决策和个人工资决策，就能确定每一个岗位的工资报酬。秘书、办公室主任、清洁工职务总分数73五、人力资源的获得与配置一、怎样获得人力资源（一）人力资源规划工作：人力资源预测包括人力资源储备分析比较预测与储备的人员状况（二）人员招聘简答题：简述人员招聘来源及优缺点。10.7人力资源管理五、人力资源的获得与配置10.7人力资源管理74人员招聘的来源主要有两类：1、内部来源，即采用内部提升和调动，来满足某些岗位的人员需求。优点：（1）职工感到有提升的可能，而提高士气，减少职工外流；（2）内部人员对组织熟悉，能较快胜任工作；（3）可激励职工努力进取。缺点：（1）未被提拔的人可能产生不满，挫伤工作热情；（2）易导致“近亲繁殖”，不利于引进新思想、新方法。（3）内部人员素质不高而被提升，会影响组织的绩效。人员招聘的来源主要有两类：752、外部来源，即到大学、人才交易会或职业介绍所招聘，或通过大众媒体刊登广告公开招聘。最大优点是人选来源广泛，选择余地大，有可能找到一流的人才。缺点是（1）费用高；（2）缺乏对外部求职者的全面真实的了解，确定最佳人选相当不易。10.7人力资源管理2、外部来源，即到大学、人才交易会或职业介绍所招聘，或通过大76三、人员选拔—是人员配备的关键工作选举制（高层）委派制（中、高层）考试制（各级管理人员）推荐制（各级管理人员）选拔的过程：一般分为六个步骤。（1）初审简历材料；（2）笔试；（3）面试；（4）工作样本测试（实际能力测定）；（5）核实材料；（6）体检。最后、由各级主管确定是否录用。选拔的方法10.7人力资源管理三、人员选拔—是人员配备的关键工作选拔的方法10.7人力77六、考绩、晋升与报酬考绩、晋升与报酬是人力资源管理“用人”、“留人”的三大环节。业绩考评—一般是分为平时考核和年度总结（与评优奖励结合），由直线主管具体实施，人力资源部门完成服务工作。考绩的形式与方法主要有：（1）书面评语，（2）关键事件法，（3）图尺度法，（4）与行为相联系的等级评分法，（5）排序法，（6）目标管理法。10.7人力资源管理六、考绩、晋升与报酬考绩、晋升与报酬是人力资源管理“用人”、78二、晋升—在人力资源管理中与晋升职位相关的问题是人事变动。主要有：1、调整；2、晋升；3、降任；4、临时调动；5、辞退、解雇。三、报酬—即工资制度，是现代企业管理制度的重要内容，也是人力资源管理制度的关键内容，它直接影响组织是否能吸引人才、留住人才，是否能激发员工的积极性。一个成功报酬制度的设置，涉及工资水平、工资结构和个人工资的决策。二、晋升—在人力资源管理中与晋升职位相关的问题是人事变动。主791、工资水平决策—即参照行业平均工资水平，确定企业的工资率。较高的工资水平有利于吸引人才，但要依据人力资源市场供求和企业的实际情况。工资水平是解决“外部公平”问题，组织更是要解决好“内部公平”问题，就是工资结构问题。2、工资结构决策—即按工作评价的程序确定各相应职务报酬的大小。3、个人工资决策—即依据工资水平和工资结构决定某一工作岗位的具体工资额。4、报酬与激励，关键是建立报酬与绩效相联系的工资制度，让员工感到“公平合理”，否则，会降低工资（物质激励）的作用。10.7人力资源管理1、工资水平决策—即参照行业平均工资水平，确定企业的工资率。80【培训课件】组织基础知识培训81演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！82组织组织83学习内容10.1组织理论10.2组织设计10.3组织结构10.4组织变革10.5组织文化10.6人力资源管理讨论题案例分析学习内容8410.1组织理论组织的含义：两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即为组织。这是从静态的角度来理解，注意三点：（1）组织是人为集合系统，是为一共同目标在一起合作（2）组织必有一个共同的目标，（3）组织成员间存在正式的分工协作关系。10.1组织理论组织的含义：85从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能。在管理过程中，计划工作以后，接着就是进行组织工作。组织工作职能包括三个方面（1）资源组合达成组织目标（2）建立组织结构，明确责权利关系（3）人员配备。10.1组织理论从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能。10.1组织理论86著名管理学家孔茨认为：“建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。”德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。著名管理学家孔茨认为：8710.2组织设计10.2.1组织设计的任务

10.2.2组织设计的原则10.2.3组织设计的问题10.2组织设计10.2.1组织设计的任务8810.2.１组织设计的任务组织作为管理的一项基本职能，可归结为六个基本任务：1、组织设计；2、职务设计和确定职责范围；3、授予相应的职权；4、配备相应人员；5、建立有效的信息沟通渠道；6、组织变革与创新。10.2.１组织设计的任务组织作为管理的一项基本职能，可归8910.2.２组织设计的原则

目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则10.2.２组织设计的原则目标至上、职能领先原则9010.2.２组织设计的原则1、传统的（古典的）组织理论以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）。（2）专业化分工（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。10.2.２组织设计的原则1、传统的（古典的）组织理论912、新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。2、新古典的组织理论92代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。现代组织理论代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Ka93部门的划分

（１）部门划分的原则确保目标的实现；组织机构应具有弹性；力求维持最少部门。（２）部门划分的主要标志、方法及特点

按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分

部门的划分9410.2.３组织设计的问题１、管理幅度与管理层次

管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量管理层次，又称管理级别，是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。即一个组织设立行政等级的数目。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。10.2.３组织设计的问题１、管理幅度与管理层次95某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；当管理幅度为2时，需要4个层次。某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；96古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数将以几何级数增长。用公式表示如下：C=N[2N/2+N-1]C表示可能存在的人际关系数，N表示主管直接领导的下属人数他认为，上级和下属的关系有3种，直接的单一关系、直接的组合关系和交叉关系。如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可以有效管理下属的人数也有限。古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，97直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--CA--CA--B和DB--DA--DA--C和DC--B

A--C和BC--D

A--D和BD--B

A--D和CD--C

A--B和C及D

A--C和B及D

A--D和C及B

N下属人数C关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--98一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥与管理。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。

管理幅度究竟多大为合适，没有绝对的界限。美国管理协会对141家经营良好的公司进行的调查表明：总经理直接领导的下属人员在1~24名之间。大公司的中层管理人员在8~9人左右，中等规模的公司在6~7人左右。一般认为，管理幅度在基层可大些，在中、高层则应小些。一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进9910.2.３组织设计的问题一般而言，要确定合理的管理幅度，必须考虑以下因素：（1）主管及其下属的能力。如果主管才智过人，下属精明能干，管理幅度可大些；反之，管理幅度则应小些。（2）组织成员的纪律性及其人际关系状况。组织成员纪律严明、人际关系和谐，管理幅度可适当大些；反之，主管人员必须花大量的时间、精力做协调工作，管理幅度只能小些。（3）组织性质与职务内容。如果工作的同类性程度高，主管人员无需进行过多的指导与监督，这样管理幅度可以适当扩大；反之，管理幅度只能相应缩小。（4）组织内部的领导形式。采用集权制，管理幅度宜小些；采用分权制，管理幅度可大些。（5）职能机构的健全程度。机构的健全程度越高，管理幅度可越小；反之则相反。10.2.３组织设计的问题一般而言，要确定合理的管理幅度，10010.3组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.集团控股型组织结构7.网络型组织结构10.3组织结构1.直线制1011.直线制特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线指挥。优点：1.机构简单，沟通迅速。2.权力集中，指挥统一。3.垂直联系，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重。适用于技术简单，业务单纯的小企业。1.直线制特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线1022.职能制优点：管理分工较细，利于工作深入。缺点：易出现多头领导，政出多门。破坏了统一指挥原则。一般无法在现实中实现。2.职能制优点：管理分工较细，利于工作深入。1033.直线职能制特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。最主要优点：可以高效率从事标准化、专业化活动。主要缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。3.直线职能制特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理1044.矩阵制一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目组的工作。优点：1.加强了职能部门间的配合，有利于发挥专业人员的优势2.具有较强的组织灵活性缺点：1.组织成员接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属感到无所适从2.工作出现差错时，不易分清领导责任适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。4.矩阵制一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，1055.事业部制它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，每个事业部独立核算，自主经营。每一个事业部是一个独立的经营单位，是公司的独立分部。优点：1.对产销统一管理，有利于发挥各事业部的积极主动性2.有利于管理者摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略3.有利于锻炼和培养综合管理者。缺点：1.要求管理者应具备较高素质2.因分权引起的职能机构重复设置，指挥不灵、整体性差，管理人员增多等适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。5.事业部制它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，每个1066.集团控股型组织结构6.集团控股型组织结构1077.网络型组织是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织结构管理形式，它使组织对新技术、新环境显示出极大的灵活性。它是以企业合作来实施企业的经营，网络中的企业在很大程度上将规模经济和范围经济结合在一起。7.网络型组织是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织108组织的成长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式组织的成长过程原有业务新产品/生产线/分公司原有业务发展109组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结11010.4组织设计的问题1、集权与分权

（１）组织中的职权及其分布

“职权”,是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权10.4组织设计的问题1、集权与分权1111、集权与分权

（２）影响集权与分权程度的主要因素

经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况10.4组织设计的问题1、集权与分权10.4组织设计的问题1121、集权与分权

（３）过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。10.4组织设计的问题1、集权与分权10.4组织设计的问题113（４）分权的标志所涉及决策的数目和类型。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。（５）分权的实现途径任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认。一个组织是集权管理好，还是分权管理好，要根据组织规模、产品特点、决策的重要性等多种因素考虑。现代管理强调集权与分权相结合的原则。一般来说，重大经营问题由高层决策—集权管理，一般经营问题由中、低层决策—分权管理。10.4组织设计的问题（４）分权的标志10.4组织设计的问题114组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。1、什么是授权—是指上级把职权委任给下级的组织过程。（授权并非易事，它是艺术）有些管理者不愿意授权，是怕下属干得比自己出色，而有的下属不愿意接受授权，主要是怕失败。2、授权的好处：1）减轻上级工作负担2）发挥下属的专长3）培养人才4）改善上下级关系5）提高工作效率。组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。1153、授权的三个特性（过程）1）分派职责。上级给下级发放任务。2）委任职权，上级给予下级相应权力。3）建立责任。上级要有考核与监督。注意，最终职责不可下放。所以授权不等于分权，更不是简单放权。授权是权力下放而不失控制。4、有效授权的原则：1）统一指挥原则2）责权对等原则3）责任不可委任4）授权要明确。3、授权的三个特性（过程）1162、直线与参谋

（１）直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；直线管理人员所拥有的指挥直接下属的权力称为直线职权。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、帮助、提出建议的权力称为参谋职权。参谋职权不具备指挥权，但一般可以通过职能职权产生指挥作用。直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。2、直线与参谋117直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重点所决定。一个部门在不同的企业有不同的作用，可以是直线部门，也可以是参谋部门。同一企业的某些部门在一定时期是参谋性质，在另一时期可以是直线性质。孔茨认为：企业的参谋职能可分为四类，1）顾问性质—法律、税务、管理咨询专家2）服务性质—采购、运输、行政部门3）协调性质—计划、经营部门4）控制性质—财务、质检部门直线与参谋的关系—视企业的性质以及企业在一定时期的战略管理重1183、正式组织与非正式组织（１）非正式组织的产生

正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。3、正式组织与非正式组织1193、正式组织与非正式组织（２）正式组织与非正式组织的对比目的性正规性稳定性（３）非正式组织的作用积极作用：提供心理需要的满足；创造一种更加和谐的人际关系；提高合作精神。消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。3、正式组织与非正式组织1203、正式组织与非正式组织（４）对待非正式组织的策略因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。3、正式组织与非正式组织12110.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素

2.组织变革的内容10.5组织变革12210.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素

任何组织都在一定的环境条件下生存、发展。组织不能改变环境，只能想法适应环境。环境在不断变化中，任何组织的强势都只是暂时的。所以，组织要在不断地变化着的环境中生存和发展，一是要实施战略管理，二是要有效的决策，三是不断进行组织变革，使组织的管理不断适应新的环境。因此，组织变革是不可避免的。10.5组织变革1.组织变革的必要性和影晌因素123组织变革的影响因素和变革的内容1、影响组织变革的主要因素有：（1）变革推动者；（2）决定应做哪些方面的变革（变革的内容）；（3）个人对变革的影响；（4）评价变革。变革的推动者是组织的高层决策者或外部的顾问（对决策有影响的人），变革推动者必须具有专门的技能，在管理各方面都有高超技能以及丰富经验的人，是变革成功的最关键因素。10.5组织变革组织变革的影响因素和变革的内容10.5组织变革1242、组织变革的内容组织变革的目的是提高组织成效，而决定组织成效的关键因素（领域）是人员因素、结构因素和技术因素；因此组织变革的内容也就是技术变革、结构变革和人员变革三大方面。（1）技术变革—是在科技高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）（2）结构变革－当管理者收集到足够的信息表明现有结构的不合理已成为组织低效的主要原因时，就要考虑选择结构变革了。（3）人员变革—当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程即为组织发展的过程。简称为“OD”就是一种侧重于对人的变革—改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。10.5组织变革2、组织变革的内容10.5组织变革125企业再造（又称业务流程再造）1993年，美国学者杰姆斯•钱皮和迈克尔•哈默合著的《再造企业》一书中指出，现代企业要进行一次彻底的革命—称为企业再造。（一）企业再造的原因：1、推动环境变化的三种力量，环境急剧变化是企业再造的动力。哈默和钱皮指出，1990年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来是有三种力量—简称为“3C”。10.5组织变革企业再造（又称业务流程再造）10.5组织变革126（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。（2）竞争因素—迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发展的机会。（3）变化因素—顾客行为变化、竞争变化、科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励员工不断变革和创新。10.5组织变革（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客1272、传统组织对新环境的不适应性新的环境的三种推动力量，为什么迫使组织必须变革，主要根源就是传统组织对新环境的不适应性。具体表现在四个方面。（1）只见树木，不见森林。长期的按职能分工划分的组织结构，使管理人员只会从本专业、本部门职能范围内思考问题，而跳不出部门的圈子。（2）官僚主义。长期的统一命令、统一指挥原则，造成上层部门的官僚主义。10.5组织变革2、传统组织对新环境的不适应性10.5组织变革128（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理。稳定环境较有效率，在动态环境中，对外界反映就迟钝。（4）机构臃肿。劳动分工越细，组织部门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理效率。正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必须对企业进行彻底的改造，意味着对原有的层级管理、分工协作而形成的一系列管理业务流程、管理方式、工作程序等，作彻底的变革。10.5组织变革（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管129一、组织文化的概念二、组织文化的结构三、组织文化的内容四、组织文化的功能五、组织文化的作用10.6组织文化一、组织文化的概念10.6组织文化130

组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

一、组织文化的概念10.6组织文化组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并1311、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正是通过社会协作,得以继承和发展。2、继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。组织文化特征：1、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接132文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。二、组织文化的结构文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”，组织文133物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。1、物质文化层物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基134

从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。

从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。2、行为文化层从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于135制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。3、制度文化层制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺136

精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。

精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。4、精神文化层精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而137

（一）组织价值观（二）组织精神（三）伦理规范（四）组织素养三、组织文化的内容

（一）组织价值观三、组织文化的内容138l.整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

四、组织文化的功能l.整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建1392、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立1403．导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。3．导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行1414.发展功能：组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能：组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。4.发展功能：组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过1421、激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。2、导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3、规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识,组织文化告诉成员,组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。5、稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。五、组织文化的作用1、激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为143（二）组织文化的塑造途径诊断—