人性化的管理课件

员工离职五大原因盖洛普（Gallup）的调查指出，65%的离职员工其实是离开自己的上司。

员工离职五大原因：

No.1：不受尊重

No.2：没有决策的参与感

No.3：意见被轻视

No.4：付出与回报不相符

No.5：薪资问题员工离职五大原因盖洛普（Gallup）的调查指出，65%的离工作中最看重什么“工作中最看重的是什么？”问卷调查(Top5Answers)

2005-05-20

中国人力资源开发网与新浪文化、雅虎财经7632份有效问卷

工作中最看重什么“工作中最看重的是什么？”问卷调查(ToHowcanwedo????Howcanwedo????TM人性化的管理TM人性化的管理目标我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常现象。我们的愿望就是：每一个离开公司的人都说公司好。目标我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常现象。我们优秀员工是公司最重要的资产招聘一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，管理层要是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。即使是招聘一名普通的员工,也需要高阶主管的介入。优秀员工是公司最重要的资产优秀员工是公司最重要的资产一家公司要想持续健康地发展，在选拔优秀员工是公司最重要的资产优秀员工的离职优秀员工是根据业绩综合考评的结果来决定的。优秀员工是公司最重要的资产，各级管理人员有义务保住公司最重要的资产。管理层要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题。唯有这样才能让员工最公司的管理层多一份信任，多一份感情。优秀员工是公司最重要的资产优秀员工是根据业绩综合考评的结果来培训员工培训是投资，而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。培训员工培训是投资，而不是成本。业绩评估与薪酬制度岗位责任书让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的。岗位责任书的内容要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。岗位责任书内容主要包括：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，考评人是谁。衡量标准要具体到干到什么程度能得几分。考评人要由上级，下级和同级共同组成。业绩评估与薪酬制度让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作业绩评估与薪酬制度业绩评估报告业绩评估报告主要包括：工作技能，工作态度，工作质量，团队合作能力，办公环境的整洁、安全、卫生，员工的个人发展计划，员工意见等。管理者给部下写考评，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出具体的例子来证明员工表现出来了某种技能，表现了怎样的态度和热情。如某员工在某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工在某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。业绩报告要和员工达成共识。如果员工不接受这份业绩报告，员工可以把自己的意见写在员工意见栏。管理者根据员工自己的意见对这份报告做相应的修改。个别情况，评估人和员工不能达成共识，可以启动越级申述的程序。个人发展计划是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。业绩评估与薪酬制度业绩评估报告主要包括：工作技能，工作态度，业绩评估与薪酬制度薪酬制度人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。薪酬设计的三个基本原则：提供行业领先的薪酬，但不是最高。薪酬设计的不可替换性原则。薪酬设计的决策风险原则。业绩评估与薪酬制度人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，业绩评估与薪酬制度晋升制度晋升采用360°评估或称为多渠道评估的方法，即通过收集与受评者（主要是管理者）有密切关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。评估者包括内部客户和外部客户。内部客户包括其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。业绩评估与薪酬制度晋升采用360°评估或称为多渠道评估的方法业绩评估与薪酬制度辞退员工辞退员工有两种情况：公司的战略调整，或员工表现不好。企业可以辞退一个员工，但是不能否定一个员工，因为人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀的员工。业绩评估与薪酬制度辞退员工有两种情况：公司的战略调整，或员工卓越经理人企业成功之道发掘/雇佣才干因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值卓越经理人发掘/雇佣才干因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持卓越经理人Question12Question12是什么？不只是意见调查，而且是管理系统不是调查满意度，而是调查敬业度只有敬业度才跟生产效率，利润率，员工保留率和顾客满意度有直接关系Question12专注员工主要关心的地方。只有满足了员工所关心的重点，才有可能引导出敬业员工。可分为四大类：我的获取；我的奉献；我的归属；共同成长卓越经理人Question12是什么？A.

我的获取：Q1：我知道部门对我的工作要求吗？Q2：我有做好我工作的所需要的材料和设备吗？B.我的奉献：Q3：我每天都有机会做我最擅长的事吗？Q4：在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q6：公司里有人鼓励我的发展吗？卓越经理人Question12A.我的获取：卓越经理人C.我的归属：Q7：在公司中，我觉得我的意见受到重视吗？Q8：公司的使命使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友吗？D.共同成长：Q11：在过去的六个月，有人和我谈及我的进步吗？Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？卓越经理人Question12C.我的归属：卓越经理人PersonalIntegrity 诚信创新Selflessness 大公无私Accountability 负责可靠Humility 谦冲为怀CopingwithAmbiguity 乱中求胜InterpersonalandInterculturalCompetence 具整合力DealingwithApparentOpposite 异中求同HarnessingCultureandIntellectualDiversity 异曲同工Humanity 慈悲为怀

卓越经理人卓越管理者的特质PersonalIntegrity 诚信创新卓越经卓越经理人如何培养部属找一天的时间，让部属到其他部门、或是不同领域的工作环境试试，看看这样的安排，结果会是如何。鼓励部属们继续进修，并给他们机会。带领部属参加一些高阶主管会议，即使，目的只是让他们见世面。安排部部属与高阶主管开午餐会议。以身作则，身教重于言教。卓越经理人找一天的时间，让部属到其他部门、或是不同领域的工作卓越经理人人才管理的四大要决选拔人才时，他们重在选才干–而不仅仅看经验、智力和决心提出要求时，他们重在界定正确的结果–而不是正确的步骤。激励人时，他们重在发挥优势–而不是克服弱点。培养人时，他们重在帮助他寻找最合适的位置–而不是一味往上爬。卓越经理人选拔人才时，他们重在选才干–而不仅仅看经验、智卓越经理人有效团队运作模式参与式领导积极氛围协作关系平衡参与价值多样性冲突管理目标清晰角色分配公平清晰沟通有效团队决策卓越经理人参与式领导积极氛围协作关系平衡参与价值多样性冲突管卓越经理人授权还是交代授权和交代的区别在那里？授权是有全盘计划的。授权者利用任务来培养员工。被授权者做工作计划，主管给予回馈和建议。栽培人才和完成任务同样重要。适当的授权是员工发展和培养接班人的重要环节。交代是以完成任务为重点，相比之下较没计划性。目的是找个能胜任的人把一个任务作完。人才的培养不是重点。员工很可能因此不能得到有效，或是有计划的成长和发展。不要以任务为导向，要以结果为导向。卓越经理人授权和交代的区别在那里？不要以任务为导向，要以结果如何有效授权？

受权基本目的有计划的利用现有的任务来做为栽培人才的机会。面谈前找到需求（对被授权者有何好处），想好候选人。正式面谈告诉他：为什么选择他，对他有何好处，说明期望和目标，说明限制/规则/资源，说明评估标准。请他提出工作计划。追踪审核工作计划，实施/支持，适时的追踪。卓越经理人授权还是交代如何有效授权？受权基本目的有计划的利用现有的任务来做为栽培卓越经理人墨菲定律Nothingisaseasyasitlooks.任何事情都不象它看起来那么简单。Everythingtakeslongerthanyouthink.每件事情处理起来都比你预想的还要旷日持久。Ifanythingcangowrong,itwill.如果某件事可能会出错，那么它就会出错。卓越经理人Ifanythingcangowrong,Ifthere’repossibilitiesofseveralthingsgoingwrong,theonethatwillcausethemostdamagewillbetheonetogowrong.一些事情如果存在出错的可能性，则可能导致最大破坏力的将就是使事情出错的可能性。Ifyouperceivethatthereare4waysinwhichaprocedurecangowrong,andcircumventthese,thena5thwaywillpromptlydevelop.如果你意识到存在导致事情出错的四种因素，并且采取措施避免它的发生，那么，第五种因素将会很快的发展起来。卓越经理人墨菲定律Ifthere’repossibilitiesofsLefttothethemselves,thingstendtogofrombadtoworse.任其自然，那么事态就会进一步恶化。Wheneveryousettodosomething,somethingelsemustbedonefirst.当你着手做一件事情时，你必须先做好另外一些相关性的事情。Everysolutionbreedsnewproblems.问题的每一种解决方案都会滋生新的问题。卓越经理人墨菲定律Lefttothethemselves,thingsItispossibletomakeanythingfoolproofbecausefoolsaresoingenious.我们不可能使每件事情都变得连傻子都能解决的地步，因为傻子往往是很聪明的。Naturealwayssideswithhiddenflaws.自然状态往往伴随着一些隐含着的缺陷。Mothernatureisab…...自然法则是顺序规律。卓越经理人墨菲定律ItispossibletomakeanythinMurphy’sLawPamela’sresignRon’sruleofpositivethinkingBinney’sLawTheno-winaxiomDarryl’scommentGolfYouwillneverhitthreegoodshotsinrowA30-handicappercan’thelpbutbeanoptimistNoperfectshotiseverreproducibleInmatchesagainstyourboss,ifyouwin,youlose,andifyoulose,youlose.Ifwelearnfromourmistakes,thengolfersarethemostlearnedpeopleonearth.SemiconductorYouwillneverwinthreememorygenerationsinarow.Asemiconductormanagercan’thelpbutbeanoptimist.Noperfectwaferiseverreproducible.Ifargumentsagainstyourboss,ifyouwin,youlose,andifyoulose,youlose.Ifwelearnfromourmistakes,thensemiconductorpeoplearethemostlearnedpeopleonearth.卓越经理人墨菲定律Murphy’sLawGolfSemiconductor卓人性化管理的典范假定人性本善的价值观人性善的价值观：企业相信每个员工都有把工作做好的愿望，只要公司给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。人性化管理的典范人性善的价值观：企业相信每个员工都有把工作做人性化管理的典范制度不应当惩罚好人各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公司的健康发展，不能因为极少数员工的不当行为而采用“一刀切”的方式让好人跟着受连累。人性化管理的典范各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公人性化管理的典范高标准的工作环境倘若公司希望员工做出“五星级标准的工作”你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准。人性化管理的典范倘若公司希望员工做出“五星级标准的工作”你必人性化管理的典范动力式管理动力式管理指用引导的方式去激发员工做好工作的热情。五子登科：五子指房子、车子、票子、妻子和孩子。员工激励并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。人性化管理的典范动力式管理指用引导的方式去激发员工做好工作的人性化管理的典范员工满意度调查没有满意的员工，就没有满意的客户员工满意度调查采用不记名方式。但要填写大部门，以做横向对比。为了避免利益冲突，统计不能在本地进行，而是由公司总部专业人员或外部专业机构去做。统计分析报告只是一些结论性的东西，而且是针对一个部门，一个分公司，或是一个事业部，并不针对一个人。员工满意度调查涉及公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容。人性化管理的典范没有满意的员工，就没有满意的客户员工满意度调“以人为本”需要制度上的保障“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。“以人为本”需要制度上的保障“以人为本”不应当停留在口号的层半导体经营哲学半导体经营有如渔业须四海为家，广开渔场鱼饵和渔网都藏有技术有时满载，有时落空捕鱼过度，引起公愤仍可航向未知的世界遭遇风雨，会被大浪吞噬半导体经营有如打网球将球打向冷不防的地方晴空之下，汗流浃背九分智力，一分运气忍辱负重，伺机杀球半导体经营哲学半导体经营有如渔业半导体经营哲学半导体经营有如下棋强者得胜好好下，可化敌为友洞察先机绝对必要采取攻势，十分重要咄咄逼人，引起反弹半导体经营有如种菜准备好苗与良田因应适时施肥有必要稍有疏忽，害虫滋生平常偷懒，杂草蔓延半导体经营哲学半导体经营有如下棋半导体经营哲学天气影响生长状况种植过多，价格下跌总之，半导体事业的经营，需“大处着眼，小处着手”.川西刚（KawanishiTsuyoshi)半导体经营哲学天气影响生长状况川西刚（Kawanishi经营好的企业赚钱管理好的企业健康文化好的企业快乐结束寄语经营好的企业管理好的企业文化好的企业结束寄语ThankyouQ&AThankyouQ&A员工离职五大原因盖洛普（Gallup）的调查指出，65%的离职员工其实是离开自己的上司。

员工离职五大原因：

No.1：不受尊重

No.2：没有决策的参与感

No.3：意见被轻视

No.4：付出与回报不相符

No.5：薪资问题员工离职五大原因盖洛普（Gallup）的调查指出，65%的离工作中最看重什么“工作中最看重的是什么？”问卷调查(Top5Answers)

2005-05-20

中国人力资源开发网与新浪文化、雅虎财经7632份有效问卷

工作中最看重什么“工作中最看重的是什么？”问卷调查(ToHowcanwedo????Howcanwedo????TM人性化的管理TM人性化的管理目标我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常现象。我们的愿望就是：每一个离开公司的人都说公司好。目标我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常现象。我们优秀员工是公司最重要的资产招聘一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，管理层要是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。即使是招聘一名普通的员工,也需要高阶主管的介入。优秀员工是公司最重要的资产优秀员工是公司最重要的资产一家公司要想持续健康地发展，在选拔优秀员工是公司最重要的资产优秀员工的离职优秀员工是根据业绩综合考评的结果来决定的。优秀员工是公司最重要的资产，各级管理人员有义务保住公司最重要的资产。管理层要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题。唯有这样才能让员工最公司的管理层多一份信任，多一份感情。优秀员工是公司最重要的资产优秀员工是根据业绩综合考评的结果来培训员工培训是投资，而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。培训员工培训是投资，而不是成本。业绩评估与薪酬制度岗位责任书让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的。岗位责任书的内容要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。岗位责任书内容主要包括：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，考评人是谁。衡量标准要具体到干到什么程度能得几分。考评人要由上级，下级和同级共同组成。业绩评估与薪酬制度让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作业绩评估与薪酬制度业绩评估报告业绩评估报告主要包括：工作技能，工作态度，工作质量，团队合作能力，办公环境的整洁、安全、卫生，员工的个人发展计划，员工意见等。管理者给部下写考评，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出具体的例子来证明员工表现出来了某种技能，表现了怎样的态度和热情。如某员工在某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工在某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。业绩报告要和员工达成共识。如果员工不接受这份业绩报告，员工可以把自己的意见写在员工意见栏。管理者根据员工自己的意见对这份报告做相应的修改。个别情况，评估人和员工不能达成共识，可以启动越级申述的程序。个人发展计划是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。业绩评估与薪酬制度业绩评估报告主要包括：工作技能，工作态度，业绩评估与薪酬制度薪酬制度人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。薪酬设计的三个基本原则：提供行业领先的薪酬，但不是最高。薪酬设计的不可替换性原则。薪酬设计的决策风险原则。业绩评估与薪酬制度人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，业绩评估与薪酬制度晋升制度晋升采用360°评估或称为多渠道评估的方法，即通过收集与受评者（主要是管理者）有密切关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。评估者包括内部客户和外部客户。内部客户包括其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。业绩评估与薪酬制度晋升采用360°评估或称为多渠道评估的方法业绩评估与薪酬制度辞退员工辞退员工有两种情况：公司的战略调整，或员工表现不好。企业可以辞退一个员工，但是不能否定一个员工，因为人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀的员工。业绩评估与薪酬制度辞退员工有两种情况：公司的战略调整，或员工卓越经理人企业成功之道发掘/雇佣才干因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值卓越经理人发掘/雇佣才干因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持卓越经理人Question12Question12是什么？不只是意见调查，而且是管理系统不是调查满意度，而是调查敬业度只有敬业度才跟生产效率，利润率，员工保留率和顾客满意度有直接关系Question12专注员工主要关心的地方。只有满足了员工所关心的重点，才有可能引导出敬业员工。可分为四大类：我的获取；我的奉献；我的归属；共同成长卓越经理人Question12是什么？A.

我的获取：Q1：我知道部门对我的工作要求吗？Q2：我有做好我工作的所需要的材料和设备吗？B.我的奉献：Q3：我每天都有机会做我最擅长的事吗？Q4：在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q6：公司里有人鼓励我的发展吗？卓越经理人Question12A.我的获取：卓越经理人C.我的归属：Q7：在公司中，我觉得我的意见受到重视吗？Q8：公司的使命使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友吗？D.共同成长：Q11：在过去的六个月，有人和我谈及我的进步吗？Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？卓越经理人Question12C.我的归属：卓越经理人PersonalIntegrity 诚信创新Selflessness 大公无私Accountability 负责可靠Humility 谦冲为怀CopingwithAmbiguity 乱中求胜InterpersonalandInterculturalCompetence 具整合力DealingwithApparentOpposite 异中求同HarnessingCultureandIntellectualDiversity 异曲同工Humanity 慈悲为怀

卓越经理人卓越管理者的特质PersonalIntegrity 诚信创新卓越经卓越经理人如何培养部属找一天的时间，让部属到其他部门、或是不同领域的工作环境试试，看看这样的安排，结果会是如何。鼓励部属们继续进修，并给他们机会。带领部属参加一些高阶主管会议，即使，目的只是让他们见世面。安排部部属与高阶主管开午餐会议。以身作则，身教重于言教。卓越经理人找一天的时间，让部属到其他部门、或是不同领域的工作卓越经理人人才管理的四大要决选拔人才时，他们重在选才干–而不仅仅看经验、智力和决心提出要求时，他们重在界定正确的结果–而不是正确的步骤。激励人时，他们重在发挥优势–而不是克服弱点。培养人时，他们重在帮助他寻找最合适的位置–而不是一味往上爬。卓越经理人选拔人才时，他们重在选才干–而不仅仅看经验、智卓越经理人有效团队运作模式参与式领导积极氛围协作关系平衡参与价值多样性冲突管理目标清晰角色分配公平清晰沟通有效团队决策卓越经理人参与式领导积极氛围协作关系平衡参与价值多样性冲突管卓越经理人授权还是交代授权和交代的区别在那里？授权是有全盘计划的。授权者利用任务来培养员工。被授权者做工作计划，主管给予回馈和建议。栽培人才和完成任务同样重要。适当的授权是员工发展和培养接班人的重要环节。交代是以完成任务为重点，相比之下较没计划性。目的是找个能胜任的人把一个任务作完。人才的培养不是重点。员工很可能因此不能得到有效，或是有计划的成长和发展。不要以任务为导向，要以结果为导向。卓越经理人授权和交代的区别在那里？不要以任务为导向，要以结果如何有效授权？

受权基本目的有计划的利用现有的任务来做为栽培人才的机会。面谈前找到需求（对被授权者有何好处），想好候选人。正式面谈告诉他：为什么选择他，对他有何好处，说明期望和目标，说明限制/规则/资源，说明评估标准。请他提出工作计划。追踪审核工作计划，实施/支持，适时的追踪。卓越经理人授权还是交代如何有效授权？受权基本目的有计划的利用现有的任务来做为栽培卓越经理人墨菲定律Nothingisaseasyasitlooks.任何事情都不象它看起来那么简单。Everythingtakeslongerthanyouthink.每件事情处理起来都比你预想的还要旷日持久。Ifanythingcangowrong,itwill.如果某件事可能会出错，那么它就会出错。卓越经理人Ifanythingcangowrong,Ifthere’repossibilitiesofseveralthingsgoingwrong,theonethatwillcausethemostdamagewillbetheonetogowrong.一些事情如果存在出错的可能性，则可能导致最大破坏力的将就是使事情出错的可能性。Ifyouperceivethatthereare4waysinwhichaprocedurecangowrong,andcircumventthese,thena5thwaywillpromptlydevelop.如果你意识到存在导致事情出错的四种因素，并且采取措施避免它的发生，那么，第五种因素将会很快的发展起来。卓越经理人墨菲定律Ifthere’repossibilitiesofsLefttothethemselves,thingstendtogofrombadtoworse.任其自然，那么事态就会进一步恶化。Wheneveryousettodosomething,somethingelsemustbedonefirst.当你着手做一件事情时，你必须先做好另外一些相关性的事情。Everysolutionbreedsnewproblems.问题的每一种解决方案都会滋生新的问题。卓越经理人墨菲定律Lefttothethemselves,thingsItispossibletomakeanythingfoolproofbecausefoolsaresoingenious.我们不可能使每件事情都变得连傻子都能解决的地步，因为傻子往往是很聪明的。Naturealwayssideswithhiddenflaws.自然状态往往伴随着一些隐含着的缺陷。Mothernatureisab…...自然法则是顺序规律。卓越经理人墨菲定律ItispossibletomakeanythinMurphy’sLawPamela’sresignRon’sruleofpositivethinkingBinney’sLawTheno-winaxiomDarryl’scommentGolfYouwillneverhitthreegoodshotsinrowA30-handicappercan’thelpbutbeanoptimistNoperfectshotiseverreproducibleInmatchesagainstyourboss,ifyouwin,youlose,andifyoulose,youlose.Ifwelearnfromourmistakes,thengolfersarethemostlearnedpeopleonearth.SemiconductorYouwillneverwinthreememorygenerationsinarow.Asemiconductormanagercan’thelpbutbeanoptimist.Noperfectwaferiseverreproducible.Ifargumentsagainstyourboss,ifyouwin,youlose,andifyoulose,youlose.