项目管理概论课件

项

目

管

理

第二章

项目管理组织

魏康宁项目管理

第二章项目管理组织22.1项目管理组织概述2.2项目管理组织类型及特点2.3项目组织选择方法2.4案例分析22.1项目管理组织概述2.2项目管理组织类型及特点2.32.1项目管理组织概述2.1.1项目组织•组织——各种生产要素相结合的形式和制度。•项目组织——为完成特定的项目任务而建立，从事

项目具体工作的组织。

该组织是在项目生命周期内临时组建的，只是为了

完成特定的项目目标而组建的。组织结构、组织形式工作制度、工作规则32.1项目管理组织概述2.1.1项目组织组织结构、组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织一般组织的特点项目及项目管理项目管理组织5项目组与常规小组区别常规小组项目小组成员永久领导者对成员有奖惩权可能只涉及一种专业没有严格的时间表成员可能是通才成员暂时弱多专业遵循严格路径实现目标通常是技术专家，并非通才5项目组与常规小组区别常规小组项目小组成员永久成员暂时62.1.2项目组织的特点项目组织具有生命周期

项目组织随着项目而建立、

发展

和解散项目组织具有柔性

项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议

等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界项目组织具有适应项目一次性的特点

改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织项目组织讲求专业化

项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题项目组织注重权威和统一指挥62.1.2项目组织的特点72.1.3组织机构——项目组织机构的特征组织目标单一工作内容庞杂项目组织是一个临时性机构项目组织应精干高效项目经理是项目组织的关键项目组织的目标明确：进度快，质量好，费用省。工作内容十分庞杂：纵向得和上下级协调，横向要妥善处理各类管理随开发建设项目设立，项目完成后，项目组织的使命结束，因而随之解散。组织体系要精干，成员少而精，讲求实效。项目经理负责制，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键。72.1.3组织机构——项目组织机构的特征组织目标单一工作82.1.3组织机构——项目组织机构的设置原则有效管理幅度原则责权对等原则人职匹配原则命令统一原则效果与效率原则82.1.3组织机构——项目组织机构的设置原则有效管理幅度9项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系买卖交易关系行政监督与管理竞争与协作同公司内部有关部门的关系隶属领导关系经济协作关系竞争协作关系要根据不同工作关系的客观性采用不同的处理方法；树立一切为用户服务的观念；协作的原则。2.1.4项目组织环境9项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系要根据不同工作10前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规范阶段10前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规11项目组织发展各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术形成阶段包容性防卫意识，测试边界，不显示个人，礼貌成员关注于共性，项目指导，项目介绍依赖于某些人扮演团队领导的角色，建立共同的目标，建立团队工作模式，建立团队的边界磨合阶段冲突建立团队运作规则，建立工作秩序，冲突出现，敌意，寻找威信，权力明确决策过程，权力和影响力问题出现明确团队成员的角色，建立明确的信息交流模式，在团队内部解决冲突和问题11项目组织发展各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队12阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术规范阶段相互影响互相合作团队凝聚，共享信息，敌意减少，开放交流，团队间接受目标、意见、价值和期望开发职能性的工作关系，共享责任的意识，建立团队的和谐团队成员组织在一起为项目的目标共同努力，分享领导意识就，建立影响力和权力表现阶段解散阶段信任，高效分别成长，协作，自由交流，共享权力，彼此间相互依赖，不拘礼节感到分别的迫切，感到失落感，通过玩笑来否认这种感觉，团队成员有成就感高效，创造力，分享对事物的处理权，评估团队成员的表现一般表现团队成员很开放，并愿意相互帮助更加体现相互间的帮助12阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术规范相互影响13高

工作绩效和团队精神

低形成磨合规范团队精神表现解体工作绩效时间项目组织发展各个阶段的功能水平示意图13高工作绩效和团队精神低形成142.2项目管理组织类型及特点2.2.1职能式组织结构总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调142.2项目管理组织类型及特点2.2.1职能式组织结构15市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例115市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产16会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长

副组长：市财政局副局长

市监察局副局长

市建设局副局长

会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部

副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华

物业管理部

保卫部

办公室

办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例216会展中心工程建设协调领导小组董事长/何文才总经理/何文才17工程部

施工管理组组长：

副组长：

组员：

设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组

（强电、智能化）组长：

副组长：

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副组长：

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副组长：

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副组长：

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副组长：

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组长：

副组长：

组员：

17工程部施工管理组组长：18人员使用具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同部门的专业人员易于交流知识和经验保持项目的连续性职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径不关注客户利益工作方式有缺陷责任不明确与客户沟通较困难项目常常得不到好的对待项目成员积极性不高各职能部门间缺乏交流缺点优点2.2.1职能式组织结构的优缺点18人员使用具有较大的灵活性不关注客户利益缺点优点2.2.1192.2.2项目式组织结构总经理Chiefmanager项目经理ProjectManager项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目协调192.2.2项目式组织结构总经理项目经理项目成员项目成员项目型组织结构案例项目型组织结构案例212.2.2项目式组织结构的优缺点项目经理对项目全权负责沟通途径简洁成员全职能够充分发挥团队精神决策速度快命令协调一致资源配置重复不适于规模小的企业聘用所用时间长对项目成员要求高项目结束以后成员安排困难容易造成组织规章制度执行上的不一致性缺点优点212.2.2项目式组织结构的优缺点项目经理对项目全权负责222.2.3矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目成员项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调222.2.3矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理职能部门23总经理Chiefmanager项目经理主管ManagerofProjectManagers员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调职能部门经理FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager2.2.3矩阵式组织结构——强矩阵式组织23总经理项目经理主管员工Staff项目成员项目成员项目242.2.3矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目主管ProjectManager项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调242.2.3矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理职能部25矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113125矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与26执行主管进度控制部采购管理部投资控制部质量控制部人事管理部财务管理部安全控制部合同管理部项目部1项目部2项目部3项目部n26执行主管进度控制部采购管理部投资控制部质量控制部人事管理27项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul27项目A项目B项目C矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项282.2.3矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点可以分享各部门的人才储备减少项目组织成员的忧虑反应快捷灵活增加决策层对项目的信任平衡资源以保证多个项目的完成应用广泛权力均衡使工作收到影响容易使项目经理之间产生矛盾项目与职能部门的权责不清违反了命令单一性的原则缺点优点282.2.3矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点权力均2.2.4虚拟组织虚拟组织是几个组织的联合，目的是为顾客创造新的产品或服务。这种结构往往由一个核心企业或由几个核心企业组成。核心企业协调网络交流并利用一群供应商、合作制造商、装配商和其他合作者将产品送到客户手上。2.2.4虚拟组织虚拟组织是几个组织的联合，目的是虚拟组织山地车虚拟项目

虚拟组织山地车虚拟项目虚拟组织的优点最显著的是降低成本。项目能够得到高水平的专业人员和技术。有更大的灵活性。虚拟组织的优点最显著的是降低成本。虚拟组织的缺点不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别是当项目要求紧密合作和互相适应时。可能会对项目失去控制。更容易产生人际冲突。虚拟组织的缺点不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别33案例：波音公司—以波音777项目为例

波音777是美国波音公司研制的双发宽体客机。1990年10月29日正式起动；

1994年6月12日第1架波音777首次试飞；1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；

1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。33案例：波音公司—以波音777项目为例波音777是34

34

35产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音747－100／－200相同．耗油量减少1/3，维护费用降低40％。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。35产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音74736项目背景市场竞争----Airbus市场细分竞争优势行程舒适度效率灵活性36项目背景市场竞争----Airbus行程舒适度效率灵活性37波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示时间定购数量交货飞机数量目前状态7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已经退役（1973）已经退役（1983）生产中生产中生产中生产中生产中37波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示定购数量38波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）7077277377477577677773639344445485438波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）707339

波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司。

它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。设计特点39波音777在大小和航程上介于B767-300和B740波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队（设计－建造团队）特点40波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队特点41飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造团队简图41飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的.

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素43启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能力5）组织创新6）全员的创新意识……….43启示44进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不连续性5)……….44进一步改进的方面1)职业路线问题452.3项目组织机构选择方法2.3.1项目组织结构设计项目组织结构设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、工作任务划分为不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门同时确定各部门的职责与权限。组织结构设计原则：目标性原则；精干高效原则；业务系统化管理原则；指挥统一原则；利于控制原则;管理幅度原则；——邱格纳斯公式452.3项目组织机构选择方法2.3.1项目组织结构设计46管理幅（跨）度是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。跨度N与工作接触关系系数C的关系公式：C=N（2N-1+N-1）几何级数关系，当N=10，C=521046管理幅（跨）度是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。47管理跨度与管理层次按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少

47管理跨度与管理层次48组织结构比较48组织结构比较49采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化，项目控制困难。2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。4)最低层与最高层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。5)造成项目组织低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。6)常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一惯性。

49采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题50采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题矩阵式的项目组织形式和现代信息技术的应用可以大大地增加管理跨度，一个组织可以同时同步管理几十项目或子项目，组织变得扁平化。现代大型特大型的项目，以及项目型企业的组织一般都是扁平化的。这种组织灵活、结构层次少，有许多优点。宽跨度组织的缺点：1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。2)高层有失控的危险。3)必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。4）由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效的项目管理系统。50采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题512.3.1项目组织结构设计组织结构设计的内容：系统的结构、组织规划和系统内流程的设计。A.系统的结构：1.分析项目本身的结构，即分析项目的组成以及各组成部分的联系。

！

项目的分解过程也是项目目标和资源的分解过程，这种分解的方式也成为项目分解结构（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析项目利益相关者之间的联系，研究构成模式，对组织联系进行模式设计。B.组织规划设计：根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，部门如何有机地联系和协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。C.系统内流程设计：信息关系和物质关系512.3.1项目组织结构设计组织结构设计的内容：系统的结522.3.1项目组织结构设计项目组织设计的依据：A.项目的环境：宏观环境和微观环境B.项目的目标：1.项目目标的优先次序2.项目目标的层次性3.项目目标的阶段性522.3.1项目组织结构设计项目组织设计的依据：53项目构思项目构思投资、费用估算质量要求项目进度规划投资预算质量要求项目进度计划及初步工作资金流量预算质量技术要求和标准进度计划和详细工作计划项目预算及资金使用计划工作手册及描述书项目发起人

决策者

上层管理者

基层管理

实施人员53项目构思项目构思投资、费用估算质量要求项目进度规划投资预542.3.2项目组织结构模式的选择——主要项目组织结构特征强矩阵组织：项目经理权利>职能经理权利平衡矩阵组织：项目经理权利=职能经理权利弱矩阵组织：项目经理权利<职能经理权利职能性弱矩阵式强矩阵式平衡矩阵式项目型职能经理权限项目经理权限大大小小542.3.2项目组织结构模式的选择——主要项目组织结构特55

组织形式特征职能式

矩阵式

项目式

弱

平衡

强项目经理的权限很少或没有

有限

小到中等中到大等很高甚至全权全职人员的比例几乎没有0——25％15——60％50——95％85——100％项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职主要项目组织结构的特征55组织形式562.3.2项目组织结构模式的选择列出与每个成果相关的主要任务确定项目要完成的主要成果确定负责完成每项任务的职能部门，考虑如何将这些任务集成

考虑具体完成每项任务的人员需要的资格、技能，以及涉及的客户，考虑公司的内外部环境因素1234562.3.2项目组织结构模式的选择列出与每个成果相关的主57案例某公司是一家手提电脑的生产企业，现在的任务是：设计、生产、销售便携式个人电脑项目的关键任务组织单元1描述产品需求2设计硬件、做初步测试3筹备硬件生产4建造生产线5进行小批量生产，质量和可靠性检测6编写（或采用已有的）操作系统7测试操作系统8编写（或采用已有的）应用软件市场部、研发部研发部研发部生产部生产部软件开发部质保部软件开发部57案例某公司是一家手提电脑的生产企业，现在的任务是：设58项目的关键任务组织单元9测试应用软件10编写所有文档、包括应用手册11建立服务体系、包括备件、手册12制定营销计划13准备促销演示质保部软件开发部市场部市场部市场部任务分类设计、生产、测试硬件设计、编制、测试软件建立生产和服务体系营销策划58项目的关键任务组织单元9测试应用软件质保部任务分类59项目需求的子系统设计软件、硬件小组测试软件、硬件小组组织硬件生产的小组营销策划小组文档编写小组行政小组职能式组织结构？项目式组织结构？59项设计软件、硬件小组职能式组织结构？60案例分析

背景：1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。60案例分析背景：61已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？（职能型结构）61已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法62新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？62新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构63项目管理组织的重组面向全国的项目管理组织三位项目主任系统支持部门行政支持部门63项目管理组织的重组面向全国的项目管理组织三位项目主任系统64项目管理者的职业化道路受训者：接受6个月项目管理培训；成本/进度分析工程师：担任6-18个月项目经理助理，直接向项目经理负责；现场经理：负责一个大型项目，向大项目经理汇报；小项目经理：独立负责一个100-300万美元项目；项目经理：负责300-2500万美元项目；大项目经理：负责2500万美元以上项目64项目管理者的职业化道路受训者：接受6个月项目管理培训；项

目

管

理

第二章

项目管理组织

魏康宁项目管理

第二章项目管理组织662.1项目管理组织概述2.2项目管理组织类型及特点2.3项目组织选择方法2.4案例分析22.1项目管理组织概述2.2项目管理组织类型及特点2.672.1项目管理组织概述2.1.1项目组织•组织——各种生产要素相结合的形式和制度。•项目组织——为完成特定的项目任务而建立，从事

项目具体工作的组织。

该组织是在项目生命周期内临时组建的，只是为了

完成特定的项目目标而组建的。组织结构、组织形式工作制度、工作规则32.1项目管理组织概述2.1.1项目组织组织结构、组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织一般组织的特点项目及项目管理项目管理组织69项目组与常规小组区别常规小组项目小组成员永久领导者对成员有奖惩权可能只涉及一种专业没有严格的时间表成员可能是通才成员暂时弱多专业遵循严格路径实现目标通常是技术专家，并非通才5项目组与常规小组区别常规小组项目小组成员永久成员暂时702.1.2项目组织的特点项目组织具有生命周期

项目组织随着项目而建立、

发展

和解散项目组织具有柔性

项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议

等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界项目组织具有适应项目一次性的特点

改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织项目组织讲求专业化

项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题项目组织注重权威和统一指挥62.1.2项目组织的特点712.1.3组织机构——项目组织机构的特征组织目标单一工作内容庞杂项目组织是一个临时性机构项目组织应精干高效项目经理是项目组织的关键项目组织的目标明确：进度快，质量好，费用省。工作内容十分庞杂：纵向得和上下级协调，横向要妥善处理各类管理随开发建设项目设立，项目完成后，项目组织的使命结束，因而随之解散。组织体系要精干，成员少而精，讲求实效。项目经理负责制，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键。72.1.3组织机构——项目组织机构的特征组织目标单一工作722.1.3组织机构——项目组织机构的设置原则有效管理幅度原则责权对等原则人职匹配原则命令统一原则效果与效率原则82.1.3组织机构——项目组织机构的设置原则有效管理幅度73项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系买卖交易关系行政监督与管理竞争与协作同公司内部有关部门的关系隶属领导关系经济协作关系竞争协作关系要根据不同工作关系的客观性采用不同的处理方法；树立一切为用户服务的观念；协作的原则。2.1.4项目组织环境9项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系要根据不同工作74前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规范阶段10前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规75项目组织发展各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术形成阶段包容性防卫意识，测试边界，不显示个人，礼貌成员关注于共性，项目指导，项目介绍依赖于某些人扮演团队领导的角色，建立共同的目标，建立团队工作模式，建立团队的边界磨合阶段冲突建立团队运作规则，建立工作秩序，冲突出现，敌意，寻找威信，权力明确决策过程，权力和影响力问题出现明确团队成员的角色，建立明确的信息交流模式，在团队内部解决冲突和问题11项目组织发展各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队76阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术规范阶段相互影响互相合作团队凝聚，共享信息，敌意减少，开放交流，团队间接受目标、意见、价值和期望开发职能性的工作关系，共享责任的意识，建立团队的和谐团队成员组织在一起为项目的目标共同努力，分享领导意识就，建立影响力和权力表现阶段解散阶段信任，高效分别成长，协作，自由交流，共享权力，彼此间相互依赖，不拘礼节感到分别的迫切，感到失落感，通过玩笑来否认这种感觉，团队成员有成就感高效，创造力，分享对事物的处理权，评估团队成员的表现一般表现团队成员很开放，并愿意相互帮助更加体现相互间的帮助12阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术规范相互影响77高

工作绩效和团队精神

低形成磨合规范团队精神表现解体工作绩效时间项目组织发展各个阶段的功能水平示意图13高工作绩效和团队精神低形成782.2项目管理组织类型及特点2.2.1职能式组织结构总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调142.2项目管理组织类型及特点2.2.1职能式组织结构79市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例115市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产80会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长

副组长：市财政局副局长

市监察局副局长

市建设局副局长

会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部

副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华

物业管理部

保卫部

办公室

办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例216会展中心工程建设协调领导小组董事长/何文才总经理/何文才81工程部

施工管理组组长：

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设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组

（强电、智能化）组长：

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副组长：

组员：

17工程部施工管理组组长：82人员使用具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同部门的专业人员易于交流知识和经验保持项目的连续性职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径不关注客户利益工作方式有缺陷责任不明确与客户沟通较困难项目常常得不到好的对待项目成员积极性不高各职能部门间缺乏交流缺点优点2.2.1职能式组织结构的优缺点18人员使用具有较大的灵活性不关注客户利益缺点优点2.2.1832.2.2项目式组织结构总经理Chiefmanager项目经理ProjectManager项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目协调192.2.2项目式组织结构总经理项目经理项目成员项目成员项目型组织结构案例项目型组织结构案例852.2.2项目式组织结构的优缺点项目经理对项目全权负责沟通途径简洁成员全职能够充分发挥团队精神决策速度快命令协调一致资源配置重复不适于规模小的企业聘用所用时间长对项目成员要求高项目结束以后成员安排困难容易造成组织规章制度执行上的不一致性缺点优点212.2.2项目式组织结构的优缺点项目经理对项目全权负责862.2.3矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目成员项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调222.2.3矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理职能部门87总经理Chiefmanager项目经理主管ManagerofProjectManagers员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调职能部门经理FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager2.2.3矩阵式组织结构——强矩阵式组织23总经理项目经理主管员工Staff项目成员项目成员项目882.2.3矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目主管ProjectManager项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调242.2.3矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理职能部89矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113125矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与90执行主管进度控制部采购管理部投资控制部质量控制部人事管理部财务管理部安全控制部合同管理部项目部1项目部2项目部3项目部n26执行主管进度控制部采购管理部投资控制部质量控制部人事管理91项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul27项目A项目B项目C矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项922.2.3矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点可以分享各部门的人才储备减少项目组织成员的忧虑反应快捷灵活增加决策层对项目的信任平衡资源以保证多个项目的完成应用广泛权力均衡使工作收到影响容易使项目经理之间产生矛盾项目与职能部门的权责不清违反了命令单一性的原则缺点优点282.2.3矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点权力均2.2.4虚拟组织虚拟组织是几个组织的联合，目的是为顾客创造新的产品或服务。这种结构往往由一个核心企业或由几个核心企业组成。核心企业协调网络交流并利用一群供应商、合作制造商、装配商和其他合作者将产品送到客户手上。2.2.4虚拟组织虚拟组织是几个组织的联合，目的是虚拟组织山地车虚拟项目

虚拟组织山地车虚拟项目虚拟组织的优点最显著的是降低成本。项目能够得到高水平的专业人员和技术。有更大的灵活性。虚拟组织的优点最显著的是降低成本。虚拟组织的缺点不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别是当项目要求紧密合作和互相适应时。可能会对项目失去控制。更容易产生人际冲突。虚拟组织的缺点不同组织的专业人员间的协调将非常有挑战性，特别97案例：波音公司—以波音777项目为例

波音777是美国波音公司研制的双发宽体客机。1990年10月29日正式起动；

1994年6月12日第1架波音777首次试飞；1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；

1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。33案例：波音公司—以波音777项目为例波音777是98

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99产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音747－100／－200相同．耗油量减少1/3，维护费用降低40％。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。35产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音747100项目背景市场竞争----Airbus市场细分竞争优势行程舒适度效率灵活性36项目背景市场竞争----Airbus行程舒适度效率灵活性101波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示时间定购数量交货飞机数量目前状态7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已经退役（1973）已经退役（1983）生产中生产中生产中生产中生产中37波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示定购数量102波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）7077277377477577677773639344445485438波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）7073103

波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司。

它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。设计特点39波音777在大小和航程上介于B767-300和B7104波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队（设计－建造团队）特点40波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队特点105飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造团队简图41飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的.

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素107启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能力5）组织创新6）全员的创新意识……….43启示108进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不连续性5)……….44进一步改进的方面1)职业路线问题1092.3项目组织机构选择方法2.3.1项目组织结构设计项目组织结构设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、工作任务划分为不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门同时确定各部门的职责与权限。组织结构设计原则：目标性原则；精干高效原则；业务系统化管理原则；指挥统一原则；利于控制原则;管理幅度原则；——邱格纳斯公式452.3项目组织机构选择方法2.3.1项目组织结构设计110管理幅（跨）度是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。跨度N与工作接触关系系数C的关系公式：C=N（2N-1+N-1）几何级数关系，当N=10，C=521046管理幅（跨）度是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。111管理跨度与管理层次按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少

47管理跨度与管理层次112组织结构比较48组织结构比较113采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化，项目控制困难。2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。4)最低层与最高层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。5)造成项目组织低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。6)常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一惯性。

49采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题114采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题矩阵式的项目组织形式和现代信息技术的应用可以大大地增加管理跨度，一个组织可以同时同步管理几十项目或子项目，组织变得扁平化。现代大型特大型的项目，以及项目型企业的组织一般都是扁平化的。这种组织灵活、结构层次少，有许多优点。宽跨度组织的缺点：1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。2)高层有失控的危险。3)必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。4）由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效的项目管理系统。50采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题1152.3.1项目组织结构设计组织结构设计的内容：系统的结构、组织规划和系统内流程的设计。A.系统的结构：1.分析项目本身的结构，即分析项目的组成以及各组成部分的联系。

！

项目的分解过程也是项目目标和资源的分解过程，这种分解的方式也成为项目分解结构（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析项目利益相关者之间的联系，研究构成模式，对组织联系进行模式设计。B.组织规划设计：根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，部门如何有机地联系和协调，共同为实现项目目标而各